Совершенствование организационной структуры службы персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Объектом исследования в данной курсовой работе является Служба персонала компании ООО «Фаэтон Сеть Номер 1» г. Санкт-Петербурга, которая функционирует в сфере оптовой и розничной торговли нефтепродуктами.

На данном этапе предприятие ООО «Фаэтон Сеть Номер 1» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Во многом достигнутые результаты обусловлены наличием подходящей организационной структуры, позволяющей осуществлять качественное и эффективное управление. Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия.

Предметом исследования послужила существующая организационная структура одного из немаловажных подразделений компании, а именно Службы персонала.

Целью данного исследования является ознакомление с подходами к совершенствованию организационной структуры Службы персонала на примере конкретной организации (ООО «Фаэтон Сеть Номер 1»).

Задачи данной курсовой работы заключаются в изучении существующей организационной структуры в отделе, предложении комплекса мер по повышению эффективности системы управления, исследовании систем коммуникации в подразделении, проведении SWОT - анализа деятельности отдела, проведении структурирования проблемного поля данного подразделения компании и предложении оптимального направления использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения существующих проблем.

отдел организационный персонал структура

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

ООО «Фаэтон Сеть Номер 1»» - первая частная компания в Санкт-Петербурге, развивающая собственную сеть АЗС. С момента образования в 1991 году компания прошла большой путь и в настоящее время уверенно удерживает позиции в тройке лидеров топливного рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Стратегическая цель компании - создать сеть АЗС федерального масштаба. Уже к 2010 году «Фаэтон Сеть Номер 1» планирует нарастить сеть АЗС до 230 станций в 13 регионах России, включая Москву.

Сегодня общее количество АЗС компании в Санкт-Петербурге насчитывает более 70. В наличном сегменте доля рынка по Санкт-Петербургу и Лен области составляет 18-20%, в корпоративном сегменте - порядка 25%. Поставщиками топлива компании являются ведущие нефтеперерабатывающие заводы России. «Фаэтон Сеть Номер 1» имеет возможность гибко реагировать на изменения условий поставок и гарантировать клиентам отличное качество топлива по конкурентоспособной цене. Кроме торговли топливом через сеть АЗС компания предлагает комплексные оптовые поставки нефтепродуктов по всей территории России, а также услуги по доставке дизельного топлива в загородные дома и коттеджи.

Общее количество персонала компании составляет приблизительно 1500 человек, из них офисные сотрудники - 300 человек и линейный персонал АЗС (Автозаправочные станции) - 1200 человек.

Сотрудниками Службы персонала на сегодняшний день являются 15 человек. Во главе отдела стоит Директор Службы, который подчиняется непосредственно Генеральному директору компании. В свою очередь Служба персонала делиться на три подотдела: Отдел подбора и адаптации, Отдел кадров и Учебный центр, каждым из которых руководит отдельный Менеджер.

1.2 Миссия организации

Шаг первый и главный - необходимо сформулировать миссию отдела.

Подходить к этому надо серьезно. Работа над формулированием миссии способствует единению внутри отдела, созданию корпоративного духа.

Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

Принимая стратегическое решение, надо думать о том, насколько оно соответствует миссии организации.

· Миссия может быть сформирована в виде одного предложения. Как правило, чем более крупной является компания, тем более детально разрабатывается ее миссия.

Содержание миссии Службы персонала определяется исходя из следующих пунктов.

Миссия выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме.

В основе миссии лежат задачи удовлетворения интересов и запросов компании.

Формулировка миссии содержит следующие элементы.

Какую основную функцию выполняет отдел в рамках своей организации.

Задачи отдела с точки зрения его компетенции.

Таким образом, миссия Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1» заключается в обеспечении компании квалифицированным персоналом для формирования и развития коллектива профессионалов - единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей предприятия.

Я считаю, что миссия отдела сформулирована правильно, так как она полностью отвечает потребностям компании, и выполнение задач обозначенных в миссии гарантирует полное удовлетворение интересов и запросов компании (касаемо персонала и всего что с ним связано).

1.3 Структура целей организации

Исходя из числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связанными между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия «дерево» теории графов и имеет следующие особенности:

имеется одна - единственная вершина - «корень» дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, находятся вершины, имеющие подвершины - «листья» дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели - средства или мероприятия).



Рисунок 1. Структура целей Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1»

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

2. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ - это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.

SWOT-анализ может использоваться для характеристики: (а) организации в целом, (б) отдельного структурного подразделения организации, (в) конкретного бизнес-процесса.

SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

Strength - сильные стороны,

Weakness - слабые стороны,

Opportunities - возможности,

Treatment - опасности (риски).

Цель SWOT-анализа Службы персонала заключается в использовании объективной информации для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала Службы персонала. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

SWOT-анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к Службе персонала.

2.1 Анализ внешней среды

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды. Угрозы, которые подстерегают компанию и возможности, которые ей предоставляются, все это присутствует именно во внешней среде.

Макросреда

Макросреда Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1» включает в себя следующие факторы: экономические, социальные, рынка труда в регионе, политические, научно-технического и технологического развития.

Экономические факторы. Для экономической среды Службы персонала характерны: такие экономические переменные как уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, спрос и предложение на рынке, уровень и динамика цен, появление новых компаний в регионе.

Социальные факторы. Для социальной среды Службы персонала характерны такие социальные переменные, как уровень образования, обычаи, наркомания, пьянство, убеждения и ценности.

Факторы рынка труда в регионе. К данной среде можно отнести уровень безработицы в регионе, уровень заработной платы и условий труда у работников в конкурирующих компаниях, возможности привлечения рабочей силы из других регионов Российской Федерации и из стран ближнего зарубежья.

Политические факторы. Внезапные изменения в политической ситуации в стране (например изменение федерального и местного законодательства) могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

Факторы научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы (мероприятий по привлечению персонала), управления, обучения, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Ближайшее окружение

Ближайшее окружение включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. В нашем случае ближайшим окружение Службы персонала является рабочая среда (т.е. ситуация в организации, в которой функционирует отдел), которая включает в себя следующие показатели:

Финансовые ресурсы организации: финансовые возможности компании в области развития персонала (бюджет, выделяемый на деятельность Службы персонала)

Человеческие ресурсы организации: динамика численности персонала в организации, структура персонала в организации, факторы влияющие на количественную и качественную характеристики персонала в организации, текущий уровень вакансий, привлекательность организации для кандидатов, факторы влияющие на текучесть персонала в организации.

Технические ресурсы организации: наличие техники, технологий и условий труда, отвечающих потребностям персонала, современность оборудования, программного обеспечения, средств связи.

Top-менеджмент организации: квалификация top-менеджеров организации; требования, предъявляемые top-менеджерами к Службе персонала; стиль руководства, используемый top-менеджерами организации; имидж службы персонала у top-менеджеров организации.

Организационная структура управления: взаимодействие Службы персонала со смежными подразделениями, влияние смежных подразделений на качество работы Службы управления персонала.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты Службы персонала могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.

Оценка внешних факторов - это определение новых возможностей и опасностей (угроз). Возможности определяют направления развития Службы персонала. Для оценки того, насколько реально превратить возможности в действительность руководитель службы должен ответить на ряд вопросов.

Возможно ли четко сформулировать и донести до top-менеджеров компании те выгоды, которые сулит каждая конкретная возможность?

Имеются ли у Службы персонала резервы и ресурсы, необходимые для реализации каждой конкретной возможности?

Сможет ли Служба персонала реализовать каждую конкретную возможность лучше внешних провайдеров?

Гарантируется ли экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны, и которые совпадают с перспективами, задачами и целями организации и Службы персонала.

Внешние опасности (угрозы) - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности Службы персонала. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные вызвать появление больших проблем в работе службы, требуют постоянного контроля и принятия мер по их нейтрализации. Чтобы избежать угроз, руководитель службы должен подготовить план действий на случай возникновения серьезных внешних угроз (опасностей).

Таблица 1. Внешние возможности и угрозы

№	Возможности	Угрозы
1	Привлечение иностранной рабочей силы (поможет закрыть вакансии на малопривлекательных должностях)	Появление новых конкурентов в регионе (грозит оттоком персонала)
2	Выгодное местонахождение организации (наличие рабочих мест во всех районах города)	Усиление преимуществ конкурентов (например, повышение заработной платы)
3	Высокое качество услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы (например, хорошо обученный персонал АЗС способствует привлечению новых клиентов за счет высокого качества обслуживания)	Циклические изменения потребностей в персонале из-за нестабильности рынка (массовые сокращения)
4	Использование новых источников привлечения персонала	Сокращение финансирования мероприятий проводимых Службой (может привести к затруднениям в области привлечения, мотивирования персонала и т.д.)
5	Взаимодействие с государственными структурами в привлечении персонала (Службы занятости, учебные заведения)	Изменения в Федеральном и местном законодательстве (например, изменение закона об использовании ин. раб. силы)
6	Увеличение безработицы в регионе (способствует привлечению новых кандидатов)	Ухудшение условий труда (например, изменение графика работы в связи с производственной необходимость, отмена организации питания в связи с финансовыми затруднениями)
7	Совершенствование социальной программы (способствует удержанию кадров и привлечению новых)

Таким образом, становиться, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на деятельность Службы персонала.

