Анализ кадровой политики в организации ОАО "Красцветмет"

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером с глазу на глаз. Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При. проведении, группового интервью, несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции кандидатов, так как они участвуют, в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам.

При проведении коллегиального интервью несколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе [19, с. 140].

Проверка рекомендаций -- это процесс придания им законной силы, который может дать дополнительное понимание информации, предоставленной кандидатом, и позволяет проверить ее точность. По существу, от кандидатов часто требуют представить имена нескольких авторитетных лиц, которые могут дать о них дополнительную информацию. Основной изъян этого этапа процесса отбора состоит в том, что практически любой из живущих ныне людей может назвать трех или четырех человек, готовых составить благосклонное сообщение о нем или ней.

Исследование биографических данных прежде всего стремится выявить данные из различных источников, включая профессиональные рекомендации. Эффективное и всестороннее исследование биографических данных будет включать контроль / освидетельствование следующих элементов:

- прежней занятости (послужной список);

- образования;

- личных рекомендаций;

- криминального прошлого;

- водительского удостоверения;

- гражданских судебных разбирательств;

- сведений о вознаграждениях (зарплате) в прошлом;

- кредитной истории (состояние кредитов);

- номера удостоверения социального обеспечения.

Основной причиной проведения исследования биографических данных является желание нанять лучших работников.

После того как компания получила и оценила информацию о тех, кто вышел к финалу процесса отбора на место работы, дело за менеджером, который должен сделать наиболее принципиальный шаг -- собственно решение о найме. Окончательный выбор будет сделан из тех, кто все еще остался в списках после проверки рекомендаций, исследования прошлого, и после того, как была оценена информация.

Результаты отборочного процесса следует как можно скорее довести до сведения кик добившегося успехов кандидата, так и неудачливых претендентов. Любая задержка может в результате привести к потере фирмой основного кандидата, так как основные претенденты зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Не принятые на работу кандидаты также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью поддержки хороших связей с общественностью [12, с. 156].

2. Анализ организации управления персоналом ОАО «Красцветмет»

2.1 Общая характеристика предприятия

7 апреля 1939 года ЦК ВКП(б) и Совнарком СССР приняли Постановление о строительстве аффинажного завода и городе Красноярске.

С ноября 1997 года завод стал называться ОАО « Красноярский завод цветных металлов»

Сегодня ОАО «Красцветмет» -- это уникальный комплекс по производству всех аффинированных металлов платиновой группы, золота и серебра. Кроме аффинажного, на заводе действуют ювелирное и полупроводниковое производства. В едином производственном организме стройно и четко взаимосвязаны все технологические переделы: от приемки сырья до получения готовой продукции, и далее -- до использования части этой продукции для изготовления многих десятков наименований ювелирных изделий.

ОАО «Красцветмет» внесен в списки производителей драгоценных металлов «Cood Delivery» на Лондонской, Токийской и Нью-Йоркской биржах.

Обширны сегодняшние производственные связи завода: в числе наших партнеров -- предприятия России и других стран Содружества Независимых Государств, фирмы США, Англии, Швейцарии, ЮАР, Канады, Австралии.

Эти связи распространяются и на сферу оказания услуг инофирмам по переработке сырья и аффинажу драгоценных металлов на основе толлинга: некоторые виды отходов собственного аффинажного производства, в свою очередь, перерабатываются на зарубежных предприятиях.

Продукция ОАО «Краецветмет» отмечена международным призом «Золотой глобус» и Дипломом Лауреата премии Союза товаропроизводителей.

На 31.12.2008 численность работников ОАО «Красцветмет» составляет 2933 человек без учета временных, сезонных, совместителей; в том числе, женщин - 44% (1300 чел.), мужчин - 56% (1633 чел.). Численность мужчин больше численности женщин на 12% (Рис 1). Причиной этого является специфика работ, связанная с плавкой, травлением, обезблагораживанием благородных металлов и другое, которая требует мужской силы и выдержки.

Рис. 1. Структура работников ОАО «Красцветмет» по полу

Средний возраст работников в 2008 году составил 43 года и по сравнению с 2007 годом средний возраст работников не изменился.

Согласно отчету за 2007 год ОАО «Красцветмет» 5%, или 156 человек, это работники, возраст которых составляет менее 25 лет, 18% или 530 человека составляют работники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет; 1100 человек или 38% - это работники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет; 742 человека или 25% - это работники, возраст которых составляет от 45 до 55 лет; 14% или 409 человек, это работники, возраст которых составляет более 55 лет.

Наибольший процент составляют работники, возраст которых колеблется от 35 до 45 лет (Рис 2).



Рис. 2. Структура работников ОАО «Красцветмет» по возрасту

Структура персонала по уровню полученного образования выглядит следующим образом: 42 человека, или 1,4% работников имеют послевузовское профессиональное образование, 1177 человек, или 40 % работающих имеют высшее профессиональное образование, 733 человек, или 25 % - это работники, имеющие среднее и /или полное среднее образование , 862 человек, или 29 % - это работники, имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (Рис 3).

Рис. 3. Структура работников ОАО «Красцветмет» по уровню полученного образования

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников своему предприятию является и стаж работы, который в 2008 году в среднем по заводу составил 13 лет, хотя этот показатель составлял 12 лет и являлся неизменным на протяжении 2001-2008 годов.

