Совершенствование организационных структур управления предприятием в рыночной экономике

Чистая сумма долга (определяемая как краткосрочные займы и текущая часть обязательств по долгосрочным займам, краткосрочные векселя к уплате, долгосрочные займы, долгосрочные векселя к уплате и реструктурированные налоговые обязательства за вычетом денежных средств и их эквивалентов, а также денежных средств и их эквивалентов с ограничением к использованию в соответствии с условиями некоторых займов и других договорных обязательств) уменьшилась на 59 384 млн руб., или на 7%, с 870 993 млн руб. по состоянию на 31 декабря 2010 г. до 811 609 млн руб. по состоянию на 30 июня 2011 г. Причины уменьшения значения данного показателя заключаются, в основном, в уменьшении долгосрочных займов вследствие снижения курса доллара США по отношению к российскому рублю. [11, стр 24].

2.3 Анализ производственной структуры предприятия

Газпром нефть по итогам минувшего года является самой рентабельной нефтяной компанией, способной генерировать высокие денежные потоки. Судя по опубликованным промежуточным результатам, благодаря позитивной конъюнктуре рынка и сбалансированной производственной структуре компании удается демонстрировать лучшие результаты в отрасли.В последние несколько месяцев Газпром нефть находилась в центре событий, которые отразились на оценке компании рынком. Во-первых, на фоне довольно слабых результатов, которые продемонстрировали большинство нефтяных компаний по итогам 1-го полугодия и 3-го квартала минувшего года, «дочке» Газпрома удалось вновь показать высокие денежные потоки. Мы полагаем, что это во многом связано с весьма сбалансированной производственной структурой - по доле переработки нефти в добыче Газпром нефть является абсолютным лидером в России. В настоящий момент структура Газпром нефти в значительной степени смещена в сторону более маржинального сегмента нефтепереработки: при среднем уровне обеспеченности перерабатывающими мощностями по

пяти вертикально интегрированным холдингам в 43 %, «дочка» Газпрома перерабатывает свыше 60 % (с учетом доли в добыче Славнефти).

Оценивая последние опубликованные финансовые результаты нефтяных компаний по итогам 3-го квартала, можно констатировать тот факт, что Газпром нефть сохранила за собой лидерство по уровню рентабельности: по нашим оценкам, если «дочка» Газпрома в январе-сентябре прошлого года с барреля добычи получала около $ 23.2, то показатель ЛУКОЙЛа за аналогичный период составил лишь $ 18.2, а у Роснефти - $ 15.1. Кроме того, стоит отметить высокое качество денежных потоков, поскольку показатель чистого операционного денежного потока у Газпром нефти вновь оказался самым высоким в отрасли, в то время как лидеры - ЛУКОЙЛ и Роснефть - по разным причинам продемонстрировали гораздо более низкие удельные потоки от операций. [12, стр 23].

Мы полагаем, что во многом опережающая динамика котировок Газпром нефти в 4-м квартале минувшего года, когда капитализация компании взлетела более чем на 50 %, при том что индекс РТС прибавил лишь 11 %, объясняется именно переоценкой инвесторами финансового

положения компании на основе результатов за 1-е полугодие. В то же время, рынок практически никак не отреагировал на весьма сильные результаты за 3-й квартал. Соответственно, можно предполагать, что столь выдающаяся динамика котировок стала возможной не только благодаря денежным потокам, но и слухам: рынок ожидал передачи Газпромом лицензий на свои месторождения, однако ресурсная база Газпром нефти была увеличена за счет приобретения 50 % Томскнефти. Событие, безусловно, позитивное, однако, в нашем представлении, цена, которая была заплачена за половину компании, в полной мере отражает возможные выигрыши Газпром нефти от данной инвестиции. [12, стр 37].

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной и производственной структуры ОАО «Газпром»

3.1 Проект совершенствования организационной структуры предприятия

организационный производственный инфраструктура

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»). [13, стр 4].

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции. [13, стр 27].

3.2 Совершенствование производственной структуры предприятия

Совершенствование производственной структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ОАО «Газпром» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

В ОАО «Газпром» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате предприятия только несколько маркетологов. Для такого предприятия, как ОАО «Газпром», необходимы в 2 раза больше маркетологов. Кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения. [13, стр 34].

Таким образом, проект по совершенствованию производственной структуры в ОАО «Газпром» предполагает:

1) глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

2) создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

3) введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;

4) прием на работу дополнительно несколько маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ОАО «Газпром» является лидерство на местном рынке нефти и газа; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации. [13, стр 48].

Заключение

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных и производственных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной и производственной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ организационной и производственной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ОАО «Газпром». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке нефти и газа. Объемы деятельности предприятия непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.

Список литературы

1. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006. С.87

2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2006. С.163

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2006. С.169

4. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007. С.85

5. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006. С.125

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006. С.176

7. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2006. С.240

8. Вейс Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства. Красноярск, 2006. С.126

9. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008.С.95

10. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательства - М: Софит, 2007. С.98

11. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия, учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.С.143

12. Настольная книга финансиста / Под ред. В.Г. Панскова. - М: С.165

13.Международный центр финансово-экономического развития, 2006. С.68

Размещено на Allbest.ru