Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегии управления персоналом в организации

1.1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации

1.2 Содержание и формирование стратегических альтернатив в управлении персоналом

2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Система оценки эффективности труда персонала

3 Предложения по разработке альтернативной стратегии развития системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб»

Заключение

Список использованных источников

Введение

персонал кадры управление

Актуальность исследования. Управление эффективностью труда неотъемлемая часть работы, которую осуществляют руководители в течение всего года. Эта работа также важна, как управление финансовыми ресурсами и прибылью, так как эффективность сотрудников, или не эффективность, как следствие, оказывают сильное влияние на все составляющие организации.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Таким образом система управления персоналом довольно сложная деятельность, она имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Цель работы - стратегическая альтернатива развития системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб».

Задачи:

1. Дать характеристику месту и роли системе управления персоналом.

2. Охарактеризовать деятельность предприятия.

3. Проанализировать практику применения системы управления персоналом на предприятии.

4. Разработать стратегические альтернативы развития системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб».

Объект исследования - система управления персоналом в ОАО «Владхлеб».

Предмет исследования - разработка стратегической альтернативы развития системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб».

Практическая значимость данной работы состоит в том, что в результате анализа системы управления персоналом будет разработана альтернативная система управления персонаолм.

Методы исследования: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

В данной работе были использованы книги таких авторов как, Виханский О.С., Спивак В.А., Кибанов А.Я., Магура М.И., Базаров Т.Ю., Федорова Н.В., Егоршин А.П. и т.д.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1 Теоретические основы стратегии управления персоналом в организации

1.1 Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

1) работники;

2) рабочие группы;

3) трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

1) функциональный управленческий персонал;

2) линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рисунок 1 - Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке2.

Рисунок 2 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

1.2 Содержание и формирование стратегических альтернатив в управлении персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

а) долгосрочность оцениваемых перспектив;

б) направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

в) создание возможностей эффективной реализации потенциала;

г) альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

д) осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

а) хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

б) наличие гибкой системы организации работ;

в) использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

г) высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

д) делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

е) функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

а) сотрудники организации;

б) условия труда;

в) структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Таблица 1 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре -- интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности.
Стратегия прибыльности В центре внимания -- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки -- кратковременные, результаты -- при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты -- в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем -- сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное -- спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

1) этап анализа;

2) этап планирования (выбора);

3) этап реализации принятого решения.

Таблица 2 - «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Конкурентная стратегия	Стратегия УП
	Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Стратегия посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1) миссия организации;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) формирование и выбор стратегии;

4) реализация стратегии;

5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1) снизу -- вверх: Подразделения --------- > Собственная стратегия и план мероприятий > Интеграция в единый план организации;

2) сверху -- вниз: Руководство ----------- > Стратегия развития --------- > Стратегия иплан для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

1) условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

2) формы и методы регулирования трудовых отношений;

3) методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

4) установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

5) политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

6) профориентация и адаптация персонала;

7) меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

8) совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

9) разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

10) новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

11) разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

11) совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

12) разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

13) меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

14) разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

15) совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

16) мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Владхлеб»

2.1 Общая характеристика предприятия

Хлебокомбинат «Владхлеб» г. Владивосток является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством России. Хлебокомбинат имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной регистрации предприятия хлебокомбинат получил лишь в 1996 году.

Целью предприятия является прибыль.

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий.

Выполнение плана прибылей. Для целей хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит хлебокомбинату на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное хозяйственное ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей бюджету.

Хлебокомбинат имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:

2009г. - 1155400 тыс.руб.,

2010г. - 1395700 тыс.руб.,

2011г. - 1633500 тыс.руб.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стиложах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

ОАО «Владхлеб» - хлебокомбинат, расположен по адресу: г. Владивосток, Народный проспект, 29. Предприятие состоит из центрального офиса, 4 производственных цехов и 1 отдела сбыта.

