Анализ и совершенствование организационной структуры ООО "Атлант"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РГПУ им. А.И. Герцена

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Анализ и совершенствование организационной структуры

ООО «Атлант»

Выполнил:

студент группы ЗМО 6-08

Родионов В.Ю.

Научный руководитель:

проф. Трапицын С.Ю.

Санкт-Петербург

2010

Содержание

Раздел 1. Определение миссии и целей организации

Глава 1. Общая характеристика организации

Глава 2. Миссия организации

Глава 3. Структура целей организации

Раздел 2. SWOT-анализ организации

Глава 1. Анализ внутренней среды

Глава 2. Анализ внешней среды

Глава 3. Матрица SWOT-анализа

Глава 4. Выводы из SWOT-анализа

Раздел 3. Процедурный анализ организации

Глава 1. Задачи ООО «Атлант»

Глава 2. Таблица распределения задач в ООО «Атлант»

Глава 3. Организационная структура ООО «Атлант»

Глава 4. Анализ подразделения «Производственный отдел»

Раздел 4. Совершенствование организационной структуры ООО «Атлант»

Список литературы

организационная структура миссия анализ

Раздел 1. Определение миссии и целей организации

Глава 1. Общая характеристика организации

Фирма «Атлант» - общество с ограниченной ответственностью (имеющей разрешение на стандартный набор видов деятельности, согласно уставу организации), расположена в городе Санкт-Петербург, по форме собственности является юридическим лицом. Фирма была создана в 2004 году для продажи оргтехники, комплектующих к ней и оказания услуг по ее обслуживанию. Фирма является официальным дилером одного из лидирующих производителей оргтехники, с которым у ООО «Атлант» заключен договор.

Глава 2. Миссия организации

Предоставление своим клиентам комплексного решения их потребностей в сфере обеспечения их организации необходимой оргтехникой и дальнейшее качественное обслуживание оргтехники.

Глава 3. Структура целей организации

Основной целью ООО «Атлант» является расширение перечня услуг компании для более полного удовлетворения потребностей клиентов и выход на новые сегменты рынка. Компания должна формировать хорошее впечатление у своих клиентов, за счет профессионализма и компетентности своих сотрудников, опыта работы в данном сегменте, превосходных технологических навыков и за счет превосходно организованного взаимодействия с партнерами.

Раздел 2. SWOT-анализ организации

Глава 1. Анализ внутренней среды

Таблица оценки потенциальных внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
1. Абсолютная компетентность в ключевых вопросах. 2. Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании. 3. Экономия на масштабах производства. 4. Умение избежать, хотя бы в некоторой мере, сильного давления со стороны конкурентов. 5. Большой опыт. 6. Превосходные технологические навыки. 7. Низкие издержки за счет экономии. 8. Хорошее впечатление со стороны партнеров.	1. Нет четкого стратегического направления развития. 2. Внутренние производственные проблемы. 3. Низкая производительность из-за нехватки времени на решение организационных вопросов. 4. Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов. 5. Плохая информированность на рынке о компании. 6. Слишком узкий ассортимент услуг. 7. Неудовлетворительная маркетинговая деятельность. 8. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии компании. 9. Высокая себестоимость производимых работ

Глава 2. Анализ внешней среды

Таблица оценки потенциальных внешних возможностей и угроз предприятию.

Потенциальные внешние возможности предприятия.	Потенциальные внешние угрозы предприятию.
1. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. 2. Вертикальная интеграция 3. Ослабление позиции фирм конкурентов. 4. Пути расширения перечня услуг, чтобы удовлетворить больше потребителей. 5. Появление новых технологий. 6. Новые технологии управления.	1. Выход на рынок новых конкурентов. 2. Медленный рост рынка. 3. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют. 4. Дорогостоящие законодательные требования. 5. Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия. 6. Растущая требовательность потребителей и поставщиков. 7. Изменение потребностей и вкусов покупателей. 8. Ухудшение платежеспособности населения.