Наибольший средний стаж работы - 20 лет - в санитарно-экологопромышленной лаборатории; 19 лет - в опытно-производственном цехе, центральной лаборатории и участке метрологии; 17 лет - в цехах аффинажа и обогащения металлов платиновой группы; 7 лет - в ювелирном производстве; наименьший средний стаж работы - 2 года - в спортивно-оздоровительном комплексе «Зеленые горки» (Рис 4).

Рис. 4. Средний стаж работников по цехам

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения в работе, а также в честь профессиональных праздников и юбилеев работников в 2008 году было объявлено благодарностей почти 400 работникам Общества.

В том числе, в день профессионального праздника «День металлурга» фотографии 36 передовиков производства помещены на заводскую доску Почета, 71 работнику завода присвоены почетные звания «Ветеран ОАО «Красцветмет», 85 работникам вручены Почетные грамоты и 116 работникам завода объявлены благодарности. Почетными грамотами, благодарностями и благодарственными письмами Губернатора края, спикера Законодательного собрания, мера г. Красноярска и председателя Городского совета депутатов поощрены 15 работников.

2.2 Анализ деятельности Управления персонала ОАО «Красцветмет»

Управление персонала в своей работе руководствуется Положением об Управлении персонала и должностными инструкциями, утвержденными 20.07.2001г., действующим законодательством, приказами и распоряжениями генерального директора, директора по персоналу и социальным вопросам.

Организационная структура Управления персонала связана со структурой предприятия и его задачами. В зависимости от структуры предприятия служба может быть единой и разрозненной. На ОАО «Красцветмет» используется организационная структура с единым офисом, которая показана в приложении Г.

Задачами Управления персонала ОАО «Красцветмет» являются:

- осуществление правильного подбора и расстановки персонала по профессиональным и деловым качествам с заключением письменного трудового договора с принятыми работниками, учитывая их образовательный уровень, специальность, занимаемую должность на предыдущем месте работы;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение структурных подразделений необходимыми кадрами;

- создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд;

- управление дисциплинарными отношениями;

- организация работы по учету граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу;

- оформление документов, необходимых для начисления пенсий работникам ОАО и членам их семей;

- организация и ведение табельного учета;

- организация и осуществление профессионального обучения и повышения квалификации;

- разработка стратегии управления персоналом;

- автоматизация функций управления персоналом;

- ведение кадрового документооборота;

- оценка кадрового резерва;

- планирование карьеры;

- оценка результатов деятельности персонала;

- развитие корпоративной культуры;

- управление вознаграждениями;

- развитие организационной структуры;

- обучение персонала;

- охрана труда;

- оценка эффективности управления персоналом.

В 2008 году было принято на работу 329 человек (из них -129 - временные работники СОК «Зеленые горки»), 36 работников было принято в цех ювелирного производства, уволено только 12 работников, в заводоуправление принято 31 человек, тогда как уволено всего 22 и пр.

Из 317 работников, уволенных в 2008 году, 100 человек были уволены по собственному желанию, 104 человека было уволено в связи с окончанием срочного трудового договора, по соглашению сторон было уволено 25 человек, 47 человек было уволено на пенсию, по сокращению штатов было уволено 15 человек, 5 человек в связи со смертью, по другим причинам 21 человек (Рис 5).

Текучесть кадров - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в организации.

На отечественных предприятиях нормальным считается коэффициент текучести кадров 7%.

Коэффициент текучести кадров ОАО «Красцветмет» за 2008 год составил:

(1)

Таким образом, коэффициент текучести персонала в ОАО превышает норму на 3,8%. Это говорит о том, что предприятию постоянно приходиться искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности информации, которая является секретной; сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

Рис. 5. Причины увольнения работников ОАО «Красцветмет»

Управление персонала в 2008 году занималось организацией профессионального обучения (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала ОАО «Красцветмет» как непосредственно на предприятии, так и вне его.

Подготовка (переподготовка) и повышение квалификации персонала осуществляется по структурным подразделениям, в соответствии с периодичностью обучения по каждой профессии и планом обучения, который систематически проверяется и при необходимости корректируется. Основные виды обучения рабочих и инженерно - технических работников:

- производственно-технические курсы;

подготовка вновь принятых рабочих - индивидуальное обучение,

-обучение второй (смежной) профессии;

курсы целевого назначения;

- другие виды обучения.

По указанным видам обучения за 2008 год обучено 1425 работников, в том числе: производственно - технические курсы (ПТК) - 124 человека, из них 39 работников подтвердили и 85 повысили разряды.

Индивидуально обучено - 126 человека, на курсах целевого назначения (КНЦ) обучено по соответствующим темам 156 человек; получили вторую профессию 128 работников, за 2008 год повысили квалификацию 361 инженерно - технических работник; другими видами обучения было охвачено - 260 специалистов.

На заводе соответствующим образом организована работа по прохождению практики студентами (в основном детьми работников завода) высших и средних учебных заведений. В 2008 году для 58 студентов местом прохождения практики явился завод, где они получили возможность полученные теоретические знания применить на практике. Создан кадровый резерв, позволяющий перспективным работникам (в случае появления вакансий) иметь возможность служебно-профессионального продвижения на конкурсной или иной основе.

Потери рабочего времени за 2008 год составляют 39432 дней (37188 дня в 2007 году), то есть каждый работник завода не выходил на работу по различным причинам более 13,44 дней (против 12,73 дней в 2007 году).

