Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Подбор и отбор персонала и пути повышения эффективности его использования на примере ООО "Эклипс"

Подбор и отбор персонала и пути повышения эффективности его использования на примере ООО "Эклипс"

Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации. Источники и методы подбора персонала. Анализ состава персонала и оценка системы подбора и отбора кадров ООО "Эклипс". Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.07.2012
Размер файла 550,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

· выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

· социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

· участие в создании стоимости;

· положение с заказами;

· развитие оборота;

· результат деятельности предприятия;

· распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Глава 2. Анализ системы подбора персонала в ООО «Эклипс»

2.1 Краткая характеристика деятельности

Общество с Ограниченной Ответственностью «Эклипс» (ООО «Эклипс») зарегистрировано постановлением администрации г. Калуги №1567 от 15.10.1996г. (свидетельство о государственной регистрации №130 серия 00).

Юридический адрес: г. Калуга, ул. Мира, 33.

Уставный капитал ООО «Эклипс» составляет 1790 тыс. руб.

Деятельность ООО «Эклипс» регулируется Уставом предприятия, федеральными и местными нормативными актами. На право осуществление коммерческой деятельности ООО «Эклипс» имеет лицензии:

- на право розничной и оптовой продажи продовольственной и непродовольственной продукции;

- на право закупки, хранения и поставки продовольственной и непродовольственной продукции;

- разрешение на учреждение акцизного склада для оптовой торговли продукции и аттестат об аккредитации акцизного склада.

Торговая компания «Эклипс» имеет хозяйственные связи не только в Калужской области, но и за ее пределами со многими поставщиками и рыночными посредниками: мясокомбинатами, молочными заводами, кондитерскими фабриками, ликеро-водочными заводами, торгово-оптовыми базами.

ООО «Эклипс» является официальным дистрибьютором следующих производителей: ЗАО «Торговый дом «Сибирь», ООО «Торговый дом «Русьимпорт», ООО «Ника», ЗАО «Альянс», ООО «Крамар», ЗАО «Интернасиональ» ЗАО «Кашира», ЗАО «Кредо», ОАО «Корнет», ООО «Пирс», ЗАО «Руст Инкорпорэйтэд», ОАО «Кристалл».

Торговлю продовольственными и непродовольственными товарами ведут восемь отделов компании: мясной, колбасный, ликероводочный, соки-воды, рыбный, бакалейный, гастрономический и отдел, торгующий сопутствующими непродовольственными товарами. По объему реализованных товаров самыми крупными отделами являются: колбасные изделия, ликероводочный, мясной и бакалейный.

Поставляемая автомобильным и железнодорожным транспортом продукция хранится в складских помещениях, находящихся в собственности у предприятия, затем реализуются оптовикам и в розничную торговлю. Компания имеет фирменные магазины розничной торговли, через который реализуется продукция, но уже мелким оптом и в розницу.

Потребителями продукции ООО «Эклипс» являются как крупные предприятия, так и частные предприниматели (всего свыше 300 партнеров). В г. Калуге продукция реализуется как оптом со склада, так и в розницу через собственный фирменный магазин. Для удобства реализации продукции предприятие имеет оптовые склады в городе.

Прием заявок на приобретение продукции оптом для крупным и мелких потребителей оформляется в офисе ООО «Эклипс» в отделе продаж.

В настоящее время ООО «Эклипс» является одним из лидирующих поставщиков продовольственной продукции в г. Калуге.

В ООО «Эклипс» налажена стабильная система поставок продукции. Разработана система скидок для постоянных и особо крупных потребителей. Поставка товара под реализацию предоставляет возможность отсрочки платежа от 7 до 15 дней без предоплаты. Однако данной возможностью могут пользоваться только проверенные и надежные партнеры, сотрудничающие не первый год с компанией.

Организационная структура компании является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.1.

Численность персонала компании составляет 90 человек, в том числе административно-управленческий персонал и специалисты.

Торговое предприятие ООО «Эклипс» возглавляет генеральный директор, который координирует коммерческую деятельность в целом, представляет компанию на официальных встречах и переговорах, принимает решения о стратегическом развитии предприятия.

Рис. 2.1 Организационная структура торговой компании «Эклипс»

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся коммерческий, исполнительный и финансовый директора, а также менеджер по кадрам.

Коммерческий и исполнительный директоры координируют процессы поставок, хранения, продаж, деятельность транспортного хозяйства, магазина. Каждое направление производственно-торгового процесса закреплено за отделами, во главе которых стоят управляющие, осуществляющие непосредственное управление.

Финансовый директор занимается вопросами по расчетам за покупную продукцию и поступления денежных средств за реализованную продукцию, заключает договора, координирует деятельность бухгалтерии.

Главный бухгалтер имеет одного заместителя. В подчинении у заместителя главного бухгалтера находятся старший бухгалтер, бухгалтера и кассиры.

Не менее важным для исследования является оценка его хозяйственно-экономической деятельности. На основе данных бухгалтерской отчетности компании проведем сравнительный анализ основных показателей коммерческой деятельности ООО «Эклипс» за 2009-2011гг. (таблица 2.1, рисунок 2.2).

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Эклипс» за 2009-2011 гг.

Показатель

2009г.

2010г.

2011г.

Темпы прироста в % к 2009 г.

2010г.

2011г.

1. Выручка, тыс.руб.

65559

132282

418892

201,7

638,95

2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

55028

109476

303891

198,94

552,24

3. Валовая прибыль, тыс.руб.

10531

22806

115001

216,56

1092,0

4. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.

2969

10375

44494

349,44

1498,6

5. Доля прибыли от реализации продукции в общем объеме выручки, %

4,53

7,84

10,62

173,18

234,4

6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.

2638

10036

40498

380,4

1535,2

7. Чистая прибыль, тыс.руб.

1833

7365

36307

301,80

1980,74

8. Стоимость основных фондов, тыс.руб.

573

3840

5388

670,1

940,3

9. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.

0,83

0,82

0,72

-1,20

-13,25

10. Среднесписочная ППП, чел.

59

75

90

127,1

120,0

12. Среднегодовая выработка 1 работника, тыс.руб.

1111,2

1455,0

2869,1

130,9

258,2

14. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.

55925

74772

88004

133,7

157,4

15. Рентабельность продаж, %

4,53

7,84

10,62

173,1

234,4

В 2009 году предприятие реализовало продукции на общую сумму 65559 тыс.руб. Себестоимость реализованной продукции составила 55028 тыс.руб., валовая прибыль - 10531 тыс.руб.

Прибыль от продаж в 2009 году предприятия ООО «Эклипс» зафиксирована на уровне 4,53% от выручки, а балансовая и чистая прибыль составили соответственно 2638 и 1833 тыс.руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции у предприятия составили 83 коп.

В 2010 году темпы роста наблюдаются по всем показателям предприятия: в том числе объем выручки вырос на 201,7%, себестоимость реализованной продукции на 198,9%, валовая прибыль на 216,6%; прибыль от продаж на 349,4%.

За год увеличился уровень прибыли от продаж в общем объеме поступлений от реализации продукции с 4,5 до 7,8%.

Несмотря на рост суммарных затрат на сбыт продукции предприятию удалось снизить затраты на 1 рубль реализованной продукции на 1 коп. - с 0,83 руб. до 0,82 руб.

Наметилась устойчивая тенденция ввода основных фондов, темп роста которых составил 670,1% к 2009 году, обусловленная развитием торгово-сбытовой сети компании.

За 2010 год трудовой коллектив предприятия увеличился на 16 человек. Среднегодовая зарплата одного сотрудника предприятия зафиксирована на уровне 74772 руб., что составляет в среднем 6231 руб. в месяц.

В 2011 году предприятие работало значительно более успешно. Было реализовано продукции на сумму 418892 тыс.руб., что больше уровня 2010 года на 286610 тыс.руб. или на 216,6%. По сравнению с 2009 годом рост выручки составил 638,9%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Эклипс» за 2009-2011 гг.

Среднесписочная численность трудовых ресурсов ООО «Эклипс» за год увеличилась на 15 чел., и на конец периода составила 90 чел.

Значительный рост выручки и прибыли от реализации позволили увеличить средней заработок сотрудников компании. Так, фонд зарплаты предприятия увеличился на 1826,9 тыс.руб. и составил 3696,2 тыс.руб. Соответственно ежемесячная зарплата одного сотрудника предприятия увеличилась до 7333,6 руб.

Значительно выросла рентабельность продаж к базовому 2009 году - 234,4%, ее уровень составил 10,6%.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности ООО «Эклипс» показал стабильность и динамичность развития компании, значительные темпы наращивания коммерческой деятельности и рост поступлений прибыли, что благоприятно сказывается на общем положении предприятия.

2.2 Анализ состава персонала ООО «Эклипс»

Общая численность персонала ООО «Эклипс» на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 - аппарат управления, 74 - работники среднего и низшего звена (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «Эклипс» (по возрасту)

Исходя из рисунка 2.3 структура персонала ООО «Эклипс» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Структура персонала ООО «Эклипс» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала ООО «Эклипс» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба ООО «Эклипс» постоянно в поисках новых сотрудников (рис. 2.5).

