Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия ООО "Бомон Северо-Запад"

Размещено на http://www.allbest.ru/

РГПУ им. Герцена

Курсовой проект

Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия ООО «БОМОН Северо-Запад»

Студентки 2 курса

группы ЗМО 6-08

Быковой Е.Ю.

2010 год

Содержание:

управление торговля организационный портфельный миссия

1. Определение миссии и цели организации

1.1 общая характеристика организации

1.2 миссия организации

1.3 структура целей организации

2. SWOT-анализ организации

2.1 анализ внешней среды организации

2.2 анализ внутренней среды организации

2.3 Реализация организационной структуры

3. Портфельный анализ организации

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

1. Определение миссии и цели организации

Предметом данного исследования является действующее в Санкт-Петербурге предприятие ООО «БОМОН Северо-Запад». История данной организации занимает 15-летний период, начиная от численности в 3 штатных единицы и заканчивая сетью розничных магазинов. Мы рассмотрим период деятельности за 2009 год.

1.1 Общая характеристика организации

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления

Основная деятельность организации - оптовая и розничная торговля товарами различного назначения, в данном случае в качестве основного товара выбрано бытовое и профессиональное уборочное оборудование одного бренда, организация является официальным дилером бренда «Керхер». Организация имеет склад, офис, ремонтную мастерскую и 4 магазина розничной торговли.

Структура организации делится на 4 основные группы:

1- общее руководство рабочим процессом и администрирование

2- бухгалтерское сопровождение деятельности - собственно бухгалтерия

3- штат сотрудников, непосредственно осуществляющих торговую деятельность - менеджеры по продажам, продавцы

4- сервисный центр - служба по гарантийному и постгарантийному обслуживанию проданного оборудования

Таким образом, характер нанимаемого персонала должен соответствовать каждой конкретной функции.

Руководящий административный отдел состоит из лиц осуществляющих общее руководство - руководитель, администратор, менеджер по персоналу.

Бухгалтерский отдел состоит из специалистов - главного бухгалтера, специалиста с экономическим образованием, помощника бухгалтера или финансового менеджера.

Торговый отдел разделен на 2 подотдела - оптовый (менеджеры по продажам) и розничный (продавца в магазинах).

Сервисный центр состоит целиком из технического персонала - инженеров и механиков.

1.2 Миссия организации

Для начала следует определить понятие миссии организации.

Миссия организации - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации. Миссия показывает - насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества.

Поскольку основная деятельность рассматриваемой нами компании - продажа и последующее обслуживание чистящего и моющего оборудования, то и миссию организации можно определить как насыщение потребительского рынка качественной продукцией - оборудованием для уборки и поддержания чистоты в муниципальной сфере, производственных помещениях и в частном секторе. Поскольку данная продукция при ее использовании позволяет улучшить качество труда (чистые помещения), качество производимого продукта (чистота на производстве), качество жизни (чистота в жилых помещениях), можно расширить понимание миссии - как создание условий для работы и отдыха населения, соответствующих современным экологическим требованиям.

1.3 Структура целей организации

Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Цели организации могут быть классифицированы следующим образом:

Стратегические - главные

Оперативные - частные

Тактические - текущие

К стратегическим целям нашей организации следует отнести продвижение продаваемого бренда как производителя наиболее качественных и надежных товаров в сфере уборки и поддержания чистоты.

К оперативным целям организации следует отнести постоянное и тщательное изучение рынка, конкурирующих брендов, изучение потребительского спроса и разработка таких маркетинговых программ, которые бы смогли удовлетворять постоянно меняющуюся ситуацию на рынке. Например, наша организация реализует технику, производимую в Германии, качество которой основано на более чем 60-летнем опыте производства данной продукции. Конкуренты выводят на рынок аналогичную технику, но произведенную, например, в странах 3-го мира, качество которой значительно уступает немецкой, зато цена конкурентоспособна. В данной ситуации задачей сотрудников организации теоретически (во время переговоров) и практически (на презентациях и показах оборудования) доказать конечному потребителю преимущества своего бренда.

К тактическим целям организации следует отнести факторы непосредственного процесса формирования правильной техники продаж.

Для обеспечения успешного ведения бизнеса необходимы такие факторы, как поддержание необходимого складского запаса, наличие современного программного обеспечения для оперативной работы сотрудников и информационной поддержки, наличие рекламной поддержки, наличие технической поддержки (в нашем случае - организация сервисного обслуживания проданной техники, что является необходимым условием поддержания конкурентоспособности)

2. SWOT анализ

Таблица SWOT-анализа для нашей организации выглядит следующим образом:

2.1 Анализ внешней среды

Из приведенных в таблице данных видно, что организация находится в достаточно благоприятной внешней среде. У компании солидный опыт продаж, для продвижения продаж компания использует такие высокотехнологичные ресурсы, как интернет, компания имеет рекламную и информационную поддержку от партнера - производителя продукции. Компания успешно сочетает возможности коммерческих и некоммерческих ресурсов для создания своего имиджа. Однако, негативным фактором внешней среды является постоянно растущая конкуренция, непоследовательное и монополистское поведение основного партнера - поставщика продукции.

Конкурентов, которых можно разделить на 2 группы:

1- конкурирующие бренды - производители аналогичного по качеству продукта. Для преодоления конкуренции на рынке организация должна постоянно изучать ценовую и маркетинговую политику конкурентов, своевременно принимать меры по реализации собственной маркетинговой политики (акции, рекламные мероприятия и пр.), постоянно совершенствовать путем обучения своих сотрудников сравнительному анализу брендов, а также внедрения инноваций и технологий, которые постоянно обновляет партнер - поставщик продукции.

2 - конкуренты среди собственного бренда - другие субдилеры поставщика. Единственно возможным способом преодоления данной конкуренции является постоянное повышение качества услуг, быстрое удовлетворение потребностей клиента, повышение качества сервисных услуг, а также такие инструменты привлечения клиентов - как дисконтные и накопительные карты или другие дисконтные программы.

2.2 Анализ внутренней среды

К позитивным факторам внутренней среды организации следует отнести высокий профессионализм сотрудников, целеустремленность и высокая дисциплина. Кроме того, сотрудники проходят постоянное обучение и повышают свою квалификацию. Тем не менее, из-за наличия несовершенства в организационной структуре существует ряд внутренних угроз, которые препятствуют развитию - это ограниченная рекламная политика, отсутствие логистического звена, централизованное руководство организацией, которое препятствует немедленному и гибкому реагированию на меняющуюся ситуацию рынка. Совершенствование управления организацией мы рассмотрим в следующей главе.

2.3 Реализация организационной структуры

Структура данной организации приведена в таблице ниже.

Организационная структура выглядит следующим образом.

Таким образом, рассмотрим сначала недостатки организационной структуры данного предприятия.

1) генеральный директор выполняет чисто номинальную функцию, его основная цель - получение чистой прибыли от деятельности предприятия, его замещает только один сотрудник - финансовый директор.

2) на финансового директора возложено руководство всеми подразделениями фирмы, он управляет и бухгалтерией и торговым отделом, включая сервисный.

3) На предприятии отсутствует должность коммерческого директора.

4) На предприятии отсутствует отдел кадров как самостоятельная структура, эти функции выполняет начальник отдела продаж, что отвлекает его от основной цели его деятельности - эффективное повышение объема продаж.

5) На предприятии отсутствует отдел логистики, отчасти эти функции выполняет финансовый директор, отчасти начальник отдела продаж, отчасти сами менеджеры

6) В штате предприятия нет курьеров несмотря на то, что осуществляется активная доставка товаров клиентам.

Из данного анализа следует, что структура организации слишком централизована. То есть степень сосредоточения принятия решений находится в одних руках. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Централизованные организации, как правило, затратные, они медленно приспосабливаются к изменениям рынка, слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов. Работники такой организации не инициативны, пассивны и не могут эффективно действовать в условиях конкуренции.

Вторым серьезным недостатком рассматриваемой организации является неравномерное распределение обязанностей. Некоторые сотрудники занимаются как бы «не своим делом», выполняя функции отсутствующего в структуре звена. Например, начальник отдела продаж занимается логистикой и управлением персоналом, что отвлекает его от основной деятельности - управления торговым процессом - что является первостепенным фактором в получении прибыли и поддержании жизнеспособности организации. В его функции входит контроль как оптовой, так и розничной торговли, поскольку администратор розничной сети не имеет полномочий в принятии решений и не участвует в управлении магазинами. Финансовый директор контролирует бухгалтерию, но также ведет коммерческие переговоры, подписывает договора, участвует в планировании закупок, по сути одновременно выполняет функции отсутствующего коммерческого директора и практически не функционирующего генерального директора.

3. Портфельный анализ организации

Рассмотрим группы товаров, которые находятся в обороте предприятия.

Линейку продаваемой уборочной техники можно разделить на 2 группы - бытовая техника (для применения в домашнем хозяйстве частными лицами) и профессиональная техника (для применения на производстве и в коммерческих целях, т.е. для зарабатывания денег, например - клининг, автомойка). Кроме этого есть группа сопутствующих товаров - моющие средства. Помимо продажи товара предприятие оказывает услуги - ремонт оборудования, что является отдельным видом деятельности, территориально и организационно эта деятельность выделена.

Попробуем рассмотреть данные группы товаров на примере матрицы БКГ.

Наибольшей прибыльностью обладает профессиональная уборочная техника, т.н. «дойные коровы», у этой группы наиболее дорогая цена, наиболее высокая наценка, эти товары чаще всего покупают не штучно, а оптом - по несколько штук. Наиболее крупные агрегаты поставляются под заказ с завода, то есть нет необходимости содержать большой склад данного товара. Продается по рекламе через сеть Интернет и прямыми продажами через менеджеров. Эта группа товаров имеет высокую долю рынка и низкие темпы роста.

Бытовая уборочная техника («звезды») имеет больший количественный удельный вес в общем объеме продаж, прирост которго составляет от 40 до 50%. Продается через Интернет-магазины и непосредственно в розничных магазинах, требует поддержания значительного складского запаса для удовлетворения спроса. Номенклатурный ряд имеет сезонный характер. Спрос на данную группу товаров всегда постоянен. При высокой доли рынка сохраняются высокие темпы роста.

Моющие средства («собаки»)имеют самую маленькую долю в общем объеме продаж и небольшую долю рынка, узкую спецификацию, небольшую наценку. Ввиду присутствия огромного количества конкурирующих брендов по этому направлению почти не пользуются спросом.

Ремонтные работы («трудные дети») - при низкой доле рынка имеют высокие темпы роста и растущую востребованность услуг прямо пропорциональную количеству продаж продукта, требуют определенных вложений (аренда и содержание мастерской, специальный инструмент, энергозатраты), но являются прибыльными, привлекают дополнительных клиентов.

Таким образом, как видно на примере матрицы БКГ, организация уделяет достаточное внимание перспективным направлениям продукта, благодаря постоянному развитию розничной сети (за 2009 год организация открыла более 5-ти розничных точек продаж), поддержанию и совершенствованию менеджерского отдела (обучение персонала, тренинги и пр.)

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Проанализировав структуру построения данного предприятия, можно сделать ряд выводов и порекомендовать для более эффективной работы провести ряд изменений в структуре, а именно - децентрализацию структуры и введение дополнительных подразделений для более полного обслуживания бизнеса и целей организации.

Во-первых, в управленческом аппарате необходимо добавить должность коммерческого директора, который бы контролировал деятельность торгового отдела. Деятельность коммерческого директора включала бы в себя выполнение стратегических целей.

Во-вторых - необходимо добавить отдел логистики и рекламный отдел, что служило бы выполнению тактических текущих целей, без чего невозможно планомерное функционирование бизнеса.

В- третьих отдел продаж следует разделить на 2 отдела - оптовый и розничный, такое разделение обязанностей увеличит эффективность работы руководителей каждого из отделов.

Ввиду немногочисленности штата кадровый отдел создавать не имеет смысла, но функции менеджера по персоналу должны быть возложены на сотрудника одного из отделов, например - в финансовом отделе.

После реорганизации структура предприятия может выглядеть следующим образом.

Таким образом, мы разделили компанию условно на коммерческий и финансовый отдел. Коммерческий отдел занимается непосредственным управлением торговли и сопутствующих процессов - логистика, сервис, реклама. В ведении финансового отдела остается бухгалтерия и персонал. Мы также добавили должность экономиста, но рассматриваем ее лишь рекомендательно. Не исключено, что функции экономических прогнозов и расчетов может выполнять финансовый директор. Генеральный директор осуществляет общее стратегическое руководство компанией.

Преимущества предлагаемой структуры:

1. Благодаря делению организации на 2 самостоятельных, но связанных между собой подразделения - коммерческое и финансовое, генеральному директору проще и эффективней распределять обязанности в организации и следить за их выполнением. Он определяет задачи коммерческого и финансового отделов, ставя перед ними стратегические задачи, направленные на увеличение роста продаж и обеспечение бизнеса. Коммерческий директор напрямую распределяет обязанности в своем отделе, действуя, в первую очередь через начальника отдела продаж, который регулирует и направляет работу менеджера, начальника отдела розничной торговли, который занимается совершенствованием и развитием розничной сети. Финансовый отдел непосредственно управляет бухгалтерией предприятия и занимается экономическим анализом.

2. Система отчетности становится более прозрачной и структурированной, отчеты поступают по «вертикальному» принципу от руководителей подразделений, консолидируются у руководителей отделов и далее поступают на стол генерального директора. На основе поступивших детальных отчетов, генеральному директору остается сделать соответствующие выводы и принимать дальнейшие действия для эффективного решения стратегических целей организации.

3. С другой стороны не исключается возможность «горизонтального» взаимодействия структурных подразделений предприятия. Отдел логистики с одной стороны собирает информацию в отделе продаж, на основании которой прогнозирует складские запасы и загруженность службы доставки, с другой стороны осуществляет планирование закупок на основании финансовых возможностей предприятия по рекомендации финансового отдела. Подобное взаимодействие может также происходить на уровне обмена информацией и ее анализа между рекламным отделом и отделом продаж, сервисный отдел - отдел продаж, специалистом - менеджером по персоналу и отделами оптовый и розничной торговли для обеспечения деятельности предприятия качественным кадровым составом.

Если соотнести структуру управления данного предприятия и «дерево целей» (см. п. 1.3.) мы получим следующую картину.

Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «БОМОН Северо-Запад» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Использованная литература:

1. Мильнер Б.З. «Теория организации», 7-е издание М.: Инфра-М, 2009 г

2. Мильнер Б.З. «Теория организации: курс лекций» - М.: Инфра-М, 1998 г.

3. Смирнов Э.А. «Теория организации» - М.: Инфра -М, 2008 г.

Размещено на www.allbest.ru