Рекомендации по усовершенствованию кадровой политики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики

1.1. Понятия и принципы организации кадровой политики

1.2. Порядок разработки кадровой политики

2. Анализ разработки кадровой политики предприятия АКГУП «Озёрское»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Система управления организацией

2.3 Разработка кадровой политики на предприятии АКГУП «Озёрское»

3. Рекомендации по усовершенствованию кадровой политики АКГУП «Озёрское»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Вопросы кадровой политики предприятия и организация эффективной работы трудового коллектива неотъемлемая составляющая хорошей, результативной работы предприятия в целом.

Целью курсового проекта является изучение кадровой политики на конкретном предприятии.

Для достижения цели курсового проекта ставятся следующие задачи:

1. рассмотреть теоретический материал различных авторов в области организации кадровой политики;

2. Изучить деятельность предприятия с экономической стороны, а также со стороны совершенствования кадровой политики;

3. Рассмотреть структуру управления на предприятии;

4. Изучить мероприятия, проводимые в данном направлении;

5. Дать необходимые рекомендации для усовершенствования мероприятий, которые способствуют повышению эффективности предприятия за счет хорошо организованной кадровой политики.

Объектом наблюдения является Алтайское краевое государственное унитарное предприятие «Озерское», сокращенное - АКГУП «Озерское».

Виды деятельности:

1. производство с/х продукции, ее переработка и реализация;

2. выращивание зерновых и зернобобовых культур;

3. разведение свиней.

Объект исследования - организация кадровой политики предприятия, ее эффективность.

Предмет исследование - разработка кадровой политики предприятия АКГУП «Озерское».

Методы исследования: аналитический, статистический, монографический.

1 Теоретические основы кадровой политики

1.1 Понятия и принципы организации кадровой политики

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» -- термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Кадровая политика организации -- это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Основными задачами кадровой политики являются: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования.

Широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации; в этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» -- могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. обучение персонал управление

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

1.2 Порядок разработки кадровой политики

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшийся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке кадровой политики могут и должны привлекаться посторонние специалисты, и даже научные организации.

Уровни разработки кадровой политики:

1. региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практические организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления;

2. внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом. Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны.

В организации должно быть определено, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

· научность, т.е. использование всех современных научных разработок в этой области, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

· комплексность, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности, системность -- учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

· эффективность, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает:

· снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой;

· дальнейшее развитие в рамках фирмы;

· стабилизацию (закрепление).

Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Такой подход требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

В кадровой политике любой организации на первом месте должен стоять человеческий фактор. Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников;

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно установить степень проявления каждой из них, чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура -- внутренние условия и применяемая технология.

Следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы.

С точки зрения работников предприятия, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

К основным факторам, определяющим выбор кадровой стратегии организации (фирмы, компании), относятся трудовое законодательство и характер рынка труда, созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны учитывать эти условия.

Кадровая стратегия будет трансформироваться с ростом организации, поэтому руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему подготовиться. На определенной стадии роста, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И, наконец, модель кадровой политики формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому руководителю очень важно уже вначале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

· увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако это путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

· никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

· тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы), но увольняют менее квалифицированную часть рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не составит труда;

· значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто не свойственному основному профилю;

· увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Стратегическими факторами успеха в кадровой политике организации являются:

· приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

· обслуживание клиентов с применением соответствующих
технических средств;

· высокое качество продукции;

· использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

· готовность к незамедлительной поставке;

· чувство экономической ответственности;

· соблюдение экономического равновесия;

· квалифицированный кадровый потенциал;

· адаптивные и гибкие организационные структуры.

Кадровая политика организации, определенная с учетом основных положений всех составных элементов концепции развития, включает:

· цели, связанные с внешними условиями деятельности организации (рынок труда, взаимоотношения с властями и т.д.);

· цели, связанные с внутренними условиям: улучшение отношений руководства организации со своими сотрудникам, участие персонала в управлении, углубление профессиональных знаний, совершенствования стиля руководства.

Задачи менеджмента персонала, таким образом, в основном, распространяются на оперативные области. При этом наиболее важным является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству организации и ее структурными подразделениями.

Цикл реализации планов в сфере трудовых ресурсов обычно начинается с отбора кадров -- процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача -- привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап -- отобрать среди ниx наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

1. четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

2. составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

3. принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке труда);

4. выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

5. сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат работы сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучению и повышению квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

1. повысить эффективность производства путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;

2. выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой потенциал;

3. помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

4. способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

1. повысить заинтересованность в труде;

2. слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания руководителей и подчиненных;

3. повысить уровень удовлетворенности кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и изыскивая пути их ликвидации;

4. четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

5. ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

6. рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощрить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная форма выплат -- заработная плата. Премии -- форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами предприятия. Существуют также нематериальные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5--10 лет могли занять руководящую должность.

Фирмы вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотрудников может перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки кадров постоянно растет.

Подбор кадров -- это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.

Набор -- это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение -- назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, переход из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация -- это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация -- перемещения работников внутри системы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве.

Резерв -- один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации.

Работник не только может приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход -- обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл подбора кадров и вызывает начало нового.

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планового подхода. Планирование -- заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Принципы набора кадров следующие.

Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора -- свои, воспитанные в резерве работники.

Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров. Первые -- носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

2 Анализ разработки кадровой политики предприятия АКГУП«Озерское»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия - Алтайское краевое государственное унитарное предприятие «Озерское», сокращенное - АКГУП «Озерское».

Предприятие является правопреемником реорганизованного государственного унитарного предприятия Алтайского края «Алтайагропрод» в соответствии с разделительным балансом.

Учредителем предприятия является администрация Алтайского края по управлению государственным имуществом.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения унитарного предприятия, штамп, бланки, может иметь собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, а также предусмотренные действующим законодательством реквизиты.

Место нахождения: 658015, Алтайский край, Тальменский район, село Озерки, улица Трактовая, 3а.

Предприятие создано в следующих целях: решение социальных задач, реализация определенных товаров и услуг.

Виды деятельности:

4. производство с/х продукции, ее переработка и реализация;

5. выращивание зерновых и зернобобовых культур;

6. разведение свиней;

7. оптовая торговля зерном;

8. оказание услуг, выполнение работ для государственных региональных нужд;

9. осуществление посреднической, коммерческой и внешнеэкономической деятельности;

10. осуществление делового взаимодействия с торговыми оптовыми, розничными и перерабатывающими предприятиями.

Уставный фонд предприятия составляет 500000 рублей на 01.04.2005г.

Единоличным исполнительным органом предприятия является генеральный директор, назначаемый, подотчетный и освобождаемый Главой администрации края.

По имеющимся экономическим показателям (промежуточный баланс предприятия, паспорт по показателям финансово-хозяйственной деятельности за 2004-2006гг.), можно сделать следующие выводы:

Сельскохозяйственные угодия за период 2004-2006 года сократились на 72 га с 1568 до 1496.га, а среднегодовая численность занятых в с/х возросла на 5 человек, с 138 до 143, причем за счет управленческого персонала, а не за счет работников, занятых на полях. Тем не менее земельная площадь используется полностью.

Таблица 1 Экономические показатели работы АКГУП «Озерское» за 2004-2006гг.

Показатели	2004	2005	2006
1) Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	18445	27105	21248
2) Стоимость ВП растениеводства, тыс.руб.	3112	2411	3508
3) Стоимость ВП животноводства, тыс. руб.	15333	24694	17740
4) Среднегодовая численность работников, чел.	138	132	143
5) Полная себестоимость, тыс.руб.	16910	19388	17002
6) Растениеводство	783	358	298
7) Животноводство	14640	18134	16704

В приведенной таблице четко прослеживается тенденция снижения себестоимости в отрасли растениеводства на 485 тыс.руб., это связано прежде всего с сокращение посевных угодий. И увеличение в 2006г, по сравнению с 2004 себестоимости в животноводстве на 2064 тыс. Рентабельность в данной отрасли снизилась по сравнению с предыдущими годами на 99%,тогда как в растениеводстве возросла до 37% (Приложение 1).