2. Анализ внутренней среды

Анализ внутренне среды Службы персонала является ключевым моментом в нашем исследовании, именно он поможет выявить возможные проблемы в существующей организационной структуре.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование нашей Службы.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон Службы персонала с целью определения сильных и слабых сторон отдела, представленных в таблице 2.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны службы персонала

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Развитая система управления персоналом	Устаревший регламент взаимодействия с другими подразделениями компании (регламент не менялся довольно давно, поменялись нек. функции, методы работы отдела, а многие сотрудники др. служб об этом ничего не знают)
2	Высокий уровень компетентности руководителя (см. квалификационную матрицу стр. 22)	Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам (год назад Служба была преобразована, появились новые должности, нек. должностные обязанности, ранее выполняемые одним сотрудником теперь распределены, но должностные инструкции до сих пор не пересмотрены)
3	Высокий уровень квалификации специалистов (см. квалификационную матрицу стр. 22)	Отставание от конкурентов в условиях оплаты труда (по результатам проведенного мониторинга заработных плат)
4	Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности (реализация различных мотивационных программ, конкурсов, акций)	Высокая текучесть линейного персонала (по результатам проведенного анализа в компании - 46%)
5	Наличие системы социальной защиты (ДМС, санаторно-курортное лечение, детские лагеря, льготное кредитование и т.д.)
6	Хорошие условия труда (нормированный график, предоставление питания, униформы и т.д.)
7	Положительная репутация компании, способствующая привлечению кандидатов (широко известный бренд)
8	Наличие Отдела обучения (возможность обучения новых сотрудников и повышение квалификации персонала без привлечения услуг со стороны)

Внутренняя среда нашей Службы имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых, в совокупности, определяет тот потенциал, и те возможности, которыми располагает отдел. Для полного анализа внутренней среды Службы персонала необходимо исследовать два наиболее важных среза: кадровый и организационный.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

При проведении анализа кадрового среза были выявлены следующие показатели: на предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; каждые полгода все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли; работают программа мотивации и социальной защиты персонала.

Анализируя организационный срез, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. Иерархия подчинения соблюдается. Существует четкое распределение прав и обязанностей, но должностные инструкции устарели и требуют незамедлительного пересмотра. Также весомой проблемой является устаревший регламент взаимодействия Службы персонала с другими подразделениями компании, который приводит к торможению развития отдела.

Делая выводы нужно отметить, что опыт проведения анализа внутренней среды зачастую показывает, что причина неудач иногда кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании, отдельных исполнителей процессов управления персоналом. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами и сотрудниками как на весьма существенный фактор внутренней среды.

Реализация организационной структуры

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации Организационная структура компании - это состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие.

Служба персонала компании ООО «Фаэтон Сеть Номер 1», численностью 15 человек, имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.



Рисунок 2. Организационная структура Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1»

Совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций управления персоналом - представляет собой Службу персонала.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей, либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Проанализируем существующую организационную структуру по следующим показателям:

1. Объём управления

Под объёмом управления будем понимать количество работников, непосредственно подчинённых менеджеру.

На нашем примере видно, что каждому менеджеру подчиняется, непосредственно не более 5-ти человек. И в соответствии с рекомендуемой нормой контроля (не больше 7-ми человек), это условие выполняется.

2. Иерархия

Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления.

В нашем случае - 2 уровня:

Директор Службы

Менеджеры подотделов

Данная структура является вертикальной, так как несколько уровней управления.

Считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней (развивается мобильность). В нашем случае уровней управления не много, следовательно, можно отметить как положительное качество.

3. Централизация-децентрализация

В данной организации прослеживается децентрализация. Практика показала, что децентрализация учёта обеспечивает более эффективно использовать рабочее время и ускоряет процесс работы, т.е. не затрачивается время на подписание документов Директора Службы, эта функция передана Менеджерам (каждому в своем подотделе).

4. Специализация

Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.

В данной организации круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом, в соответствии со своими должностными инструкциями.

5. Регламентация

Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого работника чётко регламентирована, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями.

6. Принцип единоначалия

В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает Директор Службы.

7. Коммуникации

Система коммуникации развита хорошо как в пределах выше представленной структуры, так и с другими структурными подразделениями компании. Примерами этого могут служить внутренняя телефонная сеть в целом по организации, компьютерная сеть.