Несмотря на стабильную заработную плату, думается, одной из причин значительных потерь рабочего времени является утрата, в определенной степени, интереса к своему делу. Данный вывод подтверждается следующим: на заводе достаточно высокий уровень образования - 40 % работающих имеют высшее образование, в 4 цехах - все работники имеют высшее образование, в 8 цехах - более половины. И для этой категории работников мотивация труда имеет свою динамику, которую условно можно подразделить таким образом:

достаток;

перемены;

почет и уважение,

творчество и самостоятельность;

принадлежность и понимание,

отличиться и соревноваться (соперничество);

предназначение и призвание.

И если наши работники частично удовлетворяют первое желание, то для удовлетворения остальных желаний зачастую недостаточно имеющихся возможностей.

Человек на работе должен иметь не только возможность самореализоваться как профессионал, но и получать возможность развиваться как личность.

Вне зависимости от меняющейся структуры персонала, улучшения состояния трудовой и производственной дисциплины, нагрузка на работников управления персонала постоянно возрастает.

Выполнение профессиональных функций менеджеров по управлению персоналом на производстве предполагает использование различных методов. По способу воздействия руководителя на свой персонал все методы управления подразделяются на три основные группы: административные, экономические и социальные.

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект. Основными формами применения административных методов управления персоналом на ОАО «Красцветмет» служат следующие: формирование и совершенствование организационной структуры управления персоналом и предприятием; регламентация и оптимизация трудовой деятельности всех категорий персонала на основе полного соблюдения действующих федеральных законов, правовых и нормативных документов; организация и разделение труда управленческого и производственного персонала, включая линейное и функциональное разделение труда, размещение и обслуживание рабочих мест, проектирование технологии выполнения производственных процессов; кадровое обеспечение системы управления персоналом, расстановка персонала в соответствии с профессиональными, деловыми и личными качествами, а также аттестация, подготовка и переподготовка персонала с учетом динамики рыночных процессов; информационное обеспечение системы управления, отбор необходимых показателей и критериев социально-экономической деятельности предприятия; техническое обеспечение Управления персонала современными средствами и системами компьютерной техники; производственный инструктаж персонала, в том числе вводный, текущий и заключительный, по вопросам технологии выполнения работы, организации рабочего места, соблюдения правил безопасности, дисциплины труда и трудового распорядка на предприятии; планирование и обеспечение развития социального партнерства и трудового потенциала отдельных работников, организации или производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение. На ОАО используется повременно-премиальная система оплаты труда.

Стимулирование труда -- это экономическая категория отношений между работодателем или предприятием и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов труда, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия. Материальными мотивами в ОАО «Красцветмет» служат заработная плата, натуральные выплаты, социальные доплаты, премии, внеплановые премии, доплата за выслугу лет, тринадцатая зарплата, доплаты за особый режим работы.

Так же к экономическим методам можно отнести распределение между работниками путевок, билетов, посещение узких специалистов в поликлинике. Например, путевка на курорт «Белокуриха» для ювелира третьего разряда стоит около 5000 рублей, тогда как полная ее стоимость около 25000 рублей. Выгода очевидна.

Социальные методы управления представляет собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятельности. Социальные методы управления обеспечивают установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание в рабочих группах нормального психологического климата, развитие социального партнерства как, с одной стороны, между всеми работниками, так и, с другой стороны, между работодателем и персоналом.

Социальными методами ОАО «Красцветмет» являются: выдача предметов личной гигиены; распределение путевок на базу отдыха «Берендей», на курорты «Белокуриха», «Красноярское Загорье», «Шушенское», в Сочи и т.д. К примеру, если путевки на базу отдыха «Берендей» могут приобрести все желающие, то путевки в Сочи могут получить лучшие работники ОАО, за свои заслуги на предприятии они приобретут эти путевки за 20% их стоимости; выдача билетов в театр бесплатно лучшим работникам цехов.

Имеется заводские спорт-комплекс «Теннисный холл», спортивно-оздоровительный комплекс «Зеленые горки», поликлиника, библиотека. Абонемент на месяц в «Теннисный холл» сотруднику завода обойдется в 640 рублей, когда как постороннему в 1800 рублей. И, предположим, если семья из трех человек воспользуется абонементом, то выгода очевидна, ведь сэкономленные деньги - это деньги, которые можно прибавить к доходу семьи.

Заводская поликлиника снабжена новейшим оборудованием, здесь работают узкие специалисты высокой квалификации, услуги которых для сотрудников завода абсолютно бесплатны. Заводская библиотека богата различными книгами, журналами, специализированной литературой и многим другим.

Летом в СОК «Зеленые горки» открывается детский лагерь, где для детей заводчан путевка на один сезон стоит около 4000 рублей, тогда как полная ее стоимость 17000 рублей.

2.3 Реализация основных направлений деятельности Управления персонала ОАО «Красцветмет»

В области обеспечения ОАО кадрами Управление персонала организует прием на работу, изучает деловые качества работников с целью подбора кадров на замещение должностей; издает приказы о приеме, переводе, увольнении работников; оформляет личные дела, связывается с другими предприятиями по вопросам подбора и трудоустройства кадров, знакомит принятых работников с действующими локальными документами ОАО.

В области ведения учета работников ОАО Управление персонала заполненяет учетные карточки, делает записи в трудовых книжках о приеме, переводе увольнении работников ОАО; заносит поощрения, награды в трудовые книжки; знакомит работников ОАО с приказами о приеме, переводе, изменении оплаты и условий труда; оформляет работникам ОАО ежегодные, учебные, частично оплачиваемые отпуска.

В области учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу Управление персонала ведет учет и бронирование граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву; проверяет у граждан наличие военных билетов, проводит разъяснительные работы о соблюдении требований законодательства; составляет отчетность по установленным формам на граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу; ведет учет участников и инвалидов ВОВ 1941 - 1945 годов, работающих и работавших в ОАО.

В области подготовки документов по пенсионному обеспечению Управление персонала оформляет документы для назначения всех видов пенсий, получает в районных отделах пенсионного фонда города и края листков о временной нетрудоспособности; ведет табель, содержащий сведения об отработанном времени в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; представляет руководителям структурных подразделений сведения о наличии нарушений трудовой дисциплины по подразделению, пенсионных удостоверений и вручает их пенсионерам ОАО; подготавливает документы по перерасчету размеров государственных пенсий, документы для назначения досрочных (за счет средств ОАО) пенсий работникам.

В области ведения табельного учета Управление персонала организует и ведет табельный учет с целью установления фактического пребывания работников на рабочих местах; контролирует своевременное их предоставление.

В области организации и осуществлении профессионального обучения и повышения квалификации работников Управление персонала разрабатывает проекты перспективных и годовых планов подготовки (переподготовки) рабочих по профессиям; разрабатывает проекты годовых планов повышения квалификации руководителей и специалистов; организует обучение и переподготовку, повышение квалификации работников; контролирует за комплектованием учебных групп; осуществляет контроль за посещаемостью работниками занятий.

Показателями, по которым оценивается эффективность работы Управления персонала, являются:

- своевременное и качественное оформление всей документации по работе с персоналом ОАО (прием, увольнение, перемещение, оформление отпусков, пенсий);

- выполнение плана-графика профессионально- технического обучения трудящихся ОАО;

- обеспечение точного учета использования рабочего времени, контроль за состоянием трудовой дисциплины;

- отсутствие претензий со стороны трудящихся ОАО, начальников цехов, служб, подразделений на своевременное и качественное оформление документов;

- отсутствие ошибок в табельном учете использования рабочего времени за текущий месяц;

- отсутствие случаев сокрытия работниками табельной нарушений трудовой дисциплины трудящимися ОАО, проходящими учет через центральную табельную;

- своевременное выполнение приказов, распоряжений и других руководящих документов по ОАО;

- выполнение плана-графика профессионально-технического обучения трудящихся ОАО;

- своевременное и качественное оформление итоговой документации по ведению учебного процесса.

Оценивает работу отдела кадров заместитель директора по персоналу и социальным вопросам. Если никаких замечаний нет, сотрудники получают наивысший процент премии.

2.4 Организация подбора и отбора персонала в ОАО «Красцветмет»

Набор персонала в ОАО «Красцветмет» осуществляется тремя способами (Рис 6):

- через консалтинговое агентство ООО «Резон». Плюсом является то, что управление персонала не тратит время на подбор, а минусом - о кандидате нет никакой информации. В основном через ООО «Резон» подбираются электромонтеры, аппаратчики, плавильщики;

- через почтовый ящик, находящийся на центральной проходной, где соискатель может оставить свое резюме. Ежедневно сотрудники почты изымают содержимое, резюме попадают в отдел управления персоналом, и, далее, ведущий специалист оценивает резюме и принимает решение, подходит ли кандидат и есть ли в данный момент для него вакантная должность. Если да, то соискателя приглашают на собеседование, если нет, резюме откладывают в ящик на неопределенный срок.

- по личным связям сотрудников. Плюсом такого способа является надежность (сотрудник, порекомендовавший кандидата, за него ручается и несет неформальную ответственность), а минусом является то, что кандидат может не иметь соответствующего образования и специальности. Времени на его обучение понадобиться больше, следовательно и затрат предприятие понесет больше, так как к вновь прибывшему работнику ставят учителя для обучения, следовательно, если ученик не имеет соответствующего образования, то время на его подготовку затрачивается больше, а нормы выработки становятся меньше, так как учитель не выполняет свою работу в полном объеме. Все время уходит на обучение и контроль ученика. Что получается? Если, например, рассмотреть производство изготовления металлосеток, то двое рабочих пятого разряда выполняют две нормы, а учитель того же пятого разряда и ученик, принятый по третьему разряду, выполняют 0,7 нормы за один промежуток времени. Заработная плата рабочего пятого разряда составляет 20000 рублей, заработная плата ученика составляет 14000 рублей. Получается, две нормы предприятие оплачивает в 40000 рублей и 0,7 нормы в 34000 рублей. То есть выработка более чем в два раза меньше, а работа оплачивается практически одинаково.

Цикл изготовления одной сетки ПлПдРд-5-5 диаметром 1700 мм 76 мкм - две смены. Стоимость одной такой сетки колеблется в пределах 2340000 рублей. Двое рабочих за две смены изготавливают две сетки на сумму 4680000 рублей, а учитель с учеником и одну не изготовят. 0,7 нормы получается на сумму 1638000 рублей. Следовательно, предприятие недополучает прибыли на сумму 3042000 рублей. Получается, если кандидат подобран не грамотно, то предприятие несет существенные убытки.

Рис. 6. Пути подбора персонала в ОАО «Красцветмет»

Из выше изложенного следует, что как такового процесса подбора и тем более отбора персонала на предприятии нет. Что бы процесс найма был качественным и эффективным Управлению персонала необходимо организовать подбор и отбор персонала специалистами Управления с привлечением функциональных менеджеров (руководителей).

В связи с этим, предлагаем уравновесить подбор персонала путем набора через консалтинговое агентство ООО «Резон» и через прямое обращение кандидатов в отдел кадров.

Подбор через ООО «Резон» начинается с получения заявки. Далее стороны договариваются об условиях работы, затем подробно обсуждается заявка при личной встрече, анализируются особенности корпоративной культуры предприятия, конкретезируются должностные требования по вакансии и, наконец-то заключается договор на поиск и подбор персонала.

Проанализировав работу Управления персонала в области подбора и отбора, нами выявлены следующие проблемы:

- на предприятии повышен коэффициент текучести кадров (на ? 4%), что говорит о необходимости постоянного поиска кандидатов на вакантные должности;

- основной источник привлечения кандидатов на освободившуюся должность - личные связи сотрудников. Это приводит к приему на работу сотрудников, не имеющих соответствующей квалификации, образования и стажа работы в подобной отрасли;

- с приемом на работу персонала, не имеющего соответствующей квалификации, время на изготовление технических изделий увеличивается, и, как следствие, предприятие недополучает существенную прибыль.

Для решения выше обозначенных проблем предлагаем разработать систему мероприятий по подбору и отбору персонала непосредственно на предприятии.

Для этого нам необходимо создать Комиссию по подбору и отбору персонала, подготовить для нее помещение со свободным доступом с улицы, оформить всю необходимую документацию, организовать ее текущую работу.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию подбора и отбора персонала

3.1 Планирование мероприятий по подбору и отбору персонала

При создании Комиссии по подбору и отбору персонала (КПО) следует разработать систему мероприятий. Для данных мероприятий составляем календарный план.

Внедрение проекта на предприятии планируется с первого января 2009 года. Но, в связи с новогодними каникулами, мероприятия по созданию Комиссии переносятся на 11 января 2009 года. Все работы должны быть закончены к первому июня 2009 года и Комиссия должна приступить к работе.

Таблица 1. Календарный план мероприятий по созданию КПО

Сроки	Мероприятия	Ответственный	Результат
11.01 - 2.02	Издание приказа	Заместитель генерального директора по персоналу и социальным вопросам. Генеральный директор ОАО «Красцветмет»	Приказ
2.02 - 23.02	Подготовка Положения о Комиссии	Ведущий специалист по кадрам	Положение с дополнениями и внесенными коррективами готово к утверждению
23.02 - 30.03	Утверждение Положения о Комиссии	Заместитель генерального директора по персоналу и социальным вопросам. Генеральный директор ОАО «Красцветмет»	Положение о Комиссии
30.03 - 20.04	Разработка документации для Комиссии (должностной инструкции)	Ведущий специалист по кадрам	Должностная инструкция
20.04 - 31.05	Подбор психолога	ООО «Резон»	Найм психолога на постоянную основу
20.04 - 31.05	Ремонт, отделка помещения	Начальник административно-хозяйственной части	Отремонтированное помещение

Первым этапом проекта является издание приказа. Приказ издает Генеральный директор ОАО «Красцветмет». Далее готовиться Положение о Комиссии. Непосредственным разработчиком выступает ведущий специалист по кадрам.

Далее Положение утверждают. В утверждении Положения участвуют два лица: директор по персоналу и социальным вопросам, который рассматривает Положение и вносит в него дополнительные коррективы, и генеральный директор ОАО «Красцветмет», который непосредственно принимает решение об утверждении данного Положения.

После разрабатывается документация для Комиссии. Комиссия по подбору и отбору будет состоять из трех человек. Первый - специалист по подбору и отбору персонала, второй - психолог, третий - не постоянный член комиссии, являющийся работником ОАО. Функции специалиста по подбору и отбору войдут в обязанности ведущего специалиста по кадрам.

Для поиска психолога предлагаем прибегнуть к услугам консалтингового агентства ООО «Резон». Для психолога разрабатывается должностная инструкция. Наиболее важными требованиями, предъявляемыми к психологу, будут: уровень полученного образования, квалификация, стаж работы.

Из аналитической части дипломного проекта ясно, что на предприятии в среднем по разным причинам увольняется 317 человек в год (?6 человек в неделю). То есть за одну неделю освобождается 6 вакансий. На одну высвобожденную вакансию мы решили приглашать десять наиболее подходящих кандидатов. То есть за неделю в среднем отборочной Комиссии нужно рассмотреть не менее 60 резюме и пригласить не менее 60 соискателей (предприятие имеет высокий статус в городе Красноярске, поэтому недостатка в соискателях не будет).

На собеседование с одним кандидатом мы выделили времени 0,5 часа. Получается, отборочной Комиссии необходимо принять 12 человек в день, то есть собеседования займут шесть часов рабочего времени.

Из вышесказанного следует, что психолог не дорабатывает два часа в день. Поэтому нам необходимо выбрать наиболее подходящую и выгодную альтернативу: принять психолога на постоянную основу или на временную с почасовой оплатой труда. Рассмотрим эти две альтернативы и посчитаем сколько затрат понесет предприятие в том и другом случае за год.

Вариант первый. Найм психолога на постоянную основу.

За месяц менеджеры консалтингового агентства ООО «Резон» должны подобрать психолога, соответствующего всем требованиям ОАО. Эта услуга обойдется предприятию в 45000 рублей.

Далее посчитаем Фонд оплаты труда психолога.

Тариф устанавливаем 80,0руб.

80,0 Ч 8ч = 640руб.

Считаем премию

640 Ч 50% = 320руб.

Считаем Районный Коэффициент

( 640 + 320 ) Ч 30% = 288руб.