В финансовых документах представлены также показатели темпов роста по производству и реализации продукции предприятия, в 2005 году еще наблюдались положительные показатели, а в 2006 - они снизились на 22-28%.

Предприятие несет убытки в 2006 году кредиторская задолженность на начало года составляла 44419 тыс. руб., тогда как прибыль в 2005 году составила лишь 8784 тыс. рублей. Предприятие находится в кризисном финансовом положении.

Таблица 2 - Численность работников за 2005г.

	Среднегодовая численность, чел.	Начислено за год заработной платы, тыс. руб.
По организации - всего	132	2630
Из них: Работники, занятые в с/х производстве	124	2507
Рабочие постоянные	101	1759
Трактористы - машинисты	9	251
Работники свиноводства	49	932
Служащие	23	748
Из них: Руководители	7	380
Специалисты	9	264
Работники, привлеченные из др.организации	8	123

Таким образом, из таблицы 2, можно сделать вывод, что большинство работников предприятия заняты в сельском хозяйстве - 124 чел., в организации производства свиней - 49, и 23 человека занимают руководящие должности.

Предприятие в 2006 году получило прибыли за производство зернобобовых культур 118 тыс. рублей, больше всего было получено прибыли с ржи и гречихи,52 и 53 тыс. рублей соответственно.

Субсидии выделенные государством составили в 2006 году 72 тыс. рублей на компенсацию части затрат по страхованию урожая сельскохозяйственных культур.

Это говорит о том, что предприятие не в состоянии окупить свои расходы, с каждым годом получает все меньше прибыли, и несет убытки.

2.2 Система управления организацией

Управление организацией - это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. [14, с. 175]

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. [14, с. 177]

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в ней.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организовано целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют их в единое целое.

В организации связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные каналы служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организационной иерархии. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда данная информация вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Эти связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненным, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения и т.д.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации и т.п.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике такие связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат интересам либо работника, либо организации. В основе таких отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха.

На схеме 1 представлена организационная структура управления данного предприятия АКГУП «Озерское» использует линейно-функциональные связи.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема1 Структура управления предприятия АКГУП «Озерское»

Предприятие применяет линейно-функциональную систему организации труда, директор распределяет полномочия между менеджерами среднего звена. В данной организации такую систему можно назвать эффективной, так как в подчинении топ-менеджера находится 7 человек, это оптимальное количество человек, которыми можно успешно руководить, для достижения хороших результатов в работе коллектива и предприятия.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненным, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, указания и т.п. Природа функциональных связей - совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения. [12, с.45]

2.3 Разработка кадровой политики на предприятии АКГУП «Озерское»

На предприятии используется реактивная кадровая политика, т.е. руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуациями развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Кадровая политика - открытая, организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях.

Подбор новых сотрудников осуществляется при помощи персонала организации, который занимается неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Также предприятие делает объявления в средствах массовой информации - на радио и в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.

Интеграция новых сотрудников начинается с процесса ориентации, т.е. получения ими информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию и подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения.

АКГУП «Озерское» применяет следующие мероприятия в области обеспечения труда работников необходимые для усиления воздействия заработной платы на эффективность и качество работы руководителей и специалистов.

В целях сокращения текучести кадров работникам выплачивается доплата за совмещение профессии, расширение зоны обслуживания, выполнение установленного объема работ с меньшей численностью работников в размере до 70% тарифной ставки по основной работе, в зависимости от сложности работы. Доплата может быть полностью отменена или уменьшена при пересмотре норм в установленном порядке, а также при ухудшении качества работ.

За вредные условия труда производится доплата в размере (%): кузнец, газоэлектросварщик, машинист котельной - 12, рабочий столовой, дробильщик кормов, грузчик кормов, бойщик животных - 24. При опрыскивании химикатов применять повышающий коэффициент 4.0; на приготовлении растворов - 2.0.

При выполнении работ с повременной оплатой труда, работ различной квалификации его труд оплачивается по работе более высокой квалификации. При выполнении работ со сдельной оплатой труда, работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа за каждый рабочий день в учетном периоде работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере.

