Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

«Мотивация деятельности персонала: процессуальные теории мотивации»

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Цель данной курсовой работы в том, чтобы наиболее подробно рассмотреть и исследовать процессуальные теории мотивации.

Предметом работы и анализа являются процессуальные теории мотивации, которые способствуют или препятствуют повышению эффективности труда.

Задачи работы - определить суть процессуальных теорий мотивации. Изучить теории мотивации и проанализировать на практике данные теории.

1. Теоретические основы содержательных теорий мотивации

1.1 Сущность понятия мотивация

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребность - нужда в чем-либо, вызывающее в человеке состояние дискомфорта. Потребности делятся на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально - психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Итак, мотивация - одна из важнейших характеристик деятельности человека. Она отражает отношение человека к работе, заинтересованность в ее результатах.

Мотивация определяется индивидуальными качествами человека, которые формируются под воздействием организационной и культурной среды и трансформацией потребностей и интересов в цель деятельности.

1.2 Суть процессуальной теории мотивации

мотивация сельский теория процессуальный

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

Теория ожиданий В. Врума

Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.

В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие - непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением. Но при этом вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ - результаты.

Ожидания в отношении «затрат труда - результатов» - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» ? ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Различают внешние и внутренние вознаграждения.

К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате.

Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.

Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.

Теория справедливости С. Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений ? как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других ? человек изменит количество прилагаемых им усилий.

Термин «релевантный другой» в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается) что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими. В одном исследовании, например, было обнаружено, что сотрудники, работавшие по совместительству, для сравнения в качестве релевантных других выбирали только таких же совместителей, но не постоянных сотрудников компании (Feldman & Doerpinghaus, 1992).

Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Некоторые склонны использовать в качестве релевантного другого скорее личную ситуацию на своей предыдущей работе, чем человека из текущей ситуации. Согласно теории справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и вложениями (кем бы ни были релевантные другие) как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например, изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений).

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, ? это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости ? снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации.

2. Аналитическая часть

2.1 Анализ статьи «Мотивации работников сельского хозяйства и их низкооплачиваемого труда»

Теория справедливости С. Адамса внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Одной из проблем данной статьи является то, что в наше время работники сельского хозяйства не мотивированны и в связи с этим результат их работы является неудовлетворительным, что влияет на многие показатели не только отрасли, но и страны на мировом рынке.

И дело в том, что в данном случае присутствует «социальная несправедливость», а именно различия в условиях для выполняемой работы между работниками сельского хозяйства и, к примеру, работниками в промышленности. А ведь затрачиваемые силы работников на производстве каждой из этих отраслей почти одинаковы.

Практика показывает, что работник - собственник сельскохозяйственного предприятия не реализует полноценно свои права хозяина путем получения достойных материальных благ, как совладелец средств производства в отличие от собственников промышленных предприятий. Этот мотив в значительной мере определяет уровень трудовой активности работника.

Ко всему перечисленному проблемами являются: низкий уровень заработной платы и организации труда, слабая техническая оснащенность, дискомфортные условия труда, а также отсутствие признания со стороны общества важности и необходимости результатов труда крестьянина.

Существует утверждение, что потребитель заинтересован в низкой цене, а производитель - в высокой. Однако если рассмотреть этот вопрос глубже, то дело не только в высокой или низкой цене. Например, существующий экономически необоснованный низкий уровень цен на отечественную сельскохозяйственную продукцию привел отрасль сельского хозяйства в упадок: основные фонды не обновляются; уровень заработной платы не способствует повышению производительности труда из-за отсутствия достатка в денежных средствах; не совершенствуется технология производства, что в конечном итоге негативно влияет на объемы производства. В результате наша страна находится в продовольственной зависимости от импорта по основным видам продуктов питания, а россияне вынуждены потреблять низкокачественную импортную продукцию.

Последнее время большой упор делается на внешние мотивы, в частности на уровень заработной платы, который в отрасли сельского хозяйства остается самым низким из всех отраслей народного хозяйства нашей страны. По-моему мнению, ситуация, когда специалисты и менеджеры крупных компаний, получая достойную заработную плату, снижали свою трудовую активность, наталкивает на мысль о необходимости соразмерной внешней мотивации работников и внутренней. А как известно внутренняя мотивация работника - когда он сам стремится выполнить ту или иную работу по той причине, что его внутреннее психолого-поведенческое состояние располагает к этой работе. Вывод. Сформировать трепетное отношение работника к какому-либо виду трудовой деятельности очень сложно. Поэтому, осознавая проблему невозможности так глубоко повлиять на всех работников сельского хозяйства, я считаю, что государство должно со всей тщательностью и ответственностью подойти к вопросу мотивации работников. Должен присутствовать баланс между усилиями, которые работники вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Ведь по теории С. Адамса, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации и затраченными на это усилиями с соотношением результатов и вложений других людей. В нашем случае это сравнение сельскохозяйственных работников с работниками промышленности, которые, за столь идентичный по своему характеру труд, получают больший заработок.

2.2 Анализ статьи «Мотивация сотрудников: модель справедливости»

В данной статье рассматриваются 2 примера процессуальных теорий мотивации, с очень примечательными для нашего времени проблемами мотивирования работников.

1 пример.

В статье приводится пример про девушку Ирену, которая является менеджером большого общественного предприятия коммунального обслуживания. Главной проблемой того, что у Ирены снизилась мотивация к труду стало то, что она хотела соответствовать тем представлениям ее друзей о преуспевающем человеке. Даже не смотря на то, что ее зарплата была существенно увеличена, Ирена все равно не была этим удовлетворена и разница в 135 $ между предпочитаемой зарплатой в год и тем, что ей выплачивали, послужила серьезной проблемой для компании, ведь они почти потеряли высоко мотивированную к труду сотрудницу.

Символической «планкой», по которой Ирена сравнивала свои результаты и вклад, выступала ее заработная плата в систему оценок Ирены, под влиянием друзей, оказался включен, наравне с образованием, опытом и усилиями, возраст. Реакция Ирены - всего лишь одна из трех возможных на основе социальных сравнений комбинаций (справедливость, завышенное вознаграждение и недостаточное поощрение). Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Проистекающие из нее действия могут быть физическими или психологическими, внутренними и внешними. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий, будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений, побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения.

2 пример

После того, как на производстве снизили заработную плату на 15%, в связи с сокращением спроса, на заводе увеличилось число хищений инструментов и материалов. Это связано с тем, что работники пытались вернусь свой предпочитаемый доход за свои труды. И, столкнувшись с теорией ожиданий В. Врума, можно сказать о том, что человек всегда ставит перед собой цель получить предпочитаемую оплату за свой труд. В данной ситуации не говорится о том, что количество выпускаемой продукции было снижено, но говорится о том, что работники стали получать меньшую заработную плату. Это привело к отсутствию баланса и для того, чтобы избежать собственных потерь и как-то вернуть утраченное, работники возмещали кражей предметов производства свой труд, который оставался на прежнем уровне, с теми же затрачиваемыми усилиями. После возвращения заработной платы на прежний уровень, вернулся мотивационный стержень у работников и естественно, что количество краж уменьшилось.

2.3 Анализ статьи «Справедливость в расчете зарплаты или как понять сколько и за что платить сотруднику»

В данной статье обсуждается одна из самых важных на сегодня проблем, касающихся мотивации. Так сколько же нужно платить работнику, чтобы он был мотивирован? Мнение на счет этого вопроса достаточно подробно описали участники 22 заседания клуба «AUTOBOSS».

На мой взгляд самый лучший пример примения теории справедливости С. Адамса привел Михаил Магура - профессор Открытого университета профессиональных инноваций РАЕН, консультант Школы кадрового менеджмента, известный своими книгами в области кадрового менеджмента. Михаил объяснил свою позицию о справедливости расчета заработной платы, которая заключается в том, что каждый сотрудник при получении зарплаты сравнивает свой вклад в работу организации, и что он получил от организации. Также он оценивает, какой вклад внесли другие работники, выполняющие аналогичную работу, и что они получили от организации. В основе составления и внедрения систем оплаты труда лежит, по мнению Михаила, мотивация, которая помогает не только удерживать персонал, но и стимулировать его в дальнейшем. Михаил Магура рассказал о том, как лучше внедрять грейдинговые системы, плюсы и возможные сложности использования такой системы расчета зарплаты.

Но также нельзя не согласиться с тем, что Алексей Асеев, являющийся на сегодняшний день независимым консультантом в ТД «Русские Машины» ГК «ГАЗ», и имеющий опыт работы в разных крупных автомобильных холдингах. По мнению Алексея, совершенной системы расчета заработной платы не существует. Сотрудники всегда найдут уязвимое место в свою пользу.

Все же мое мнение основывается на том, что невозможно найти золотую середину в том, сколько нужно заплатить работнику, для того чтобы качество его работы не снижалось и имела место мотивация. Но в принципе Михаила Магуры явно фигурирует теория справедливости, которая достигается путем максимально открытого выдачи премий и заработной платы. Это мотивирует сотрудников к повышению производительности, наблюдая, какой вклад внесли их коллеги и что они получили за это.

3. Практическая часть

3.1 Практическая часть на примере компании «Склад - Экспресс»

Теория и возможности

Компания «Склад-Экспресс» существует с 2000 г. (под своим нынешним именем - с 2003 г.). Занимается производством и продажей складского и офисного оборудования. Количество постоянного персонала - 25 человек. В компании «Склад-Экспресс» управление мотивацией персонала основано на процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожиданий, связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что потребность в чем-то - не единственное необходимое условие для достижения цели. Человек также должен рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению этой потребности или приобретению желаемого.

Это означает, что, выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получаемой компенсацией.

В теории ожиданий анализируются следующие взаимосвязи:

затраты труда и результаты (З-Р);

результаты и вознаграждение (Р-В);

вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Взаимодействие этих компонентов можно описать формулой:



Трансформация любой из переменных в формуле может привести к существенным изменениям в мотивации сотрудников, что будет выражаться в возрастании или уменьшении усилий людей.

Проверка на практике

Практический пример поможет понять, как работает эта формула. В компании было проведено комплексное анкетирование для выявления ожиданий сотрудников относительно того, как их усилия влияют на результаты и вознаграждение. Исследование показало такую картину:

1. По компоненте «З-Р»: 70% сотрудников компании ожидают, что их усилия или успешная работа приведут к желаемым результатам. Вероятно, остальные 30% - это категория людей, деятельность которых напрямую зависит от планов руководства. Они воспринимают рабочую ситуацию по принципу: «Простимулируй, потружусь!»

2. По компоненте «Р-В»: 44% сотрудников считают, что результаты их деятельности приведут к адекватному вознаграждению. Получается, что 56% работников не верят, что их труд может позитивно оцениваться и достойно компенсироваться.

3. По компоненте удовлетворенности вознаграждением: 56,3% сотрудников отмечают его ценность, остальные, видимо, считают его недостаточным.

По аналогичной схеме при желании можно выстроить индивидуальный «профиль мотивации» конкретных сотрудников, а также выявить причины недостаточной мотивированности в работе, чтобы разобраться, в какой области заключена проблема: человек не верит, что его усилия приведут к результатам, или не надеется на вознаграждение, или оно его не удовлетворяет.

Полученные данные послужили отправной точкой для дальнейшего анализа, цели которого формулировались следующим образом:

1. Выявить оптимальное соотношение между денежным и нематериальным подкреплениями.

2. Понять, какие аспекты деятельности вызывают чувство удовлетворения, а какие - нет.

3. Определить причины того, что большинство сотрудников не имеют ожиданий, связанных с получением удовлетворяющего их вознаграждения.

4. Определить «слабые звенья» в существующей системе мотивации персонала.

Не хлебом единым

Анализ соотношения денежных и нематериальных мотивов труда привел к интересным результатам. Выяснилось, что в иерархии поощрений первые места занимают такие методы:

- компенсация транспортных издержек и расходов на питание;

- возможность реализации своих способностей на рабочем месте;

- оплата медицинского обслуживания;

- предоставление дополнительного отпуска за успешную работу.

На последних местах оказались такие привычные поощрения, как:

- памятные подарки к праздничным датам;

- организация совместного досуга для работников компании;

- размещение фотографии отличившегося сотрудника на сайте фирмы в разделе «Лучший работник месяца»;

- награждение почетными грамотами и письменными благодарностями.

Оказалось, что нефинансовое поощрение труда имеет преимущество перед материальным. Например, 50% работников офиса хотят выполнять функции, которые способствуют самореализации. Приятным сюрпризом было то, что 90,9% опрошенных чувствуют ответственность за выполняемую работу, а 70% желают расширить полномочия в рамках своей должности, не претендуя при этом на официальное повышение. Только для 40% персонала денежный фактор оказался определяющим: люди готовы при неблагоприятных условиях оплаты труда принять решение об уходе из компании.

Ожидания и их воплощение в реальности

Степень сплоченности коллектива и качество взаимоотношений в нем оцениваются опрошенными как самое большое преимущество в работе организации (см. рисунок). Кроме того, 50% сотрудников считают, что дружеские и личные связи, сложившиеся в коллективе, - это основное достижение корпоративной культуры.

Показатели удовлетворенности такими аспектами работы, как содержание деятельности, социальное обеспечение и гарантии, материальная компенсация труда, получились довольно низкими.

Если говорить об ожиданиях персонала, то интересным представляется отношение к престижу и статусу компании. Оказалось, что 33,3% сотрудников надеются на повышение авторитета организации на рынке логистических услуг и выступают за создание ее индивидуального имиджа и символики. Однако тревожным показателем стало то, что большинство работников не знают долгосрочных целей фирмы и стратегий ее развития, следовательно, не воспринимают себя участниками этого процесса.

Животрепещущий вопрос оплаты труда предстал после анкетирования в неожиданном свете. Большинство сотрудников (73,3%) думают не просто о повышении заработной платы, а хотели бы принимать участие в прибыли компании, получая процент от продаж их отдела.

Где слабое звено?

Взаимоотношения с руководством - «слабое звено» фирмы на данный момент. Этот компонент упоминается во всех анкетах как основной фактор фрустрации сотрудников. Они не получают достаточно информации о том, как начальство оценивает их работу. Кроме того, стиль руководства воспринимается людьми как авторитарный и консервативный, ограничивающий творческие решения и новые начинания подчиненных. Можно предположить существование жесткого противопоставления рядового персонала управляющему звену.

В связи с этим важным остается вопрос корпоративной культуры: 55,6% сотрудников отмечают ее недостаточное развитие. Большинство поддерживает идею создания кодекса корпоративной этики компании, в котором нужно регламентировать отношения с руководством. Плюс этой ситуации заключается в том, что люди активны и 77,8% из них готовы участвовать в разработке этого кодекса.

Причины трудностей

Одна из основных причин несоответствия между усилиями, ожиданиями и вознаграждением - это недоработанность системы компенсаций в целом. Можно особенно выделить слабость нематериального поощрения, нехватку вербальной и невербальной информации об оценке деятельности сотрудников руководителями.

С учетом всех полученных в ходе исследования данных в компании был разработан план мотивационных мероприятий, в который вошли следующие пункты:

1. Организовать систему постановки целей перед сотрудниками на разные временные периоды (от квартала до года) и дополнительного премирования по их достижении.

2. Ввести практику корпоративных собраний с обсуждением задач каждого отдела и компании в целом, а также успехов отдельных работников или подразделений. Нужно, чтобы у сотрудников появилось чувство сопричастности к деятельности организации и ее перспективам.

3. Вывесить «ящик предложений» для связи руководства с подчиненными.

4. Организовать периодическую аттестацию сотрудников с целью поощрения наиболее успешных.

5. Разработать систему обратной связи с сотрудниками. Обсуждение сделанных заданий должно быть не только в случае неудач и промахов, но обязательно и при успешном их выполнении.

6. Дополнить сайт компании графой «Наши работники», где описывать их достижения.

7. Обустроить более комфортное рабочее пространство для персонала.

8. Организовать питание сотрудников на рабочем месте за счет средств фирмы.

9. Ввести страхование подчиненных от несчастных случаев и производственных травм.

10. Заказать сувенирную продукцию с символикой компании.

11. Заказать визитки всем сотрудникам.

Теория ожиданий очень удобна для обнаружения слабых мест в управленческой политике. Использование на основе этой теории опросников, бланков и графиков, выявляющих значимые факторы и их взаимосвязи, дает менеджеру по персоналу хороший инструмент для разработки программ мотивации сотрудников. Несмотря на то что исследование, проведенное в компании, раскрыло много проблем, оно также дало много позитивной информации. Например, выяснилось, что 70% персонала и дальше собираются работать в организации. Кроме того, как оказалось, для внедрения прогрессивных методов мотивации есть огромный резерв, который базируется на сплоченности коллектива, высокой ответственности за выполняемую работу и желании большинства сотрудников способствовать развитию компании.



3.2 Рекомендации

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Практические рекомендации менеджерам в связи с теорией справедливости

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение [6].

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мной был проведен анализ теоретических и публицистических источников. В ходе анализа и исследования я постарался раскрыть тему «Мотивация персонала: процессуальные теории мотивации»

Задачи, которые я ставила перед собой, были выполнены в той или иной мере. Я исследовал возможные источники информации, выявил статьи и разделы, где была затронута интересующая меня тема, проанализировал их содержание, установил, какие существуют теории мотивации, описал их сущность, обобщила всю проделанную работу и сделала выводы.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

Список литературы

1. Майкон МЕСКОН, Майкл АЛЬБЕРТ, Франклин ХЕДОУРИ, Основы менеджмента. - М.: «ДЕЛО», 2004.

2. www.top-personal.ru/

3. www.a-boss.ru

4. hrm.ru

5. http://www.elitarium.ru

Размещено на Allbest.ru