Формируем четыре группы ситуаций:

СВ (сила - возможности) - самый благоприятный для организации квадрат, в котором приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды.

ВСл (возможности - слабость) - здесь указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей, при наличии у предприятия слабых сторон, и даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила - угрозы) - здесь на основе имеющихся сильных сторон, в условиях угроз со стороны внешней среды, указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СлУ (слабость - угрозы) - здесь, при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание), следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

Таблица оценки значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды.

Оценка сильных сторон	Оценка возможностей
Сила	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Возможность	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Абсолютная компетентность в ключевых вопросах.	8	0,3	2,1	Вертикальная интеграция.	9	0,2	1,8
Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании.	9	0,5	4,5	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	8	0,5	4,5
Экономия на масштабах производства.	8	0,4	2,4	Новые предложения со стороны финансовых организаций.	10	0,5	5,0
Умение избежать, хотя бы в некоторой мере, сильного давления со стороны конкурентов.	9	0,7	6,3	Ослабление позиции фирм конкурентов.	8	0,3	2,4
Большой опыт.	5	0,6	3,0	Появление новых технологий.	6	0,5	3
Превосходные технологические навыки.	8	0,8	6,4	Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворит больше потребителей.	7	0,7	4,9
Низкие издержки за счет экономии.	7	0,4	2,8	Внедрение информационных технологий.	8	0,7	5,6
Хорошее впечатление со стороны партнеров	9	0,8	7,2	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка.	10	0,7	7,0

Таблица оценки возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон.

Оценка возможностей	Оценка слабостей
Возможность	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Слабая сторона	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Увеличение спроса на услуги.	9	0,6	5,4	Нет четкого стратегического направления развития.	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция.	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы.	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления.	8	0,5	4,0	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения.	10	0,8	8,0
Расширение видов услуг.	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов.	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о компании.	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов.	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность.	4	0,6	2,4
Предложения со стороны финансовых организаций.	9	0,5	4,5	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии компании.	8	0,6	4,8

Таблица оценки имеющихся сильных сторон и угроз.

Оценка возможностей	Оценка угроз
Сила	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Угроза	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.	4	0,9	3,6	Выход на рынок новых конкурентов.	9	0,8	7,2
Улучшение отношений с поставщиками.	6	0,9	5,4	Медленный рост рынка.	6	0,8	4,8
Низкие издержки за счет экономии.	3	0,9	2,7	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.	5	0,9	4,5
Расширение видов услуг.	7	0,9	6,3	Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	8	0,6	4,8
Абсолютная компетентность в ключевых вопросах.	8	0,6	4,8	Растущая требовательность потребителей и поставщиков.	9	0,9	8,1
Превосходные технологические навыки.	8	0,7	5,6	Изменение потребностей и вкусов покупателе	8	0,5	4,0

Таблица оценка наихудшего сочетания факторов.

Оценка слабостей	Оценка угроз
Слабость	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка	Угроза	Значимость в баллах (0-10)	Вероятность наступления в течение года (0-1)	Результирующая оценка
Нет четкого стратегического направления развития.	9	0,8	7,2	Выход на рынок новых конкурентов.	9	0,8	7,2
Внутренние производственные проблемы.	7	0,8	5,6	Медленный рост рынка.	7	0,9	6,3
Низкая производительность из-за нехватки времени на решения.	10	0,8	8,0	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.	10	0,8	8,0
Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов.	7	0,5	3,5	Слишком узкий ассортимент услуг.	7	0,5	3,5
Плохая информированность на рынке о компании.	6	0,5	3,0	Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия.	6	0,5	3,0
Неудовлетворительная маркетинговая деятельность.	4	0,6	2,4	Растущая требовательность потребителей и поставщиков.	8	0,5	4,0
Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии компании.	8	0,6	4,8	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	7	0,8	5,6

Глава 3. Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности (О)	Угрозы У(T)
	I. Повышение спроса на услуги.	II. Льготы малым предприятиям в поддержку малого бизнеса.	III. Повышение таможенных тарифов.	IV. Усиление требований к качеству работ со стороны потребителей
1	2	3	4	5	6
Сила С(S)	Превосходные технологические навыки.	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка.	Новые предложения со стороны финансовых организаций.	Появление большого числа конкурентов.	Повышение себестоимости работ.
	Расширение видов услуг.	Увеличение тарифов на выполнение работ.	Исследование системы управления.	Появление новых технологий.	Использование программ развития и поддержки малого бизнеса.
	Абсолютная компетентность в ключевых вопросах.	Внедрение информационных технологий.	Формирование спроса на услуги.	Увеличение стоимости услуг.	Переход на качественно новый уровень работ.
Слабость Сл(W)	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения.	Внедрение новых технологий управления.	Внедрение новых технологий.	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.	Невозможн. компенсир. рост закупочных цен на комплектующ. за счет повышения цен на услуги.
	Нет четкого стратегического направления развития.	Новые маркетинговые стратегии.	Освоение новых видов деятельности.	Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие.	Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения.
	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	Организация новых точек по торговле и проведению сервисного обслуживания.	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	Выход на рынок новых конкурентов.

Глава 4. Выводы из SWOT-анализа

Проведенный анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные, первичные задачи:

1. Использование программ развития и поддержки мало бизнеса.

а) Освоение новых видов деятельности.

б) Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка.

в) Внедрение новых технологий.

2.Исследование системы управления.

а) Модернизация работы бухгалтерии.

б) Разработка функциональной схемы для тех. отдела.

в) Внедрение информационных технологий.

г) Перераспределение функций.

Раздел 3. Процедурный анализ организации

Глава 1. Задачи ООО «Атлант»

1. Оформление принятых на работу сотрудников.

2. Ведение документации.

3. Создание благоприятного климата внутри организации.

4. Поиск необходимых человеческих ресурсов.

5. Ведение бухгалтерии и налоговая отчетность.

6. Обеспечение организации необходимыми комплектующими.

7. Постоянное обновление ассортимента.

8. Анализ конкурентов на рынке подобных услуг.

9. Постоянное улучшение качества услуги.

10. Поиск новых клиентов.

11. Заполнение карточки налогоплательщика и регистрация в соцстрахе.

12. Учет поступления и расхода приобретаемых комплектующих.

Глава 2. Таблица распределения задач в ООО «Атлант»

1. Задача оформления принятых на работу сотрудников целиком лежит на главном бухгалтере.

Функции:

-Заполнение трудовой книжки.

-Осуществление отчислений в пенсионный фонд.

Участие в выполнении задачи

Неучастие в выполнении задачи

2. Задача ведения документации лежит на заместителе генерального директора, и некоторые документы находятся в архиве у производственного отдела (касающиеся покупки техники, сборки и комплектующих частей).

3. Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, работа сообща, высокие продажи и т. п. генеральному директору и заместителю генерального директора необходимо создать условия (климат), а именно: стимулирование работников как материально, так и морально - психологически, организовывать корпоративные вечеринки, создать благоприятную среду в производственных помещениях - оснащенность необходимой техникой и канцелярией.

4. В процессе поиска необходимых человеческих ресурсов участвуют генеральный директор и заместитель генерального директора. Здесь функции между исполнителями распределяются следующим образом:

	Генеральный директор	Заместитель генерального директора
Функции	Согласовать стоимость и объем выполняемых работ для последующего заключения договора.	Поиск необходимого по количеству человек и подходящего по специализации коллектива работников. Поиск необходимых комплектующих.

5. Выполнение задач ведения бухгалтерии и налоговой отчетности лежит на главном бухгалтере.

Функции, которые необходимы для выполнения этой задачи, включают в себя:

-Учет всех входящих документов;

-Выдача денежных средств на подотчет;

-Операции по использованию расчетного счета ООО «Атлант».

6. Выполнение задачи обеспечения организации необходимыми комплектующими распределяется, между заместителем генерального директора и производственным отделом, следующим образом:

	Заместитель генерального директора	Производственный отдел
Функции	Получение у главного бухгалтера необходимой суммы в подотчет. Поиск необходимых комплектующих.	Контроль качества и количества приобретаемых комплектующих.

7. Решение задачи постоянного обновления ассортимента лежит на заместителе генерального директора и отделе продаж. Отдел продаж делает отчеты о проделанной за месяц работе и отдает его заместителю генерального директора. Заместитель генерального директора составляет список наиболее продаваемых позиций и делает заявку на необходимые позиции.

8. Выполнение задачи анализа конкурентов на рынке подобных услуг распределяется, между генеральным директором и заместителем генерального директора, следующим образом:

	Генеральный директор	Заместитель генерального директора
Функции	Анализ информации о конкурентах. Корректировка стоимости услуг.	Поиск информации о конкурентах.

9. Выполнение задачи поиска новых клиентов распределяется, между генеральным директором, заместителем генерального директора и отделом продаж, следующим образом:

	Генеральный директор	Заместитель генерального директора	Отдел продаж
Функции	Договор с магазинами о предоставлении сведений клиентам о фирме ООО «Атлант».	Поиск клиентов через средства массовой информации.	Сбор информации на месте продаж.

10. Задача заполнения карточки налогоплательщика и регистрация в соцстрахе целиком лежит на главном бухгалтере.

11. Задача учета поступления и расхода приобретаемых комплектующих лежит на главном бухгалтере и заместителе генерального директора.

Функции:

-учет документов для налоговой отчетности.

-учет операций по балансу предприятия.

Глава 3. Организационная структура ООО «Атлант»

Глава 4. Анализ подразделения «Производственный отдел»

Из предыдущего описания видно, что самая большая доля функций по работе предприятия лежит на производственном отделе, где все операции выполняет заместитель генерального директора по производству. Проанализируем операцию подготовки отчета являющуюся важным звеном системы управления в подразделении. Для этого необходимо составить перечень документов действующих, в процедуре подготовки отчета, на основе которого, осуществляется контроль и корректировка производственных процессов.

Организационная структура включает три элемента:

1. Схема организационной процедуры.

2. Описание организационной процедуры.

3. Перечень документов действующих в организации.

1. Схема обратной связи на предприятии ООО «Атлант» с использованием отчета о проделанной работе:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Из схемы мы видим, какую роль играет в принятии управленческого решения отчет о проделанной работе и какую функцию выполняет в системе управления.

2. Описание организационной процедуры:

В процессе функционирования на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, по решению производственных задач и реализации миссии предприятия. Одним из таких документов можно считать план работы производственного отдела с указанием сроков и порядком формирования отчета о реализации услуги. Согласно этому документу первоначальная (базовая) информация о состоянии выполнения работ исходит от сотрудников производственного отдела, далее эта информация, передается заместителю генерального директора для формирования конечного отчета. В обязанности заместителя генерального директора входит сравнительный анализ происходящих процессов с графиком выполнения работ. График выполнения работ отражен в проекте работ, который находиться на хранении у главного бухгалтера вместе со всеми другими документами. Вид и содержание отчета оговорено в одном из разделов «Плана работы отдела», после того как отчет будет соответствовать требованиям, он передается генеральному директору для принятия решений по дальнейшему функционированию. На основании отчета генеральный директор проводит сравнение по расчетно-контрольным показателям, разрабатывает план для решения задач и корректировке дальнейших действий, что определяет наличие обратной связи на предприятии.

3. Перечень документов:

Название документа	№ документа
План работы отдела	1
Предварительный отчет о сделанной работе от производственного отдела	2
Инструкция по составлению отчета	3
Распоряжение генерального директора о подготовке отчета	5
Информация ООО «Атлант»	6
Требуемый отчет о проделанной работе	7
Приказ об изменении технологического цикла	8

Перечислим должности согласно штатному расписанию:

1. Генеральный директор.

2. Заместитель генерального директора по производству.

3. Главный бухгалтер.

4. Производственный отдел.

5. Отдел продаж.

4. Схема принятия решений в подразделении:

Далее перейдем к построению схемы принятия решений в подразделении, для анализа системы управления и поиска резервных возможностей в структуре распределения обязанностей, а также формирования нового решения по созданию альтернативной структуры.

5. Формирование отчета:



При рассмотрении схемы принятия решений в подразделении можно сделать вывод, что процедура сильно размыта из-за участия в ней всех сегментов административного и производственного ресурса, при этом нагрузка на заместителя генерального директора особенно высокая. Учитывая нагрузку на заместителя генерального директора и отрицательные последствия этого, необходимо перераспределить обязанности и функцию по выполнению отчета передать начальнику производственного отдела, а в обязанности заместителя генерального директора вменить лишь утверждение отчета.

6. Альтернативная схема принятия решений в подразделении:

Далее перейдем к построению схемы принятия решений в подразделении на основе выявленных недостатков и выполнения желательных условий для усовершенствования процедуры формирования отчета и реализации системы управления, для дальнейшего использования появившихся свободных функциональных возможностей в структуре распределения обязанностей.



Очевидным преимуществом новой системы принятия решений является отсутствие документа № 2 (Предварительный отчет производственного отдела), что естественно упрощает процесс формирования конечного отчета. Таким образом, можно ослабить нагрузку, с целью освобождения резервных временных ресурсов и направить их на решение задач, напрямую, связанных с производством. Другим не маловажным фактором является то, что в результате такого перераспределения освобождается от подготовки отчета заместитель генерального директора, т.е. из его обязанностей удаляется целая функция, благодаря чему становится возможным перспектива копирования производственного процесса на участке и достижения за счет этого возможности получения дополнительной прибыли на данной фазе производственного цикла.

Раздел 4. Совершенствование организационной структуры ООО «Атлант»

В процессе работы по исследованию системы управления ООО «Атлант», с целью усовершенствования структуры принятия решений и поиска резервных возможностей, мы использовали метод SWOT-анализа. Этот метод дает возможность оценить сильные и слабые стороны предприятия, используя информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценить возможности и угрозы, выявить приоритетные направления дальнейшего развития. С помощью этого анализа на основе дерева целей определить структуры внутри предприятия, которые нуждаются в дополнительном исследовании. Основными моментами можно считать:

· Использование программ развития и поддержки малого бизнеса

· Освоение новых видов деятельности;

· Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка;

· Внедрение новых технологий отделки и ремонта.

Это то, что касается внешних факторов влияющих на функционирование предприятия. Но любое предприятие необходимо рассматривать в системе, то есть реагирование на внешние факторы не может быть полным при неэффективной работе внутренней составляющей. Исходя из этого, мы делаем рекомендации по проведению мер по переустройству структуры управления, а именно:

· Разработка функциональной схемы для технического отдела.

· Внедрение информационных технологий для целей разработки и оформления документации.

· Перераспределение функций.

SWOT-анализ подвел нас к проведению исследования системы управления, так как решением может быть лишь альтернативная система управления. Для этого мы использовали логико-интуитивный метод исследования систем управления и, подводя итог, можно сказать, что цель работы была достигнута. Но данная работа и входящий в нее анализ носит весьма условный характер, так как для реальной оценки работы организации недостаточно разобрать только одну схему производственной процедуры, например, такой как подготовка отчета. Для решения реальных задач исследователям необходимо анализировать комплекс производственных процедур на всех стадиях производственного процесса. Только после этого можно с уверенностью говорить о том, какие преобразования в действительности необходимы на предприятии, и какие резервные возможности руководство организации получает от проведения таких исследований.

Список литературы

1. Короткова Э.М. Исследование систем управления. - М.: Инфра-М, 2003

2. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2008

3. Пригожин А.И. Современная социология организации: - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995

4. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. - Экзамен, 2002 - 384 с.

5. Мыльник В.В. Исследование систем управления. - М.: Академ. Проект, 2003

6. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, 2000.

Размещено на Allbest.ru