По желанию работника сверхурочные работы вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени отработанного сверхурочно. Сверхурочные работы для каждого работника не должны превышать 4-х часов в течение 2-х дней подряд и 120 часов в год. Не считается сверхурочной работа с ненормированным рабочим днем, если она компенсируется ему ежегодным дополнительным отпуском.

Работа в выходной и праздничный день оплачивается в двойном размере:

· Сдельщикам - по двойным сдельным расценкам.

· Повременщикам - по двойным повременным часовым ставкам.

· Работникам, получающим месячный оклад - в размере одинарной дневной ставки сверх оклада.

Работа в ночное время оплачивается в размере 40% тарифной ставки, за исключением сторожей, которым доплата в ночное время включена в оклад.

Время простоя, если в простое не виноваты ни работодатель, ни работник, оплачивается в размере 2/3 тарифной ставки, оклада. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере 2/3 средненачисленной зарплаты, в том случае, если работодатель признал свою вину в простое.

При переводе работника в связи с производственной необходимостью на другую работу, которая оплачивается ниже прежней, за работником закрепляется его средний заработок по прежней работе, при переводе на вышеоплачиваемую работу оплата труда производится по фактически выполняемой работе.

Дежурство в выходные и праздничные дни компенсируется предоставлением в течении ближайших 10 дней отгула той же продолжительности, что и дежурства, как для рабочих с нормированным, так и ненормированным рабочим днем.

Производить доплату за шефство к основной тарифной ставке или окладу: до 3-х человек 10%, св. 3-х человек 20%.

Трудовые отношения при поступлении на работу оформляются заключением письменного трудового договора на неопределенный срок.

При найме работник под подпись знакомится со своими трудовыми обязанностями, коллективным договором, условиями оплаты труда, правилами внутреннего распорядка, вводным инструктажем по технике безопасности.

Работодатель и совет трудового коллектива признают, что важнейшим условием благополучия человека является его занятость.

В связи с этим работодатель осуществляет меры по защите трудящихся в случае безработицы или приостановки производств, оказывает содействие в трудоустройстве; за счет филиала производит переобучение другим профессиям с сохранением среднего заработка.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им рабочему месту и выполняется следующими способами.

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка индивидуального оклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров. Она является своеобразной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

3. Рекомендации по усовершенствованию кадровой политики АКГУП «Озерское»

Во-первых, считаю нужным обратить внимание на финансовое положения предприятия, как говорилось выше, АКГУП «Озерское» находится в кризисном положении, не исключено, что ему придется претерпеть очередную реорганизацию, чтобы спасти положение и сохранить рабочие места.

Так как отрасль растениеводства не дает больших прибылей, ее необходимо оставить в прежних объемах, и работать над совершенствованием качества зерна, удобрять почву, вести активную борьбу с вредителями. Не сдавать зерно в осенний период, а сохранить его, пока цены на данную продукцию не возрастут до уровня, достаточного для обеспечения рентабельности производства. Для этого, конечно, требуются дополнительные затраты на покупку удобрений, инсектицидов, строительства качественных хранилищ для зерна.

Отрасль животноводства также требует незамедлительных действий, необходимо разработать программу воспроизводства свиней, благодаря которой эффективность данной отрасли могла бы возрасти.

Что же касается кадровой политики, здесь, в принципе, все находится на достаточно хорошем уровне, не хватает лишь мероприятий по совершенствованию взаимоотношений внутри коллективов. Нужно проводить совместные праздники, выезды в культурно-массовые развлекательные центры. А также важна работа по повышению профессионального уровня каждого работника, для совершенствования условий труда и роста объемов производства.

Для обеспечения успешной деятельности, необходимой для социального развития коллектива и улучшения жизни каждого его члена, все работающие обязаны:

· Добросовестно выполнять полученную работу;

· Соблюдать трудовую и технологическую дисциплину, правила внутреннего трудового распорядка.

· Содержать закрепленные основные средства и механизмы в исправном состоянии, использовать их по назначению, обеспечивать безопасность труда.

· Уважать индивидуальные права друг друга.

· Постоянно повышать свое профессиональное мастерство.