Считаем Северную надбавку

( 640 + 320 ) Ч 30% = 288руб.

Месячная заработная плата психолога составляет:

( 640 + 320 + 288 + 288 ) Ч 24 = 36864руб.

При этом НДФЛ будет составлять:

36864 Ч 13% = 4792руб.

Фонд оплаты труда психолога за год будет составлять:

36864 Ч 12 = 442368руб.

Все затраты на подбор психолога составляют:

442368 + 45000 = 487638руб.

Вариант второй. Найм психолога на почасовую оплату труда.

В городе Красноярске стоимость часа услуг психолога колеблется около 550 рублей. Психолог занят шесть часов в день, то есть 1572 часа в год. Фонд оплаты труда за год составит:

1572 Ч 550 = 864600руб.

Из вышесказанного следует, что первый вариант менее затратен (найм психолога на постоянную основу обойдется предприятию практически в два раза дешевле чем найм его же на почасовую оплату) и наиболее выгоден предприятию. Следовательно, психолога принимаем на постоянную основу.

За то время, пока происходит подбор психолога, предлагаем приступить к определению местонахождения помещения для КПО, а также к его ремонту и мебелированию.

Так как в ОАО «Красцветмет» установлен пропускной режим, в кабинет КПО должен быть свободный доступ с улицы. Поэтому, КПО предлагаем разместить на первом этаже центральной проходной ОАО.

Для этого подсобное помещение площадью 12 квадратных метров предлагаем отремонтировать, провести все отделочные работы и установить необходимую мебель.

На ремонт помещения потребуются следующие материалы:

- обои;

- краска;

- линолеум и плинтуса;

- розетки и выключатель;

- электропроводка;

- лампы дневного света;

- другие расходные материалы (кисти, валики, клей...).

На все эти материалы ОАО понесет затрат на сумму 15200 рублей.

Мебелировать помещение предлагаем двумя столами и восемью стульями, настенными стендами (где будет размещаться информация о вакансиях), на что предприятие понесет затрат на сумму 7800 рублей. На необходимую канцелярию планируется понести затрат на сумму 1000 рублей. Приобретение пользовательской информации обойдется предприятию в 60000 рублей.

Итак, общие затраты на создание комиссии по подбору и отбору персонала составят 129000 рублей.

Текущая работа отборочной Комиссии планируется следующим образом.

Помещение КПО оснащено исчерпывающей информацией о вакансиях, расположенной на стендах и планшетах; представлена информация о самом предприятии, его статусе на российском и мировом рынках. В надлежащем объеме имеются резюме и образцы их написания.

Любой желающий может придти в ОАО, получить информацию о вакантных должностях и оставить свое резюме.

Еженедельно, в конце недели резюме изымает специалист по подбору и отбору персонала. Далее он рассматривает, оценивает и отбирает наиболее подходящие, а так же связывается с бывшими работодателями кандидатов для получения более исчерпывающей информации о соискателях. С кандидатами, которым отдано предпочтение, связывается и назначает время собеседования.

Наиболее удобным будет приглашать соискателей на одну вакантную должность в день, так как третий член Комиссии приглашается из подразделения, куда требуется работник.

Решение Комиссия принимает коллегиально. Специалист по подбору и отбору оценивает кандидата с точки зрения его профессиональных характеристик, психолог оценивает личностные качества, третий член Комиссии, приглашенный из подразделения, оценивает кандидата с точки зрения специфики рабочего процесса.

Все три члена Комиссии имеют на каждого кандидата оценочный бланк, где ставят балл, кратный от 1 до 5 (5 - наивысший балл). После проведения собеседований, Комиссия принимает решение в пользу двух-трех кандидатов, после чего их данные проверяет Служба безопасности ОАО.

В случае, когда никаких замечаний со стороны Службы безопасности нет, КПО принимает решение о приеме на работу кандидата, набравшего наивысший балл. Далее соискателю предлагают заключить трудовой договор. Для этого с кандидатом связываются, говорят о принятом решении, перечисляют перечень документов и справок о состоянии здоровья Документами и справками, необходимыми для трудоустройства являются: паспорт, документ об образовании, справка из психоневрологического диспансера, справка из наркологического диспансера, флюорография. , необходимых для трудоустройства, и, назначают день и время для подписания трудового договора и ознакомления со всеми нормативными актами ОАО.

Результатом разработанных мероприятий по подбору и отбору персонала будет: снижение принимаемого на работу персонала, не подходящего по квалификации, на 50%; снижение показателя текучести кадров до нормативного уровня (7%); снижение недополученной прибыли предприятия в результате приема персонала, не подходящего по квалификации.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Таблица 2. Смета затрат на создание проекта

Статья расходов	Рубли
Подбор психолога	45000
Ремонт, мебелирование помещения для Комиссии	24000
Фонд заработной платы Комиссии, состоящей из трех человек (за год)	1452384
Приобретение пользовательской информации для эффективного трудоустройства работников	60000
Итого	1581384

Посчитаем фонд заработной платы Комиссии - специалиста по подбору и отбору персонала и психолога. Третий член Комиссии не постоянный, это человек из какого-либо подразделения ОАО «Красцветмет».

Фонд оплаты труда психолога за год будет составлять 442368руб (см. п. 3.1).

Фонд оплаты труда специалиста по подбору и отбору персонала.

Тариф устанавливаем 85,0руб.

85,0 Ч 8 = 680руб.

Считаем премию

680 Ч 50% = 340руб.

Считаем Районный Коэффициент

( 680 + 340 ) Ч 30% = 306руб.

Считаем Северную надбавку

( 680 + 340 ) Ч 30% = 306руб.

Месячная заработная плата специалиста по подбору и отбору персонала составляет:

( 680 + 340 + 306 + 306 ) Ч 24 = 39168руб.

При этом НДФЛ будет составлять:

39168 Ч 13% = 5091руб.

Фонд оплаты труда специалиста по подбору и отбору персонала за год будет составлять:

39168 Ч 12 = 470016руб.

Третий член Комиссии не постоянный. Это человек из какого либо подразделения ОАО, которого приглашают на собеседования для независимой оценки кандидата с точки зрения специфики рабочего процесса. Этими членами Комиссии будут являться, как правило, мастера, начальники смен, участков и цехов. Заработная плата такого члена Комиссии в среднем будет колебаться в районе 45000 рублей.

Фонд оплаты труда третьего члена комиссии за год будет составлять:

45000 Ч 12 = 540000руб.

Итак, фонд оплаты труда Комиссии из трех человек будет составлять:

442368 + 470016 + 540000 = 1452384руб.

Количество кандидатов, которое необходимо принять отборочной комиссии в день составляет 12 человек.

Комиссия будет подбирать более эффективно будущих сотрудников для ОАО, тем самым будет предполагаться возникновение на предприятии более высоких экономических эффектов от правильно подобранного для него персонала.

В среднем, по оценочным данным работодателей города Красноярска около 30-35% приходящих и трудоустраивающихся на предприятия практически не соответствуют вакансии, идеологии предприятия и так далее.

Поэтому работа Комиссии по экспертным оценкам позволяет снизить этот процент до 10-12%. Правильно отобранный Комиссией персонал обычно в первые три месяца работы, когда происходит врабатывание нового персонала в производстве, дает производительность труда на 20-25% больше чем случайно набранные с рынка труда без этой комиссии работники.

Эти принципиальные эффекты, которые данная Комиссия уже создает, лежат в основе дополнительных доходов от ее работы, которые могут сниматься или присваиваться в любых организациях и предприятиях города.

Эти доходы как раз и характеризуют экономические эффекты от работы данной комиссии.

Наша задача определить величину этих эффектов в деньгах, продисконтировать эти доходы (деньги), а затем сопоставить их с инвестициями или капитальными затратами, которые были необходимы для того чтобы создать комиссию, организовать ее нормативную работу и так далее.

Посчитаем количество кандидатов, проходящих Комиссию в месяц:

12чел. Ч 24дн. = 288чел.

Снижение эффекта от увольнения в первый месяц будет составлять:

288 Ч 35% = 101чел.

Упущенная выгода (недополучено дохода) будет составлять:

101чел. Ч 15000руб = 1515000руб.

15000руб. - предполагаемая заработная плата нового сотрудника.

Снижение эффекта от увольнения после создания Комиссии:

288 Ч 12% = 35чел.

Упущенная выгода будет составлять:

35 Ч 15000 = 525000руб.

Определим ежемесячную дополнительную выгоду (доход) от работы Комиссии по подбору персонала:

1515000 - 525000 = 990000 рублей в месяц.

990000 Ч 12 = 11880000 рублей в год.

Далее посчитаем эффекты от более высокой врабатываемости в новый коллектив и в производство и повышение производительности труда:

15000 Ч 25% = 3750руб.

Дополнительный доход от повышения производительности труда нанятого персонала за счет работы Комиссии:

(( 12чел/день Ч 24дня - 35чел ) Ч 15000руб.) Ч 25% = 948750руб.

948750 Ч 12 = 11385000 руб. в год.

Определим всю сумму экономических эффектов от работы комиссии:

990000 + 948750 = 1938750руб. в месяц.

1938750 Ч 12 = 23265000 руб. в год.

Работа Комиссии имеет следующее своеобразие: ее ориентирующая, консультирующая деятельность проявляется в экономических эффектах, которые мы определили через работу предприятия. Поэтому инвестиции или капитальные затраты для организации работы Комиссии могут несколько быть несопоставимы с реально существующей отдачей от адресности поставки специалиста.

Определим срок окупаемости.

Первая отдача будет наступать через один месяц работы Комиссии. Сумма от всего персонала, пропущенного в первом месяце, поступит только через два месяца.

Поэтому целесообразно эту сумму разбить на 60 дней. Так мы получим ежедневные поступления от будущих доходов работников, которые прошли данную Комиссию.

1938750 / 60 = 32312,5 руб/день.

Эти ежедневные поступления для придания большей весомости деньгам будущих периодов продисконтируем.

Таблица 3. Срок окупаемости

п/п	Расходы	Коэффициент дисконтируемости	Доходы будущих периодов
1	-	0,74	32312,5 Ч 0,74 = 23911,2
2	-	0,74	23911,2
3	-	0,74	23911,2
4	-	0,74	23911,2
5	-	0,74	23911,2
...	-	0,74	23911,2
30	-	0,74	23911,2

Рассчитаем рентабельность

(2)

Данный показатель рентабельности при сравнении с аналогичными показателями по другим мероприятиям, которые реализовались на данном предприятии, является сравнительно более высоким, потому что избранное направление по повышению эффективности оказалось именно тем узким проблемным местом, которое существовало на данном предприятии.

По сути мы определили эффективность работы данного структурного звена системы управления во взаимосвязи с показателями, произведенными в ходе деятельности данного предприятия.