Региональные центры ОАО «Владхлеб»:

1. ЧП Голубева О. В. г. Спасск - Дальний, ул. Нагорная 25. Тел. (252) 3-26-95

2. ООО «Полюс - Партнер» г. Находка, ул. Находкинский проспект 62 
 Тел. (266) 2-75-96

3. ЧП Шершнева Е. С. г. Дальнереченск, ул. Ленина 77. Тел. (256) 2-47-13

4. ООО «ДСК». г. Хабаровск, ул. Авиационная 45. Тел. (4212) 70-24-54

Группа компаний «Владхлеб» - крупнейший производитель хлеба, тортов, пирожных, слоеных замороженных полуфабрикатов, сушек, пряников и многих других хлебобулочных и кондитерских изделий во Владивостоке и Приморском крае. В торговую сеть компании входит более 60 точек, в том числе супермаркеты, магазины, торговые павильоны и киоски, которые внешне легко узнаваемы благодаря ярким фирменным цветам и оригинальному дизайну.

В 2010 г. товарооборот ОАО «Владхлеб» составил 7 541,000 тыс. руб. и увеличился почти в 2 раза по сравнению с 2011г. (табл.1).

Таблица 3 - Финансовые показатели ОАО «Владхлеб» за 2009-2011 гг.,тыс. руб.

Показатель	2009 г.	2011 г.	2010 г.
Товарооборот	3 300,00	3 680,00	7 541,00
Валовый доход	11 000,00	14 000,23	23 780, 35
Издержки	399,5	410,8	597,6
Результат от реализации	87 263,7	93 000,6	128 000,7
Балансовая прибыль	99 856,2	92 000,6	188 000,4
Чистая прибыль	7 390,0	5 900,5	13 400,0

Валовый доход также увеличился в 1,5 раза и составил 23 780,35 тыс. руб. Результат от реализации увеличился в 2010 г. на 186,8 тыс.руб. и составил 128 000,7 тыс.руб. Чистая прибыль по сравнению с 2011 г. выросла на 7 499,5 тыс.руб. и составила 13 400,0 тыс.руб.

Материально-техническая база ОАО «Владхлеб» включает в себя современное производственное оборудование.

Таблица 4 - Эффективность использования основных площадей и оборудования ОАО «Владхлеб» в динамике по годам

Показатели	Ед. изм.	Годы
		2010	2011
Площадь торговых залов в сумме	м2	350	350
Складская площадь	м2	850	850
Производственная площадь	м2	450	450
Объем розничного товарооборота	тыс. руб.	3 500,00	8 000,00
Объем оптового товарооборота (в сопоставимых ценах)	тыс. руб.	6 587,05	13 652,00
Товарооборот на 1м торговой площади (в сопоставимых ценах)	тыс. руб.	18,82	39,05
Стоимость оборудования на 1 единицу продукции	руб.	169,0	169,0

Можно сделать вывод, что торговые площади и оборудование эффективно используется предприятием.

ОАО «Владхлеб» имеет единственную на Дальнем Востоке автоматизированную линию по производству замороженных полуфабрикатов для домашней выпечки. Мощность линии составляет 75 тысяч изделий в день, ассортимент выпускаемой продукции более 40 видов под торговой маркой «Золотистая вкусняшка». Во всех районах города можно найти свежие хлебобулочные изделия, торты и пирожные, изысканные восточные сладости и многое другое.

Таблица 5 - Динамика выпуска продукции ОАО «Владхлеб» за 2009-2011 гг. (тыс. кг):

Продукция	2009 г.	2011 г.	2010 г.
Хлеб и хлебобулочные изделия, всего	5579	5010	5942
В том числе:
Хлеба, батоны, булки	5523	4583	5441
Лечебно-профилактические хлеба	2048	1778	2285
Элитные сорта хлеба	8	81	81
Нетрадиционные сорта хлеба	373	515	635
Сдобные изделия	2963	2094	2285
Кондитерские мучные изделия	131	115	193
Торты, пирожные	560	627	898
Слоеные изделия	56	68	71
Замороженные полуфабрикаты	3175	4048	4900
Сухарно-бараночные изделия	227	305	346

Анализируя таблицу, видно, что по всем видам продукции в 2010 г. по сравнению с 2010-2011 гг. произошло увеличение объемов продаж. Это произошло вследствие высокого качества и увеличения ассортимента продукции.

2.2 Система оценки эффективности труда персонала

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении главного бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора - главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Гл. инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.

Таблица 6 - Численность работников по комбинату составляет:

Год	Персонал, количество человек
2011	102
2010	102

Микромодель персонизованных управленческих решений на данном промышленном предприятии представлена на рисунке 3.