· Способствовать выполнению производственных программ и графиков работ.

· Принимать участие в управлении филиалом через совет трудового коллектива.

Выплату заработной платы производить в сроки 15 и 30 числа аждого месяца через кассу филиала.

Привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни должно производиться с письменного согласия работников предприятия в случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, по письменному распоряжению работодателя.

При увольнении с предприятия в связи с уходом на пенсию, выплачивать единовременное вознаграждение в размерах: от 10 до 15 лет проработавшим на предприятии 1000 рублей, от 15 лет - 1500 руб.

Оказывать материальную помощь многодетным семьям, на похороны работника, при пожаре и др. бедствиях, проводах в армию (2-х недельное пособие).

Премировать работников по случаю профессиональных праздников.

С учетом выполнения плановых показателей в растениеводстве выдавать работникам 2ц пшеницы или 1ц. муки, а также ежемесячно 5 кг. Мяса по цене, установленной для работников предприятия.

Заключение

Данная работа основана на детальном анализе деятельности предприятия АКГУП «Озерское» в области организации кадровой политики, а также его финансового состояния.

Кадровая политика любой организации является ее важнейшей составляющей организационно-управленческой деятельности.

Залог успеха деятельности организации - это, прежде всего, квалифицированное руководство персоналом.

В результате проведенной работы сделаем следующие выводы:

· Предприятие АКГУП «Озерское» занимается производством и переработкой зерновых культур, а также выращиванием свиней.

· На сегодняшний день финансовое положение данного предприятия находится в кризисном положении, и требует незамедлительных действий. Прежде всего необходимо дополнительное субсидирование со стороны государства, а также помощь высококвалифицированного управленческого персонала.

· Необходима работа в отрасли растениеводства - удобрение почвы, мелиорация, применение высокоэффективных инсектицидов, придержать продажи зерна до роста цен на него, разработать эффективную ценовую стратегию.

· Разработать программу совершенствования животноводческой отрасли, нанять квалифицированного технолога, обеспечить данную отрасль необходимыми помещениями, кормами для животных, применять более эффективные методы откорма животных, а также ухода за новорожденными поросятами.

· Совершенствование кадровой политики в области развития профессиональных и индивидуальных навыков сотрудников предприятия.

· На предприятии нет психолога, который мог бы оказывать психологическую поддержку сотрудникам в любое рабочее время. Нужно организовать его работу в работе коллективов и индивидуально с каждым работником, для разрешения возникающих психологических конфликтов, «напряженных» ситуаций.

· Фирме нужно поддерживать сложившиеся в коллективах традиции, справлять вместе праздники, организовывать походы в музей и театры, прогулки и экскурсии для детей работников

· Разработать гибкую систему оплаты труда, что послужит хорошим стимулом для работников (своевременная оплата труда, премии, авансы, оплата отпусков и др.). но для того, чтобы стимулировать сотрудников материально, конечно, нужно повысить эффективность производства, снизить издержки и организовать прибыльное, а не убыточное производство.

Список использованной литературы

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 831 с.

2. В.А. Спивак Организациооное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 416 с.:

3.Версин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебник, 2004. - 560 с.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - 448 с.

5.Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

6. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Издательство «Экзамен», 2003 г. - 624 с.

7. Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. - 364 с.

8. Кротова Н.В., Клипер Е. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005 - 320 с.

9. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.

10. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект; Трикета, 2005. -464 с.

11. Менеджмент на предприятиях агропромышленного комплекса: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М. 2003. - 176 с.

12. Менеджмент в АПК/ Под ред. Ю.Б. Королева. - М.: Колос, 2000. - 304 с.: ил. (Учебники и учеб. Пособия для студентов высш. учеб. Заведений).

13. Основы менеджмента в аграрном производстве. Учебник. - М.: Издательство «ЭКМОС». - 2001. - 208 с.

14.Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

15.Управление персоналом организации. Учебное пособие. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368 с.

16.Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

18. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М.2002. - 296 с.

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.

20. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 992 с.

21.Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 736 с.

22.Экономика организации: Учебник для ВУЗов / под ред. Ю.Ф. Елизаров. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru