Анализ и совершенство организационной структуры ООО "Макромир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РГПУ им. А.И. Герцена

Факультет Управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Теория организации»

Тема:

Анализ и совершенство организационной структуры

ООО «МАКРОМИР»

Выполнила:

Студентка 2 курса заочного отделения

группы ЗМО 6-08

направление: «Менеджмент организации»

Зинина О.В.

Научный руководитель:

Профессор кафедры

управления образованием

Трапицын С.Ю.

Санкт-Петербург

2010

Содержание

Введение

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Миссия организации

1.3 Структура и цели организации

2. SWOT - анализ организации

2.1 Анализ внешней среды

2.1.1 Макросреда

2.1.2 Ближайшее окружение

2.1.3 Количественный анализ (взвешенная оценка степени влияния факторов среды)

2.1.4 Определение и описание связей с внешней средой

2.2 Анализ внутренней среды

2.2.1 Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов

2.2.2 Формирование матрицы функций организации

2.2.3 Группировка организационных единиц

2.2.4 Определение размеров организационных единиц

2.2.5 Проектирование других параметров организации

2.2.6 Построение квалификационной матрицы

2.2.7 Определение и описание связей между организационными единицами

2.3 Реализация организационной структуры

2.3.1 Построение организационной схемы

2.3.2 Анализ эффективности организационной структуры

2.3.3 Определение проблем и трудностей организационного строительства и способы их предупреждения и коррекции

3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план)

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь. Теория организации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

миссия организация swot анализ

ООО "МАКРОМИР" - российская девелоперская компания, основанная в 2001 году. Основной вид деятельности - развитие торгово-развлекательных центров.

ООО «МАКРОМИР» ведет весь цикл работ по формированию каждого торгового комплекса: выбор места и оформление прав на земельный участок, определение индивидуальной концепции проекта, проектирование и строительство, подбор партнеров-арендаторов, управление и эксплуатация.

ООО «МАКРОМИР» имеет 5 торговых комплексов.

ООО «МАКРОМИР» четко определил свой сегмент рынка торговой недвижимости и целенаправленно работает в формате ТРК для среднего класса.

Специалисты компании тщательно изучили этот сегмент рынка, достигнув понимания потребностей и желаний представителей этого класса. Опираясь на имеющуюся информацию, формулируется концепция комплекса и ассортимент, проектируются интерьеры и архитектурные решения фасадов, создается уникальная атмосфера. Каждый комплекс учитывает локальную специфику конкретного района размещения.

Ассортиментное предложение создается исходя из потребностей и предпочтений потребителя в зоне охвата торгового комплекса. Основным принципом формирования ассортимента является работа исключительно с известными брендами. Важным является также критерий доступности торговой марки для среднего класса покупателей и способность арендаторов сформировать поток конечных потребителей.

В основе подхода, применяемого командой «МАКРОМИР», лежит отношение к объекту с точки зрения его конечных характеристик: на первый план выведены конечные экономические и эксплуатационные качества, предполагающие стабильную доходность и высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

1.2 Миссия организации

Обеспечение удовлетворения покупательского спроса населения Санкт-Петербурга (Северо-Западного региона РФ) путем создания сети торгово-развлекательных комплексов (ТРК) на основе единых конкурентных преимуществ: удобное местоположение, продуманный ассортимент, комфортные условия для покупателей и арендаторов, активное продвижение ТРК на рынке ритейла города (региона), индивидуальная архитектурная техническая и эксплуатационная концепция для каждого ТРК.

1.3 Структура и цели организации

Главная цель ООО «МАКРОМИР» - стать в городе самой эффективной Компанией на рынке торговой недвижимости на этапах создания и управления эксплуатацией сети торгово-развлекательных комплексов предназначенных для покупателей среднего класса.

2. SWOT - анализ организации

2.1 Анализ внешней среды

2.1.1 Макросреда

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, компания или ее подразделения должны постоянно анализировать внешнюю среду, чтобы принимать эффективные решения относительно своей маркетинговой стратегии.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность систем (сил и субъектов), которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны структур его управления. В окружающем мире необходимо выделить системы, с которыми предприятия активно взаимодействуют. В первую очередь речь идет о таких организациях и структурах, которые прямо связаны с предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, торговые предприятия (организации), правительственные органы и т. д. Данный перечень внешних сил и субъектов является фактором прямого воздействия. Такие факторы оказывают непосредственное влияние на принятие решений в сфере хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Кроме того, имеется ряд сил и субъектов (систем) внешней среды, которые оказывают косвенное влияние на деятельность предприятия. Речь идет о социальных факторах и условиях, которые не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, однако они предопределяют стратегически важные решения, принимаемые его руководителями и специалистами. К числу таких факторов относятся экономические, политические, правовые, социально-культурные, технологические и другие факторы, а также переменные. Эти факторы оказывают также существенное влияние на экономику предприятия. Однако это воздействие носит сложный неоднозначный характер. Поэтому очень трудно их оценить и толковать однозначно.

Макросреда - это факторы, с которыми компания не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на ее деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят: политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций. Это факторы косвенного воздействия.

Условия макросреды изменяются, поэтому требуют постоянного контроля, отслеживания

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. Изменения политической ситуации или законодательства также могут являться значительным фактором, способным повлиять на работу компании в дальнейшем. Например, принятие закона о торговле, закона об игровых зонах.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

У макросреды есть две важные особенности

· она оказывает влияние не только на компанию, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов;

· компания сама не может повлиять на макросреду.

2.1.2 Ближайшее окружение

Микросреда (ближайшее окружение компании) -- это те субъекты, с которыми постоянно и непосредственно взаимодействует компания: потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, спонсоры, консультанты, банки и другие. Взаимоотношения между компанией и субъектами микросреды равноправные -- они могут оказывать влияние друг на друга.

Анализ ближайшего окружения компании -- важная часть исследования внешней среды. Для проведения такого анализа потребуется тщательное изучение каждого субъекта.

АРЕНДАТОРЫ

Анализ Арендаторов как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение арендаторов позволяет организации лучше уяснить то, какой тип арендаторов в наибольшей мере будет интересен организации. Пример, якорные арендаторы, средние арендаторы, мелкие арендаторы, островные арендаторы, вендоры.

ПОСТАВЩИКИ / ПОДРЯДЧИКИ

Анализ Поставщиков / Подрядчиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации. Пример, ГУП ТЭК, Водоконал, ПСК, Петербургрегионгаз, службы клининга, арендодатели.

КОНКУРЕНТЫ

Изучение Конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Пример, соседние ТРК: «Мега-Парнас», «Мега-Дыбенко», «Лидер», «Озерки» и т.д.

2.1.3 Количественный анализ

(взвешенная оценка степени влияния факторов среды)

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможность, угроза) - широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышаются

Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля. Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей - воздействий, в одной из которых необходимо отобразить выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой -- факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора» (Рис.1).

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рис.1 Матрица «вероятность/воздействие»

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/ воздействие»: одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Матрица для учета возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Появление якорного Арендатора.	Появление новых интересных Арендаторов привлекательных для покупателей.	Повышение уровня жизни населения.
Умеренное	Повышение курса валют.	Участие администрации района в проведении праздничных мероприятий	Уход с рынка конкурентов.
Слабое	Появление жилого нового района (строительство новых домов).	Разработка и внедрение программного обеспечения учитывающая специфику компании (управление ТРК).	Создание нового транспортного узла (открытие станции метро).

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Матрица для учета угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Потеря якорного Арендатора.	Появление комплексов конкурентов в зоне доступности наших ТРК.	Отказ поставщика в предоставлении энергоресурсов.
Умеренное	Снижение уровня покупательской способности.	Понижение курса валют.	Ужесточение законодательства.
Слабое	Повышение цен у подрядчиков.	Разглашение коммерческой информации.	Подрыв деловой репутации.

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы.

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от 1 до 5). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес (А)	Оценка (Б)	Взвешенная оценка (В =А*Б)
Экономические:
Рост темпов инфляции	0,25	3	0,75
Скачки курсов валют	0,35	4	1,4
Рост налогов	0,10	2	0,2
Рост безработицы	0,15	3	0,45
Политико-правовые:
Принятие новых законов	0,35	3	1,05
Ужесточение налогового законодательства	0,30	4	1,2
Ухудшение политической обстановки	0,35	3	1,05
Социальные:
Снижение уровня жизни населения	0,35	4	1,4
Повышение уровня жизни населения	0,35	4	1,4
Развитие информационной отрасли	0,3	4	1,2
Технологические:
Совершенствование технологии производства	0,4	3	1,2
Совершенствование менеджмента	0,4	3	1,2
Появление инновационных услуг	0,2	2	0,4

По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию.

Внешние возможности и угрозы

N п/п	Возможности	Угрозы
1.	Появление якорного Арендатора.	Потеря якорного Арендатора.
2.	Появление новых интересных Арендаторов привлекательных для покупателей.	Отказ поставщика в предоставлении энергоресурсов.
3.	Повышение уровня жизни населения.	Снижение уровня покупательской способности.
4.	Повышение курса валют.	Снижение уровня покупательской способности.
5.	Уход с рынка конкурентов.	Понижение курса валют.

2.1.4 Определение и описание связей с внешней средой

Микросреда - прямая связь. Арендаторы, поставщики/подрядчики, конкуренты.

Макросреда - косвенная связь. Экономическая, политическая, социальная и техническая среда.

2.2. Анализ внутренней среды

2.2.1 Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла - от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Одним из современных управленческих подходов, позволяющих повысить операционную эффективность деятельности компании, сделать ее гибкой и быстро реагирующей на изменения рынка, является процессный подход к управлению. Компания представляется как совокупность бизнес-процессов и управление компанией сводится к управлению ее бизнес-процессами.

Бизнес-процессы имеют множество классификаций, которые используются для того, что бы заострить внимание руководителей на тех или иных группах бизнес-процессов. Одна из самых распространенных -- это классификация бизнес-процессов по добавлению ценности продукту или услуге компании. Если в этой классификации выделить еще и бизнес-процессы управления и развития, которые требуют к себе особого внимания и обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании, то мы получим следующее разделение бизнес-процессов на:

· основные;

· вспомогательные;

· управления;

К основным относятся бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту или услуге компании. Например, это бизнес-процессы закупок, получения заказов, производства, доставки и сервисного обслуживания. К основным могут относить и бизнес-процессы, дающие компании конкурентное преимущество. На рис.1 приведено еще несколько определений и особенностей основных бизнес-процессов компании.

Рис. 1. Основные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы (см. рис.2) на прямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным можно отнести бизнес-процессы маркетинга, складирования, обслуживания оборудования, информационного обеспечения, административно-хозяйственного обеспечения.

Рис.2. Вспомогательные бизнес-процессы

Бизнес-процессы управления и развития тоже напрямую не добавляют ценности продукту или услуге. Например, к бизнес-процессам управления относят управление финансами, стратегическое и оперативное управление компанией. На рис.3 приведены дополнительные сведения об этих бизнес-процессах компании.



Рис. 3. Бизнес-процессы управления

Основные бизнес-процессы ООО «МАКРОМИР»:

· поиск новых арендаторов, заполнение свободных площадей;

· разработка новых концепций ТРК;

· повышение доходности ТРК;

· строительство незавершенных объектов и оформление права собственности;

Вспомогательные бизнес-процессы ООО «МАКРОМИР»:

· реклама ТРК;

· формирование сбытовой политики;

· анализ рынка;

· информационное обеспечение;

· разработка и внедрение программного обеспечения;

· административно-хозяйственное обеспечение.

Управленческие бизнес-процессы ООО «МАКРОМИР»:

· управление финансами;

· управление человеческими ресурсами;

· оперативное управление компанией;

· эффективное взаимодействие между департаментами;

· стратегическое управление компанией.

2.2.2 Формирование матрицы функций организации

Функция	Ответственное лицо и подразделение
Определение сбытовой политики. Сдача в аренду торговых площадей. Поиск новых арендаторов. Согласование коммерческих условий. Заключение договоров. Постпродажная работа с арендаторами. Отслеживание дебиторской задолженности.	Коммерческий департамент
Распределение финансовых потоков. Подготовка управленческой отчетности. Контроль доходов и расходов.	Финансовый департамент
Ведение бухгалтерского учета и отчетности	Департамент учета и отчетности
Строительство незавершенных объектов.	Департамент строительства
Работа по подбору персонала. Кадровая политика.	Отдел персонала
Составление договоров. Оформление права собственности. Досудебное и судебное урегулирование конфликтов с арендаторами.	Юридический отдел
Отслеживание и поддержание работы компьютеров. Обеспечение консолидированной системы связи между департаментами.	Отдел автоматизации.
Эксплуатация ТРК. Решение технических вопросов арендаторов. Обслуживание текущей деятельности ТРК.	Департамент эксплуатации ТК
Охрана ТРК. Охрана центрального офиса. Проверка сотрудников на лояльность. Проверка учредительных документов контрагентов.	Служба безопасности

2.2.3 Группировка организационных единиц (кадров)

1. Управленческий персонал: руководители департаментов.

2. Основной персонал: менеджеры по продажам, финансовые менеджеры, бухгалтера.

3. Вспомогательный персонал: технические специалисты, системные администраторы, административный персонал ТРК, служба клиннинга.

2.2.4 Определение размеров организационных единиц

(на примере коммерческого департамента ООО «МАКРОМИР»)

Организационная единица	Количество человек
Коммерческий директор	1
Заместитель коммерческого директора	1
Менеджер по продажам	2
Финансовый менеджер	3
Менеджер продажи рекламы	1
Юрист	1
Секретарь	1

2.2.5 Проектирование других параметров организации

Если компанией будет введен новый ТРК, то можно добавить следующие единицы в структуру коммерческого департамента.

Менеджера по продажам	Привлечение новых арендаторов, подготовка коммерческих предложений, проведение переговоров с потенциальными арендаторами, заключение договоров аренды.
Финансового менеджера	Составление реестра договоров в разрезе структуры платежей по договору, консультирование арендаторов по платежам, отслеживание платежей от арендаторов.

2.2.6 Построение квалификационной матрицы

В каждой компании к сотруднику предъявляются квалификационные требования.

Квалификационная матрица коммерческого департамента ООО «МАКРОМИР».

Должность	Квалификационные требования
Коммерческий директор	Высшее экономическое образование. Знание рынка коммерческой недвижимости, опыт управления персоналом, знание ПК, основ менеджмента. Целеустремленность, высокие организаторские способности, лидерские качества, ораторское мастерство, умение вести переговоры и принимать коммерческие решения , индивидуальный подход к людям.
Зам. коммерческого директора	Высшее экономическое образование. Знание рынка коммерческой недвижимости, знание ПК, организационные способности, коммуникативные навыки.
Менеджер по продажам	Высшее образование по специальности (торговля), (управление недвижимостью), знание ПК, рынка коммерческой недвижимости, целеустремленность, умение вести переговоры.
Менеджер по рекламе	Высшее образование по специальности (реклама) или (PR), знание ПК, рынка рекламы, целеустремленность.
Финансовый менеджер	Экономическое или финансовое образование, знание ПК и прикладных программ, целеустремленность, коммуникабельность.
Секретарь	Высшее или среднее образование, знание ПК и делопроизводства и оргтехники, коммуникабельность.

2.2.7 Определение и описание связей между организационными единицами

Элементами структуры являются отдельные работники, выполняющие определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи кооперации равноправных элементов, например связи между начальниками департаментов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между генеральным директором и начальниками департаментов.

Организационные отношения включают внутренние и внешние связи - коммуникации. Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, принципы, закономерности, положения) отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а так же систему документооборота. Как процесс коммуникация - это фактические отношения работников друг к другу, к клиентам, поставщика, потребителям, а так же отношения между человеком и информационными технологиями. Эти отношения могут характеризоваться полным взаимопониманием и поддержкой (дружеский диалог) или наличием противоречий между их участниками, что обуславливается различной степенью удовлетворения потребностей и интересов, как управляющей, так и управляемой системы. Реальные отношения включаю оба эти варианта.

В компании ООО «МАКРОМИР» между департаментами действуют горизонтальные связи. Каждый департамент занимается решением поставленных именно перед ними задач. Внутри каждого департамента действуют вертикальные связи. Руководители департаментов дают указания своим подчиненным. Так же внутри каждого департамента присутствуют как внутренние, так и внешние связи. За каждым департаментом закреплены определенные функции и у каждого департамента свой документооборот. Так же происходит и фактическое отношение работников друг с другом, с арендаторами.

2.3 Реализация организационной структуры

2.3.1 Построение организационной схемы

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Рис.5. Организационная схема ООО «Макромир»

2.3.2 Анализ эффективности организационной структуры

Существуют следующие организационные структуры управления:

· Линейная;

· Многолинейная (функциональная);

· Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Согласно выше изложенному в компании ООО «МАКРОМИР» между департаментами действует линейно- штабная организационная структура управления. У каждого департамента есть начальник департамента. Именно он напрямую общается с генеральным директором и именно через него генеральный директор доводит свои решения до остальных сотрудников компании.

Внутри каждого департамента, а в частности коммерческого департамента, действует функциональная организационная структура управления. Так же коммерческому департаменту присуща и линейная организационная структура управления.

2.3.3 Определение проблем и трудностей организационного строительства и способы их предупреждения и коррекции

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;	1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
2) Простой контроль;	2) Сложные коммуникации между исполнителями;
3)Быстрые и экономичные формы принятия решения;	3) Низкий уровень специализации руководителей;
4)Простые иерархические коммуникации;	4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
5) Персонифицированная ответственность.	5) Перегрузка руководителя.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	1) Сложность подготовки и согласования решений;
2) Быстрая коммуникация;	2)Отсутствие единого руководства;
3) Разгрузка высшего руководства;	3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;
4) Профессиональная специализация руководителя.	4) Сложность отсутствия контроля;
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) Снижение загрузки линейных руководителей;	1) Увеличение штатов за счет штабных структур;
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
3) Улучшение горизонтальной координации;	3) Сложность вертикальных коммуникаций;
4) Баланс функционального и линейного руководства.	4) Нечеткость процедур принятия решений.

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение между желаемым и реальным состоянием процесса.

Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной. В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

№	Проблемная ситуация	Способы решения
1	Отсутствие полного права собственности.	Получение полного права собственности.
2	Незавершенные строительства.	Завершить строительство начатых объектов.
3	Длительный процесс согласования принятых решений	Сократить подписание принятых решений.

3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план)

Организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев.

На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует

время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».