- принцип перспектив - предусматривает наличие перспектив не только доходности для каждого работника предприятия, но и роста служебного положения;

- принцип инициативного расширения должностных обязанностей - предусматривает стимуляцию труда работников, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Основной задачей концепции является создание такой системы мотивации труда работников, которая бы позволяла держать их в "конструктивном напряжении", заставляя их думать не только об уровне заработной платы, но и о повышении эффективности и качества собственной работы и роста эффективности предприятия в целом.

2. Общая структура "Концепции…".

Общая структура "Концепции" представлена на рисунке 3.2 настоящей работы и содержит сочетание целей, задач, принципов и инструментов реализации концепции.

К числу последних можно отнести материальные премии различного назначения и периодичности, моральное стимулирование и поощрение трудящихся, так же различного назначения и периодичности, перспективы служебного и профессионального роста и т.п.

3. Этапы внедрения "Концепции…".

Внедрение "Концепции…" на исследуемом предприятии включает в себя следующие этапы:

Этап 1 - Ознакомление руководства исследуемого предприятия с итогами данной работы и сутью предлагаемой концепции стимулирования труда рабочих. Оценка и корректировка предлагаемой "Концепции…" руководством исследуемого предприятия.



Рисунок 3.2. Структура «Концепции стимулирования труда работников» в ООО «Эклипс»

Этап 2 - Выработка единого мнения о необходимости и достаточности данной "Концепции…" для исследуемого предприятия, между Руководством предприятия и разработчиком "Концепции…".

Этап 3 - Разработка программы развития стимулирования труда рабочих в фирме ООО «Эклипс».

Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (таблица 3.3) факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации.

Прежде, чем приступать к расчету экономических результатов в сфере управления мной проведен анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы адаптации персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию профессиональной адаптации в ООО «Эклипс» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Эклипс» за 2011 год составила 90 человек, 5% от 90 составляет 4 человека.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней.

Таблица 3.3

Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности системы управления персоналом организации

Элементы системы управления

№ п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимули-рования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

Функции управления

1.

Снижение затрат на осуществление функций

+

+

+

+

+

2.

Повышение качества осуществления функций

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Оргструк- тура управления

3.

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

+

+

+

+

+

+

+

+

Кадры управления

4.

Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

5.

Сокращение численности управленческих работников

+

+

+

+

+

+

6.

Улучшение использования управленческого персонала

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

7.

Снижение текучести управленческих работников

+

+

+

+

+

+

+

Технические средства управления

8.

Улучшение использования компьютеров

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

9.

Улучшение использования оргтехники

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Информация

10.

Снижение трудоемкости обработки информации

+

+

+

+

+

11.

Удешевление оформления документации

+

+

+

+

12.

Уменьшение ошибок в документации

+

+

+

+

+

Методы организаци управления

13.

Повышение корпоративной культуры

+

+

+

+

+

+

+

+

14.

Снижение затрат на оргпроектирование

+

+

+

+

+

Технология управления

15.

Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации

+

+

+

+

16.

Снижение трудоемкости разработки методической документации

+

+

+

+

Решения

17.

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений

+

+

+

+

+

+

Примечание:

«+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего непроизводственного фактора.

В текущем году было уволено 28 человек, то есть потери рабочих дней составили:

28 * 12 = 336 дней.

В расчете на 1 человека, занятого в ООО «Эклипс», это составит 3,05 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 3,05 = 12 дней.

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней = 811,36 тыс. руб.

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 1500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника. Среди наставников могут быть начальник отдела.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы наставничества в ООО «Эклипс», составят за год:

1500 * 5 * 12 = 90 тыс.рублей.

Соответственно прибыль предприятия возрастет на:

811,36 - 90 = 721,36 тыс.руб.

Производительность труда составит:

(24340,87+811,36)/107 = 235,06 тыс. руб./чел.

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

235,06 - 221,28 = 13,78 тыс. руб./чел.

Совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора (3'н) рассчитываются по формуле:

где 3н - затраты на оргнабор персонала;

Bизм.ч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Таблица 3.4

Исходные данные ООО «Эклипс»

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
		2010	2011
1. Затраты на оргнабор персонала 2. Коэффициент текучести кадров 3. Численность персонала	Тыс. руб - чел.	75000 0,13 85	44600 0,16 90

Коэффициент изменения численности персонала составит:

В = 90/85 = 1,06

Затраты на набор персонала составят:

З'н - до проведения мероприятий = 75000*0,13/1,06 = 9198,11 тыс.руб.

З'н - после проведения мероприятий = 44600*0,16/1,06= 6732,08 тыс.руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э2 = 9198,11 - 6732,08 =2466,03 руб.

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала.

Мероприятия по совершенствованию организации труда способствуют снижению текучести кадров, улучшению атмосферы в коллективе работников предприятия. Эффективность мероприятий может быть выражена через высвобождение численности персонала, снижении себестоимости услуг, увеличении выручки от реализации и получении прироста прибыли.

Проведем исследования по каждому отдельному виду предлагаемых мероприятий и рассчитаем показатели эффективности

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр. = (РВ1 - РВ2)*Чат

Где РВ1, РВ2 - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат - численность аттестуемых работников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

где Зср.ч - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

Кнач. - коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;

Ча.к. - численность работников аттестационной комиссии.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными из табл. 3.5.

Таблица 3.5

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Показатели	Ед.изм.	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Численность аттестуемых работников	Чел.	41	41
Затраты времени на одного работника	Час	0,5	0,32
Количество работников, входящих в аттестационную комиссию	Чел	4	4
Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии	Руб	55	55

Экономия рабочего времени составит:

Эр.вр. = (0,5 - 0,32)*41 = 7,38 часа.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Эт1 =

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

Текущий экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости, Эт = 2,2 тыс.руб.

Расчет эффективности обучения персонала.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

Э = П х В х К - Н х З1,

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет).

Н - количество обученных работников (чел.)

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.)

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях)

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.)

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт работы производственных предприятий стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4,5 тыс. руб.

Э = 5 х 3 х 4,5 х ѕ - 3 х 3,5 = 40,5 тыс. руб.

Увеличение прибыли из-за снижения себестоимости составит:

ЭО = 2,2 + 94,3 + 40,5 = 137,0 тыс.руб.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой - повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

Совершенствование системы подбора и обучения персонала необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В этой связи выделяются следующие задачи:

1 Повышение квалификации специалистов, как основной элемент морального стимулирования. Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение новых. Ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для работников предприятия по направлению их деятельности раз в три-четыре года. По экспертной оценке повышение образовательного и профессионального уровня работников позволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчета оптимальное значение составит средний процент - 13%). В 2013 году планируется повышение квалификации 11 работников. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

?ПТ% = ?ПТ% раб. ?квал. * dР/Ч,

где ?ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

?ПТ% раб. ?квал. - процент прироста производительности труда работников, повышающих квалификацию;

dР/Ч - доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной численности работников.

Произведем расчет возможного прироста производительности труда на всех работников:

?ПТ% = 13*11/44 = 1,24 %.

В результате расчета видно, что возможный прирост производительности труда составит 1,24%. Для того, чтобы выявить производительность труда в рублях необходимо воспользоваться следующей формулой:

ПТпл = ПТотч *--?ПТ%

Где ПТпл и ПТотч - производительность труда планового и отчетного периодов.

Отсюда следует, что производительность труда планового периода будет составлять 976,4 тыс. рублей (964,5 * 1,0124).

Также необходимо проследить, как изменится производительность труда за счет объема выпускаемой продукции, который находим по следующей формуле:

?Qпт = (ПТпл - ПТотч) * Ч

?Qпт = (976,4 - 964,5) * 44 = 526,2 тыс. руб.

Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательного и профессионального уровня работников предприятия, составит 526,2 тыс. рублей.

Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах (от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависит взаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды.

По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата в коллективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение - 18%). В 2013 году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общей численностью работников 15 человек. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

?ПТ% = ?ПТ% раб.*dР/Ч,

где ?ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

?ПТ% раб. - процент прироста производительности труда рабочих, участвующих в тренингах;

dР/Ч - доля рабочих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.

Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данного мероприятия будет составлять 1,3%., а производительность труда планового периода будет равна 333,1 тыс. рублей. Также можно рассчитать, как изменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результате улучшения социально-психологического климата в коллективе можно получить годовую экономию в сумме 859,3 тыс. рублей.