3.3 Правовое обеспечение предложенных мероприятий

В целях реализации мероприятий по подбору и обору персонала на предприятии необходимо разработать Положение о Комиссии. Данное Положение относится к локальным нормативно-правовым актам.

Локальные правовые нормы имеют конкретизирующий, детальный характер. В результате этого формируется целостная система регулирования хозяйственных отношений, в которой общие принципы и нормы дополняются и детализируются локальными нормами и механизмами, обеспечивающими реализацию общих принципов и норм на уровне хозяйствующего субъекта. Государство со своей стороны не предписывает специального поведения для хозяйствующего субъекта, оно лишь формирует правила, так сказать устанавливает рамки, которым это поведение должно подчиняться. В данном случае проблема заключается не в самом определении возможных пределов применения локальных норм, а в установлении и обеспечении принципов, в результате чего локальное правовое регулирование не должно противоречить, искажать, заменять и тем более отменять действующее законодательство.

Локальное нормотворчество имеет характерную особенность: по своему содержанию оно распространяется лишь на определенных участках общественных отношений. Обладая конкретизирующим свойством, оно компенсирует несовершенство законодательства.

Локальные правовые нормы представляют собой одну из разновидностей правовых норм. Они разрабатываются органами управления корпорации и адресуются ее членам (учредителям, акционерам, служащим и т.д.). Локальные правовые нормы регулируют наиболее важные отношения, складывающиеся на предприятии, и поэтому они весьма значимы. В качестве правовых норм локальные правовые нормы характеризуются общими и особыми признаками.

К общим признакам локальных правовых норм можно отнести следующие:

- локальные правовые нормы, регулирующие не отдельный случай или конкретное правоотношение, а типичные ситуации или вид отношений, имеющих место на предприятии, в частности в акционерном обществе. Эта типичность относится, как правило, к имеющимся отношениям, но может касаться и новых социальных связей, повторяемость которых в будущем предполагается со значительной степенью вероятности.

- локальные правовые нормы рассчитанные на многократное повторение. Урегулировав одну ситуацию, они начинают действовать вновь, если возникает аналогичный случай.

- локальные правовые нормы имеющие общий характер, то есть рассчитанные не на одного или нескольких человек, а сразу на многих лиц, поименно не указанных.

Вопрос определения особых признаков локальных правовых норм является весьма дискуссионным. Так, локальная норма, во-первых, как бы синтезирует волю государства и организации; во-вторых, принимается на предприятии и действует в его пределах; в-третьих, конкретизирует общую норму применительно к специфике данного предприятия.

Термином «локальный нормативный акт» обозначают акты органов местного самоуправления, а также его используют для обозначения корпоративных документов, т.е. актов управления, принимаемых на предприятиях и в других организациях.

Локальные акты закрепляют индивидуально-правовой статус предпринимателя, они принимаются органами управления организации и обязательны к исполнению в данной организации. В данном случае имеются в виду уставы юридических лиц, положения о структурных подразделениях юридического лица, правила внутреннего трудового распорядка и многие другие акты, действующие в коммерческих организациях. По существу названные акты являются локальными нормативно-правовыми актами, используемыми органами управления организации в регулировании внутрипроизводственных отношений.

Положение о Комиссии по подбору и отбору персонала представлено в приложении Б.

Далее необходимо разработать должностную инструкцию психолога.

Должностная инструкция - формализованный документ, в котором закрепляются обязанности сотрудника, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и взаимоотношений.

Персональные должностные инструкции, наряду с положениями о структурных подразделениях и регламентами выполнения рабочих операций входят в комплекс корпоративных нормативных документов, определяющих деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных сотрудников.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй -- у руководителя подразделения, третий -- у работника.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Должностная инструкция должна указывать работнику, что он должен делать и уметь. В то же время, этот документ должен однозначно указать руководителю - кто виноват в том, что необходимый результат не был достигнут.

Должностные инструкции должны содержать цели тех процессов, которые исполняются работниками. Работники, понимающие общую цель, выполняют свои задачи более эффективно. Цели должны соответствовать стратегическим целям предприятия, в идеальном случае соответствовать указанным в стратегической карте.

Должностная инструкция пишется в едином стиле. Она должна быть максимально простой и понятной, исключать различные толкования.

Должностные инструкции должны быть полными и исчерпывающими, но предусмотреть абсолютно все - невозможно. Должностная инструкция должна четко разграничивать нештатные ситуации на те, которые работник должен урегулировать самостоятельно и те, которые требуют доклада вышестоящему руководителю.

В должностной инструкции указывают наименование учреждения, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения.

Должностная инструкция состоит из четырех основных разделов:

- общие положения;

- обязанности;

- права;

- ответственность.

В разделе "Общие положения" указывают:

- уровень образования и дополнительной профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей;

- требования к стажу работы по специальности;

- основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний и профессиональных навыков, а также знаний нормативно-правовых документов, методических материалов, методов и средств, применяемых при выполнении должностных обязанностей;

- основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых работник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия;

- перечень структурных подразделений и (или) отдельных должностей работников, непосредственно подчиненных ему по службе (если таковые имеются);

- порядок замещения работника и исполнения должностных обязанностей в случае его временного отсутствия.

В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус работника и условия его деятельности.

В разделе "Должностные обязанности" указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения учреждения здравоохранения с подробным изложением основных направлений его трудовой деятельности. Перечень должностных обязанностей может быть дополнен или сокращен в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности учреждения.