Рисунок 3 - Микромодель персонизованных управленческих решений на предприятии

1. Проанализируем сильные и слабые стороны организации

Таблица 7 - Сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
Отлаженная сбытовая сеть	Качество упаковки продукции не соответствует требованиям
Широкий ассортимент продукции	Повышение цены
Высокий контроль качества	Отсутствие изучения конъюнктуры рынка труда
Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
Хорошая мотивация персонала	Большая текучесть кадров
Достаточная известность	Устаревшее технологическое оборудование

Для предприятия после анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, , увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа.

Показатели	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

В ОАО «Владхлеб» главным лицом в оценке персонала является начальник кадрового отдела. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала проводится следующим образом (рисунок 4).

Сбор предварительной информации
Обобщение информации
Проведение оценочной беседы
Подведение результатов беседы
Принятие решения по результатам

Рисунок 4 - Схема оценки персонала директором ОАО «Владхлеб»

С помощью проведения оценки персонала решаются определенные задачи (рисунок 5).

		Оценка персонала ОАО «Владхлеб»
		Задачи
Установление функциональной роли оцениваемого		Разработка программы развития работника		Определение степени соответствия заданным критериям оплаты		Определение способов мотивации

Рисунок 5 - Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ОАО «Владхлеб»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На предприятии разработана система оценки персонала (таблица 9).

Таблица 9 - Система оценки персонала цехов

Ответственный за систему оценки персонала	Начальник кадрового отдела
Проведение оценки персонала	1 раз в год
Оцениваемый персонал	Работники кондитерского цеха Работники хлебопекарного цеха
Методы оценки персонала	Интервьюирование Анкетирование Анализ количественных показателей Анализ качественных показателей
Категории оценки	Уровень производительности труда; Производство продукции за единицу времени; Затраты времени на производство единицы продукции; Стоимостный показатель выработки на одного работника; Трудоемкость
Задачи оценки персонала	Повысить эффективность труда персонала на 15% в соответствии с Учетной политикой предприятия

Численность трудового коллектива не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Поэтому для характеристики численности работников предприятия применяются два измерителя: списочное число работников и среднесписочная численность работников. Первый показатель применяется для характеристики численности работников на какой-либо момент, второй показатель - для характеристики численности работников за какой-либо более или менее длительный период (декада, месяц, квартал, год). В списочную численность включают: всех постоянных работников, временных работников, на которых заведены на данном предприятии трудовые книжки. Среднесписочная численность работников может быть определена как частное от деления суммы списочных числе на число календарных дней анализируемого периода, т.е. по формуле средней арифметической простой величины, или как сумма средних списочных чисел ха какой-либо период, деленная на число месяцев в анализируемом периоде, т.е по формуле средней арифметической взвешенной величины, либо по формуле средней хронологической величины, в случае когда средний показатель численности работников исчисляется на основе моментного распределения. Рассмотрим вышесказанное на данных предприятия ОАО «Владхлеб» (таблица10).

Изменение численности работников на предприятии называется движением рабочей силы.

Размер движения рабочей силы может быть определен с помощью следующих показателей:

а) коэффициент оборота рабочей силы по приему. Определяется делением численности всех вновь принятых работников за отчетный период на списочную численность работников за тот же период;

б) коэффициент оборота рабочей силы по выбытию. Определяется делением численности всех выбывших работников за отчетный период. Выбытие работников изучается по причинам. Различают уважительные и неуважительные причины. К уважительным причинам относятся: увольнение в связи с выходом на пенсию, призывом в армию, выездом на учебу, окончанием срока договора, переводом на предприятие, сокращением кадров и некоторые другие. К неуважительным причинам относятся: увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины и увольнение из-за несоответствия занимаемой должности;

в) отношение численности работников, уволенных по неуважительным причинам к средней списочной численности работников за тот или иной период времени характеризует коэффициент текучести кадров.

Таблица 10 - Среднесписочная численность работников ОАО «Владхлеб»

Списочное число работников ОАО «Владхлеб», чел.	Среднесписочная численность работников ОАО «Владхлеб», чел.
Январь 2011 -105	За период 01.01.2011-01.12.2011 - 102 105+106+104+104+102+101+101+100+100+ 101+106+95+100/12=102
Февраль 2011 -106
Март 2011 -104
Апрель 2011 -104
Май 2011 -102	За период 01.01.2011-01.12.2011 - 102 105+106+104+104+102+101+101+100+100+ 101+106+95+100/12=102
Июнь 2011 -101
Июль 2011 - 100
Август 2011 -100
Сентябрь 2011 -101
Октябрь 2011 - 106
Ноябрь 2011 -95
Декабрь 2011 -100

Коэффициент оборота рабочей силы по приему ОАО «Владхлеб» за 2011 год: 12/102=0,11 (11%)

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию ОАО «В Владхлеб» за 2011 год: 17/102=0,17 (17%)

Выбытие по уважительным причинам:

а)в связи с выходом на пенсию - 5 чел.;

б)по окончанию срока договора - 2 чел.;

в)перевод на другое предприятие - 5 чел.

Выбытие по неуважительным причинам:

а)по собственному желанию - 5 чел.

Таким образом коэффициент текучести кадров ОАО «Владхлеб» за 2011 год: 5/102=0,05 (5%).

В отношении таких показателей как использование фонда рабочего времени, важно понимать, что эффективность производства во многом зависит от степени использования рабочего времени. Планирование и учет рабочего времени ведется в человеко-часах и человеко-днях. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы, отработанным человеко-днем считается день фактической работы, хотя бы и не полный. Учет использования рабочего времени ведется в табелях учета рабочего времени, в годовых табельных карточках и т.п. Табели открываются или по предприятию в целом, или по его структурным подразделениям и категориям работающих.

Для характеристики рабочего времени рассчитывают фонды рабочего времени. Различают:

Календарный фонд рабочего времени, который включает в свой состав все явки и неявки на работу. Этот фонд можно также определить умножением среднесписочной численности работников на число календарных дней в отчетном периоде. Календарный фонд рабочего времени в практике используется для определения средней списочной численности работников за отчетный месяц.

Календарный фонд рабочего времени ОАО «Владхлеб» за 2011 год - 102*365=37230.

Совершенно очевидно, что календарный фонд рабочего времени практически отработать невозможно, т.к. в этом случае нарушился бы один из основных законов, записанных в конституции России - право на отдых. Поэтому, наряду с календарным фондом, рассчитывают максимально-возможный фонд рабочего времени. Он равен календарному фонду за минусом человеко-дней праздничных и выходных, и очередных отпусков, т.е. теоретически его можно отработать, но на практике это не происходит в виду того, что существует масса неявок по уважительным причинам (временная нетрудоспособность, исполнение государственных обязанностей, учебные отпуска, отпуска по беременности и родам и т.д.).

Для характеристики использования фондов рабочего времени исчисляются коэффициенты их использования.

Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени определяется делением отработанных человеко-дней на календарный фонд.

Коэффициент использования календарного фонда ОАО «Владхлеб» - 22440/37230=0,60.

Коэффициент использования максимально-возможного фонда рабочего времени определяется делением отработанных человеко-дней на максимально-возможный фонд.

Коэффициент использования максимально-возможного фонда ОАО «Владхлеб» - 24480/37230=0,65.

Кроме вышеуказанных коэффициентов, для характеристики степени использования рабочего времени исчисляются следующие относительные показатели:

а) средняя продолжительность рабочего дня определяется делением отработанных человеко-часов на отработанные человеко-дни;

б) среднее число часов работы на одного работника. Определяется делением отработанных человеко-часов на среднесписочное число работников за тот или иной период;

в) среднее число дней работы на одного работника. Определяется делением отработанных человеко-дней на среднее списочное число работников за тот или иной период.

Средняя продолжительность рабочего дня ОАО «Владхлеб» за декабрь 2011 - 16695ч/2100дн = 7,95ч.

Среднее число часов работы на одного работника ОАО «Владхлеб» за декабрь 2011 - 16695/105 = 159 ч.

Среднее число дней работы на одного работника ОАО «Владхлеб» за декабрь 2011 - 2100дн/105чел. = 20 дней.

Производительность труда, характеризуя эффективность труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу производимой продукции. Эти показатели обратно пропорциональны, т.е чем больше производится продукции за единицу времени, тем ниже затраты времени на производство единицы продукции.