Резервом для предприятия будет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численность рабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можно определить по формуле:

Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв,

где Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;

Чпр и Чув - численность принятых и уволенных на работу за отчетный период;

ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);

Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 работника в год.

Тогда экономия численности составит 3 человека ((22*4+10*5)*20/269). Соответственно возможный рост производительности труда равен 0,436 %.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности и целесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Заключение

Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

Этап отбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

Практический анализ был проведен на базе данных ООО «Эклипс».

Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции ООО «Эклипс» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2011 г. 28998 т.р.

При этом численность сотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2010 годом.

В деятельности ООО «Эклипс» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Эклипс» показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в ООО «Эклипс» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в ООО «Эклипс» необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Для совершенствования системы подбора персонала в ООО «Эклипс» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.

Совершенствуя систему подбора кадров в ООО «Эклипс», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты компании на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Список литературы

подбор отбор персонал

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 - ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. - 2007. - № 28.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 -ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст. 410; Российская газета. - 2007. - № 28.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

5. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2009.

6. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2010 г.

7. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2011.

8. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2010.

9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2009.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.

11. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Флинта, 2008.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2009.

13. Камушкин Н.Г. Менеджмент. - М.: Приор, 2010.

14. Квартальнов В. Менеджмент туризма. - М.: Финансы и статистика, 2010.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2009.

16. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб.: Питер Принт, 2009.

17. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие - М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2010.

18. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2009.

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.

20. Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.

21. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. - Хабаровск: Принт, 2011.

22. Митин А.Н. Культура управления. - Новосибирск: Дикси, 2012.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2009.

24. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2010.

25. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Проспект, 2010.

26. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. - М.: Прогресс, 2009.

27. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.

28. Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2009.

29. Папирян Г.А. «Менеджмент персонала». - М.: Инфра-М, 2009.

30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2010.

31. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2009.

32. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: Юнити, 2010.

33. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009.

34. Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. - СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2009.

35. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2010.

36. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

37. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2011.

38. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2010.

39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011.

Приложение 1

Положение о порядке подбора и отбора персонала

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Подбор и отбор персонала в ООО «Эклипс» - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения на имеющиеся вакансии кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием, в порядке и на условиях, определенных настоящим Положением.

2. Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности в организации находятся в компетенции отдела кадров.

3. Данным Положением при подборе и отборе персонала должны руководствоваться: старший инспектор по кадрам, менеджер отдела кадров, руководители подразделений системы управления, в которых имеется открытая вакансия.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в соответствии с Общей схемой отбора персонала, принятой на предприятии.

2. Заполнение и анализ заявки на персонал.

2.1. Непосредственный руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, заполняет бланк заявки на персонал (Заявка на подбор персонала). В заявке указывается:

- наименование вакантной должности;

- наименование структурного подразделения;

- размер оплаты труда;

- основные требования к кандидату (пол, возраст, уровень образования, наличие определенного квалификационного разряда, стаж работы по специальности или опыт работы на промышленных предприятиях);

- дополнительные требования к кандидату;

- краткое описание рабочих функций;

- график работы.

2.2. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются линейным руководителем совместно со старшим инспектором по кадрам и менеджером по персоналу, при необходимости требования корректируются.

Перед принятием решения о необходимости найма рассматриваются внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

2.3. В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством (со старшим инспектором по кадрам). После этого заявка принимается в работу.

2.4. Грамотное составление заявки дает возможность сотруднику отдела кадров получить точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

3. Выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

3.1. Необходимо определить критерии отбора кандидатов путем проведения анализа вакантной должности, который включает анализ:

- особенностей трудового процесса;

- психологических особенностей деятельности;

- профессиональных и личностных качеств работника.

3.2. Анализ должности позволяет:

- определить требования к должности;

- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии;

- составить личностную спецификацию;

- разработать должностные инструкции.

3.3. Набор критериев в совокупности с личностной спецификацией позволяет с помощью сравнительного анализа сделать выбор, кому из претендентов может быть предложена работа.

4. Источники привлечения персонала.

В процессе подбора и отбора персонала предприятие использует следующие источники привлечения персонала:

- средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет)

- службы занятости и биржа труда;

- резюме, которые отправляются на адрес организации;

- ярмарки вакансий;

- работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

5. Помещение объявления о найме.

5.1. Для оправдания затрат на размещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами. Для этого необходимо:

- четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

- четко выбрать текст, чтобы привлечь тех, кто нужен.

5.2. Объявление должно отражать следующие моменты:

- название организации, информация о ней;

- описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

- характер предлагаемой работы;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- диапазон оплаты и дополнительные льготы;

- форма подачи заявки (резюме);

- конечный срок (если он существует) подачи заявок.

6. Анализ резюме.

6.1. Сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме, в результате которого из общего списка претендентов отбираются кандидаты, подходящие по формальным критериям для занятия имеющихся вакансий.

6.2. Сотрудники отдела кадров проводят с этими кандидатами первичное интервью.

7. Первичное интервью.

7.1. В зависимости от вакантной должности первичное интервью может проводиться в двух формах:

- телефонное первичное интервью;

- собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

7.2. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

7.3. Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;

7.4. Первичное интервью проводит ведущий менеджер по персоналу.

8. Заполнение стандартной формы (анкеты).

8.1. Каждый кандидат, прошедший первичное интервью должен заполнить стандартную форму (анкету), в которой он указывает основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

8.2. Если первичное интервью осуществлялось непосредственно в отделе кадров, то анкета должна быть предложена кандидату сразу после интервью.

8.3. Если первичное интервью происходило по телефону, то анкета должна быть предложена кандидату непосредственно перед собеседованием с начальником отдела кадров в случае прохождения телефонного первичного интервью.

8.4. Анализ сведений, указанных в анкете, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование, личностные качества и др.) для работы в организации.

8.5. Анализ сведений, указанных в анкете, позволяет установить достоверность и степень соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов и полученных в ходе первичного интервью.

9. Проверка сведений о кандидате.

9.1. Сотрудники отдела кадров проверяют сведения, представленные кандидатом в резюме и анкете следующими способами:

- запросы в те организации, где кандидат работал раньше;

- беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатам предлагается указать при заполнении анкет).

9.2. При проверке информации о кандидате особое внимание следует обратить на информацию о последнем месте работы: содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством.

9.3. Для удобства резюмирования полученной информации следует использовать специальный бланк опроса рекомендателей.

10. Проведение отборочных собеседований.

10.1. Основная цель собеседований - определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

10.2. Собеседование ставит следующие задачи:

- информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

- реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

10.3. Все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с Начальником отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

10.4. После этого этапа отбора кандидату предстоит пройти собеседование с линейным руководителем. Задача линейного руководителя - оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Линейный руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Одновременно с этим руководителю следует определить степень профессиональной совместимости кандидата с подразделением и вероятность его успешной интеграции в подразделение.

10.5. В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале собеседование с Начальником отдела кадров и с линейным руководителем может проводиться одновременно.

11. Принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора.

11.1. После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

11.2. Необходимо сообщить о результатах отбора всем кандидатам, проходившим его.

11.3 Кандидат, прошедший отбор, перед заключением трудового договора и приемом на работу обязан пройти обязательное медицинское обследование, включая получение справок из туберкулезного и наркологического диспансеров.

11.4. Расходы, связанные с медосмотром, оплачивает предприятие.

11.5. Оформление приема на работу производится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

11.6. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

11.7. При необходимости принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

11.8. Всем принимаемым на предприятии работникам устанавливается испытательный срок в 3 месяца.

Приложение 2

Уважаемые кандидаты!

Кадровая служба ООО «Эклипс» просит Вас тщательно и подробно заполнить все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себя обязательство сохранять конфиденциальность информации, которую Вы нам сообщили. Незаполненные или не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службой не рассматриваются.

Анкета

Фамилия
Имя
Отчество

Дата и место рождения:

Образование:

(когда и какие учебные заведения закончили, специальность по диплому)

Дополнительное образование:

(когда и какие учебные заведения, курсы закончили, семинары, тренинги прошли)

Иностранные языки:

Язык	Степень владения
1.
2.
3.
4.

Знание компьютера:

Программа	Степень владения
1.MS WORD
2.MS Excel
3.MS PowerPoint
4.Corel Draw
5.MS Access
6.
7.

Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании? __________________________________________________

Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) места работы):

Месяц и год	Название организации, ее адрес	Занимаемая должность	Служебные обязанности	Причина увольнения
Приема	Увольнения

Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах, др.)

__________________________________________________________________

Адрес прописки: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

__________________________________________________________________

Адрес проживания: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

Контактная информация:

Способ связи	Номер	Время, в которое предпочтительнее связываться
Телефон домашний
Другие контактные телефоны
E-mail

Наличие водительских прав _________________________________

Наличие личного транспорта _________________________________

Отношение к воинской службе: ____________________________________________

Семейное положение: ____________________________________________________

Дети (возраст): ____________________________________________________

Ваши ближайшие родственники (супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестры супругов (желательно)

Укажите стартовую зарплату, которая Вас удовлетворит ___________

Укажите зарплату, которая Вас удовлетворит после испытательного срока _______

С какого времени Вы могли бы приступить к работе? _________________________

Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкете сведений

Дата заполнения: ___________________________________________

Подпись: _____________________________________________________

Опыт работы:

Опишите содержание работы, которую Вы выполняли: ______________________

Приходилось ли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы и количество подчиненных) _____________________________________________

Каковы Ваши личные профессиональные достижения? ________________________

Почему Вы хотите оставить (оставили) последнее место работы?

__________________________________________________________________

Характеристика требуемой работы:

Что бы Вы предпочли: (отметьте нужное)

Работа с клиентами

Работа с документацией

Работа с ПК

Руководство коллективом

Для выполнения какой работы Вы считаете себя наиболее подготовленным и почему?

_____________________________________________________________

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять:

_____________________________________________________________

Как Вы видите свой дальнейший профессиональный рост?

_____________________________________________________________

Планируете ли Вы продолжить свое образование? Если да, то в какой сфере?

_____________________________________________________________

Кем Вы видите себя через 3 года?

_____________________________________________________________

Назовите Ваши наиболее сильные и слабые качества:

Профессиональные

_____________________________________________________________Личные

_____________________________________________________________

Что из нижеперечисленного Вас не устраивает (пометьте):

Частые командировки в другие города

Частые поездки по Москве

Сверхурочная работа

Материальная ответственность

ДРУГОЕ (что именно) _________________________________________

Служебные заметки:

Внешний вид

_____________________________________________________________

Психологическое состояние при беседе

_____________________________________________________________

Манера общения ______________________________________________

Степень мотивации

_____________________________________________________________

Самооценка

____________________________________________________________

Особые заметки

_____________________________________________________________

Профессиональное тестирование

_____________________________________________________________

Заключение психолога _________________________________________

Приложение 3

Анкета по приему на работу и для проведения собеседования

1. Ф. И.О., возраст, семейное положение.

2. Ваше образование, какими основными квалификациями Вы располагаете?

3. Почему Вы заинтересованы в получении этой работы?

4. Как Вы понимаете обязанности работника в этой должности?

5. За сколько дней Вы сможете продемонстрировать себя на работе?

6. Ваше отношение к дополнительным нагрузкам (командировки, сверхурочные)?

7. Опишите последнее место работы (название организации, Ваша должность, Ваши обязанности, срок работы) Нравилась ли Вам прежняя работа?

8. Попадали ли Вы в больницу во время работы?

9. Мотивы перехода на другую работу? Причины, побудившие уволиться с последнего места работы?

10. Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) в процессе работы?

11. Как Вы их решали?

12. Какое достижение на прежней работе Вы считаете самым важным?

13. Каким путем Вы добиваетесь результатов?

14. Что для Вас является наиболее важным: деньги или работа, которая нравиться?

15. Как Вы считаете, для какой работы Вы больше всего подходите? Какие есть основание так считать?

16. Какими видами деятельности Вы предпочли бы не заниматься?

17. Опишите Ваши сильные и слабые стороны.

18. Как бы мог описать Вас ваш друг?

19. Какие Ваши личные профессиональные планы на ближайшие пять лет?

20. Что для Вас является наиболее важным в работе?

Приложение 4

Размещено на Allbest.ru