По данным рисунка 2.5 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников ООО «Эклипс» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Рис. 2.5. Структура персонала ООО «Эклипс» (по образованию)

Рис. 2.6. Структура персонала ООО «Эклипс» (по полу)

По данным рисунка 2.6 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В ООО «Эклипс» мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа структуры ООО «Эклипс» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству компании нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Причины текучести кадров в ООО «Эклипс» разные. В основном они такие:

· Неясные шансы для роста

· Низкий заработок

· Слишком много работы (переработки)

· Чрезмерные требования

· Слишком сильные физические нагрузки

· Недостаточное обеспечение

· Разочарование в ожиданиях.

Таблица 2.2

Динамика численности персонала в ООО «Эклипс»

Показатель

Величина

Откл.

2010

2011

Плановая численности персонала

86

90

4

Среднесписочная численность персонала

78

81

3

Нехватка персонала

-8

-9

-1

Количество принятого персонала

11

13

2

Количество уволившихся работников

4

5

1

Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

3

4

1

Количество работников, проработавших весь год

74

76

2

Коэффициент текучести

3,8

4,9

1,1

Коэффициент оборота по приему

0,14

0,16

0,02

Коэффициент оборота по выбытию

0,05

0,06

0,01

Коэффициент постоянства состава

0,94

0,93

-0,01

По данным табл. 2.2, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2010 году 86 человек, и изменилась в 2011 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2010 году составила 78 человек, в 2011 - 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2010 году - 8 человек, в 2011 году - 9 человек, количество принятого персонала в 2010 году составило 11 человек, в 2011 - 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2010 и в 2011 годах - 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2010 году - 74 человека и в 2011 году - 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2010 и 2011 годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2010 году - 0,14, в 2011 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2010 и 2011 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 200 году - 0,94, в 2011 - 0,93.

Рис. 2.7. Основные причины ухода персонала из ООО «Эклипс»

Исходя из рисунка 2.7, видно, что основная причина ухода из ООО «Эклипс» это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.

Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы компании, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы в компании, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Рис. 2.8. Пожелания сотрудников ООО «Эклипс» для улучшения системы мотивации

По данным рис. 2.8 видно, что большинство сотрудников ООО «Эклипс» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование - 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

Таким образом, система мотивации в компании развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.

2.3 Анализ системы подбора и отбора персонала ООО «Эклипс»

Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО «Эклипс» является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в ООО «Эклипс» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ООО «Эклипс» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

В процедуре подбора персонала в ООО «Эклипс» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

Рис. 2.9. Внутренние и внешние рынки рабочей силы в ООО «Эклипс»

По данным рисунка 2.9 видно, что основная часть персонала в ООО «Эклипс» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников компании, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри компании, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

Анализ источников набора персонала в ООО «Эклипс» показал, что 42% - набор по знакомству через работников компании, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

По данным таблицы 2.10, видно, что основным и главным критерием отбора персонала в ООО «Эклипс» является образование и производственный опыт - 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность - 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в компании самым актуальным критерием при отборе кадров.

Рис. 2.10. Критерии отбора персонала в ООО «Эклипс»

Первичная подготовка отобранных сотрудников в ООО «Эклипс» осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень - ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор - специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень - ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением организации, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники компании.

Третья ступень - ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень - ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах компании. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Анализ методов профессионального обучения в ООО «Эклипс» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Рис. 2.11. Персонал ООО «Эклипс», прошедший подготовку и переподготовку за пять лет

По данным рисунка 2.11, видно, что в 2007 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2008 - 10%, 2009 - 20%, 2010 - 30%, 2011 - 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

В ООО «Эклипс» существует четыре принципа обучения сотрудников, указанных на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Принципы обучения сотрудников в ООО «Эклипс»

По результатам проведенного анализа структуры ООО «Эклипс» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству компании необходимо уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы компании, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы компании и сократит текучесть кадров.

Так же выяснились основные причины текучести кадров в ООО «Эклипс» разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.

Так же выяснилось, что в 2007 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2008 - 10%, 2009 - 20%, 2010 - 30%, 2011 - 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

Анализ методов профессионального обучения в ООО «Эклипс» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Анализ источников подбора персонала в ООО «Эклипс» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан, возможно, с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

Глава 3. Совершенствование системы подбора и отбора персонала ООО «Эклипс»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Эклипс»

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала (Приложение 1).

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в ООО «Эклипс» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персонала представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Общая схема отбора персонала в ООО «Эклипс»

№

п/п

Содержание этапа отбора персонала

Документы

Ответственные исполнители

Приблизительные сроки исполнения

1

На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату

Заявка на подбор персонала

Руководители подразделений, в которых появилась вакансия

1-3 дня с момента возникновения вакансии

2

Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.

Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости

Ведущий менеджер по персоналу

Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала

3

Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям

Резюме

Отдел кадров

В зависимости от срочности заполнения вакансии

4

Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров.