Проанализировав функциональную и квалификационную матрицы, мы можем сделать выводы, что квалификации и профессиональные навыки сотрудников отдела полностью соответствуют выполняемым функциям, а также целям и миссии Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1».

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Рассмотрев существующую организационную структуру, SWOT-анализ для данной Службы, функциональную и квалификационную матрицы, мы можем отметить эффективность и существующие проблемы данной структуры, а также пути их решения.

Эффективность данной организационной структуры заключается:

в быстром осуществлении действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим

в рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей

в стабильности полномочий и ответственности

в единстве и четкости распорядительства

в оперативном принятии и выполнении решений

в высоком профессионализме сотрудников

в четком распределении функциональных обязанностей

в личной ответственности каждого сотрудника за результаты деятельности

Рассмотрим подробнее пути решения выявленных организационных проблем:

1. Действующий регламент взаимодействия Службы персонала со смежными подразделениями компании, на сегодняшний день не соответствует действительности. Например, раньше не существовала должность Менеджера отдела подбора и адаптации и руководители подразделений с заявкой на подбор обращались непосредственно к специалисту по подбору, при этом не забывали о разнице в статусах и, находясь за рамками своего отдела, пытались продолжать командовать, устанавливать свои сроки выполнения работ и т.д. Сейчас ситуация изменилась, но документально не оформлена. Поэтому, Менеджер отдела кадров, отвечающий за разработку внутренней регламентирующей документации, должен проанализировать существующие на сегодняшний день бизнес - процессы между отделами, выявить причины неэффективных коммуникаций и на базе этих данных построить новую систему взаимодействия подразделений в целях налаживания механизма оперативного взаимодействия сотрудников Службы персонала с остальными подразделениями компании.

2. На сегодняшний день, одним из основных показателей эффективной работы Службы персонала в компании, является оперативное закрытие появляющихся вакансий, но высокая текучесть персонала АЗС не позволяет выполнять данную функцию в полном объеме, специалисты по подбору просто не успевают закрывать вакансии. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Поэтому руководителю Службы необходимо как можно скорее создать «программу сохранения персонала», для этого уже было проведено анкетирование увольняющихся сотрудников с целью выявления причин ухода. Основными причинами являются: неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда.

С выявленными причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Для этого следует:

1. провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия, пересмотреть ставки там где это необходимо;

2. пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их; 3. сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест) компании с условиями труда конкурентов рынка, разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, организация мест для приема пищи и т.д.;

4. провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, в результате которого, можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда не удовлетворены сотрудники;

5. провести исследование мотивации сотрудников, тогда можно точно представлять, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Имеющиеся проблемы вполне решаемы, т.к. данная Служба персонала обладает всеми необходимыми для успешного устранения проблем ресурсами, а именно грамотным руководством, высококвалифицированными сотрудниками, достаточным финансированием (выделяемый бюджет на деятельность Службы персонала). Таким образом, мы видим, что проблемы лежат не в плоскости конкретной линейно - функциональной организационной структуры управления, а в плоскости существующих проблем в организации работы отдела.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что существующая организационная структура не нуждается в реорганизации, но руководству необходимо усилить контроль выполнения некоторых функций Службы.

Управление организацией и персоналом в частности - сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности компании в целом.

Заключение

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности организационной структуры и системы управления кадрами в Службе персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1».

Целями данного курсового проекта являлись: выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления Службы персонала ООО «Фаэтон Сеть Номер 1».

В курсовом проекте проделана следующая практическая работа:

определены миссия и цели организации;

проведен SWOT - анализ деятельности отдела;

проанализирована существующая организационная структура управления;

приведены практические рекомендации по усовершенствованию организационной структуры;

проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом.

В результате проведенной работы мы выявили, что существующая организационная структура полностью соответствует миссии, целям и задачам, возложенным на Службу персонала.

В заключение, хотелось бы подчеркнуть, что для эффективного управления Службе персонала необходимо помнить, что персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного сотрудника.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело» 1997. -702 с.

2. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

3. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

4. Теория организаций: Учебник, под. ред. Атаманчука Г.В. - М.: РАГС, 2007. - 451 с.

5. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник. - СПб., Питер, 2007. - 394 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

7. Магур. М. «Оценка персонала» // Управление персоналом. - №20. - 2007. - 12 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие - М.: ИНФРА - М, 2006. - 296 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2005. - 495 с.

11. Экономическая стратегия фирмы. под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература», 2005. - 54 с.

Размещено на Allbest.ru