Заявка на подбор персонала, Резюме

Ведущий менеджер по персоналу

5

Заполнение кандидатами анкеты

Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов

Стандартная форма (анкета),

Бланк опроса рекомендателя

Отдел кадров

Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований

6

Собеседование с менеджером по персоналу

Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)

Начальник отдела кадров

7

Собеседование с линейным руководителем

Заявка на подбор персонала,

Резюме,

Стандартная форма (анкета)

Руководители подразделений

В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены.

8

Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)

Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия

Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог)

В течение 1-2 дней

9

Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.

Проект приказа о приеме

Отдел кадров, руководители подразделений,

Генеральное руководство (при необходимости)

В течение 1-2 дней

10

Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним.

Медицинские справки,

Трудовой договор

Отдел кадров

Не более 2-х недель

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.

Для совершенствования системы подбора персонала в ООО «Эклипс» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы ООО «Эклипс». Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована ООО «Эклипс» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Таблица 3.2

Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Исполнители Функции

Сотрудник отдела кадров

Рекрутинговое агентство

Руководитель отдела кадров

Руководитель структурного подразделения

Разработка требований к должности

Привлечение кандидатов. Внешние источники

Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)

Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.

Повторное собеседование

Принятие решения о приёме на работу

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в ООО «Эклипс», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в ООО «Эклипс» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 2.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Трудовые ресурсы в ООО «Эклипс» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В ООО «Эклипс» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. в ООО «Эклипс». На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве ООО «Эклипс» например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала в ООО «Эклипс» обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора ООО «Эклипс» относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В ООО «Эклипс» предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в ООО «Эклипс» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. ООО «Эклипс» практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

До настоящего времени отбор персонала на предприятии считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

При приёме на работу в ООО «Эклипс» тесты могут быть направлены на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

На предприятии предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).

Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО «Эклипс» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на менеджера по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в ООО «Эклипс».

Проверки рекомендаций и послужного списка

В последнее время на предприятиях все чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены на предприятиях телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Безусловно, нельзя обойтись без этого и в гостинице, так как работу по привлечению необходимых кадров планируется вести качественно, профессионально, и здесь не должно быть серьезных промахов, поэтому учитывать все предыдущие достижения и недостатки претендентов просто жизненно необходимо.

Основанием для приема на работу в ООО «Эклипс» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься менеджер по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

Основой подхода предприятия к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации руководству ООО «Эклипс» необходимо:

Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи.

В связи с тем, что коллектив ООО «Эклипс» недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Соискатель на вакантную должность в ООО «Эклипс» должен пройти ряд этапов (рис. 3.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Этапы устройства на работу в ООО «Эклипс»

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета (Приложения 3, 4).

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

3.2 Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала ООО «Эклипс»

Разработка «Концепции эффективного использования персонала» вызвана резко возросшим за годы реформирования российской экономики значением и роли персонала в системе рыночных отношений, а также высокой социальной значимости человеческого фактора. Создание и реализация системы мотивации персонала в ООО «Эклипс» необходимо для развития кадрового и организационного потенциала.

Данные рекомендации оформлены в виде концепции и отражают лишь замысел предложения. Для практического внедрения данных рекомендаций необходимо, как более детальное раскрытие описываемых в концепции процессов, так и непосредственное участие в разработке положений рекомендации руководства исследуемого предприятия.

1. Цели, принципы и задачи Концепции стимулирования труда работников на предприятии ООО «Эклипс».

Цель рекомендаций - повышение результативности, как индивидуального труда работника, так и создание корпоративной ответственности за общий результат труда.

При этом оценка результативности индивидуального труда способствует персонификации поощрения, а корпоративная ответственность за общий результат труда обеспечивает развитие фирмы как целостной структуры.

Принципы разработки рекомендаций:

- принцип целостности - выражается не только во взаимной увязке динамики заработной платы с жизнедеятельностью и развитием фирмы, но и в использовании комплекса мер, способствующих повышению заинтересованности работников предприятия, развитию групповой динамики, вдохновению персонала и отдельных ролевых работников;

- принцип сочетания - заключается в сочетании материальных и моральных стимулов поощрения, "поощрения рублем и добрым словом". Поощрение рублем должно предусматривать гибкую систему премиальных в дифференцированной зависимости, как от индивидуальных успехов, так и от успехов коллектива - отдела или предприятия в целом. Поощрение "добрым словом" должно предусматривать неденежные поощрения - благодарности, публичные выделения индивидуальных и групповых успехов и т.д.;

- принцип индивидуальности - заключается в учете индивидуальных качеств каждого работника, таких как производственный опыт в целом и профессиональное мастерство, стаж работы в фирме, личностные и деловые характеристики и т.д.;

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены