Формирование корпоративной культуры организации на примере ООО "Парадный вход"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Формирование корпоративной культуры организации на примере ООО «Парадный вход»»

Содержание

Введение

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

Заключение

Список литературы

Введение

Рост уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. При работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Как правило, в создании корпоративной культуры организации чаще всего задействованы специалисты по связям с общественностью. Они компетентны в работе не только с внешней средой, но и с внутренней, для управления имиджем компании и среди ее сотрудников.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в энергетике, обрабатывающей промышленности. Как правило, это крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкурентности и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю. М., Кравченко К. А., Сухорукова М.

Актуальность работы. Понятие корпоративной культуры - одно из самых широко исследуемых в организационной психологии и теории управления. И это отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного внутреннего PR. Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

В данной работе были поставлены следующие цели:

1. Изучить суть, виды и модели корпоративной культуры.

2. Выявить механизмы формирования корпоративной культуры.

3. Рассмотреть влияния внешних факторов на формирование корпоративной культуры.

4. Выяснить, какая модель корпоративной культуры действует в компании ООО «Парадный вход», с помощью каких механизмов она формируется и какие факторы на неё влияют.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой -- может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

модель корпоративная культура

Внутрикорпоративный PR направлен на формирование и поддержание корпоративной культуры. Рассмотрим само понятие и сущность корпоративной культуры, чтобы в дальнейшем установить степень воздействия различных факторов (внешних и внутренних) и их влияния на формирование и развитие корпоративной культуры. В первую очередь необходимо дать определение понятию «корпоративная культура».

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Ассоциация менеджеров выделяет одной из самых ключевых позиций тему корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на работу компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию. Так, многие цитируют определение Барри Фегана: «корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». Существуют и более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Очень немногие руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- власть и старшинство (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Как уже стало понятно из вышесказанного, в каждой организации корпоративная культура имеет свои особенности. Именно поэтому многие исследователи выделяют несколько типов и даже моделей корпоративной культуры.

Начать можно с «культуры власти», в которой особую роль играет лидер и его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Очень часто в организациях с таким типом культуры встречается жёсткая иерархическая структура. Как правило, персонал набирается и продвигается по ступеням такой иерархии благодаря личной преданность. Ярким примером такой культуры могут являться предприятия малого бизнеса, часто финансовые или торговые. Часто культуру власти сравнивают с паутиной - подобно ей вся организация в целом зависит от центрального источника власти, а сама власть исходит из центра. Распространение же власти обычно сравнивают с «центральными волнами». Осуществление контроля централизованно производят отобранные для этой цели лица, при этом учитываются некоторые правила, приемы. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Ресурсы являются сильной основой власти в такой культуре. Размер -- это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании предприятий с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Следующий тип - «культура задачи» -- этот вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективную деятельность организаций с такой культурой во многом определяет высокий профессионализм сотрудников и кооперативный групповой эффект. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные авторы находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

«Культура личности» -- это тип культуры, при которой люди объединяются не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями сложно управлять. Являясь специалистами, они легко находят другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один специалист внутреннего PR не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подчинении за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро-подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы специалист внутреннего PR, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.д. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

- Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

- Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

- Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

- Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

- Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно большое значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

В первую очередь необходимо выявить основные ценности компании, которые приняты на данный момент времени. После чего - сформулировать основные ценности компании в будущем. Далее из тех ценностей, которые уже сформировались, необходимо отобрать «положительные», т. е. те, которые в дальнейшем пригодятся, и раскрыть их (использовать уже существующие инструменты воздействия - музей компании, провести лекции об истории и ценностях). Взяв за основу уже имеющиеся «отрицательные» ценности, сформулировать новые, «положительные» с целью их внедрения. Для новых ценностей информационными инструментами воздействия будут - корпоративные праздники, мифы и образы, промо-акции руководства, корпоративное издание. Очень важны для внедрения новых ценностей поведение руководителей организации, первых лиц, инженеров, менеджеров, демонстрирующее политику компании.

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.

Табл. 1.1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- Деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Рис. 1.1. Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

Компания ООО «Парадный вход» работает в сфере продажи дверей, окон и перегородок. В г. Красноярске данная организация работает с осени 2008 года. Основными направления деятельности:

- Продажа (как розничная, так и оптовая) межкомнатных, входных, противопожарных дверей, перегородок, остекления балконов и окон, скобяных изделий, дверных комплектующих и замков.

- Изготовление межкомнатных перегородок, остекления окон и балконов (индивидуальные заказы). Производство находится в г. Северске Томской области.

- Монтаж практически любой сложности - от обычной двери до дверей специального назначения (собственные монтажные бригады).

- Сервисное обслуживание, включая постгарантийное, товаров, приобретённых в компании.

Целью организации является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынках по продаже дверей, окон и перегородок и оказания покупателям услуг, связанных с их установкой и эксплуатацией, а так же расширение торговой сети. Именно с этой целью и открываются новые магазины и расширяется база.

Руководство компании видит стиль магазинов «Парадный вход» как салонов дверей с широким выбором дверей, в которых для каждого клиента квалифицированные сотрудники смогут подобрать подходящий вариант двери, а опытные сотрудники службы сервиса предприятия установят любую приобретённую в таком магазине продукцию качественно и надёжно.

Для этого разработан свой стиль, в котором оформлены магазины по адресам: г. Красноярск, ул. Взлётная, д. 13 и г. Красноярск, пр-кт им газеты Красноярский Рабочий, д. 150 «И». Сотрудники торговых залов обязаны ходить на работу в одежде, соответствующей положению о внешнем виде сотрудников (официально-деловой стиль); носить галстуки (мужчины) и шарфы (женщины) «корпоративного» бордового цвета. Согласно того же положения, все сотрудники службы сервиса (технологи, экспедиторы, водители, монтажники) так же обязаны одеваться «по форме» - серые комбинезоны в сочетании с жёлтой футболкой.

Что же касается реальных действий со стороны руководства относительно формирования корпоративной культуры, то, как сотрудник данной организации, могу сказать, что данным вопросом руководство не озадачено. И это происходит потому, что, так как предприятие занимается продажей и монтажом, при растущей конкуренции, все силы направлены на оптимизацию и ускорение процессов внутри коллектива. Т. е. развитие корпоративной культуры на данный момент происходит во время межличностных контактов сотрудников друг между другом.

В процессе подбора персонала специалисты кадровой службы заметили одну закономерность - большинство соискателей обращают внимание на систему обучения, принятую в компании. До осени 2011 г. такой системы в ООО «Парадный вход» и не было предусмотрено. Т. е., поступивший на стажировку новичок был предоставлен сам себе практически на весь срок стажировки (около 2 месяцев). Такая система обучения, точнее, её отсутствие, сложилась в результате того, что в системе мотивации сотрудников не было предусмотрено какого-либо вознаграждения за обучение стажеров. В итоге зачастую с большим трудом найденный долгожданный новый сотрудник в большинстве случаев достаточно быстро принимал решение об увольнении. Для исправления сложившейся ситуации, руководством компании было принято решение о разработке системы обучения работников торговых залов (продавцов). В эту систему вошли нормативные акты, которые строго регламентируют обучение в компании: специальное «положение о стажировке сотрудников», в котором прописаны все условия обучения нового сотрудника - 2 месяца стажировки под руководством наставника - сотрудника, прошедшего полное обучение; порядок получения, условия и размер оплаты обучения, положенной наставнику; список нормативных документов и производителей, знание которых пригодится в работе и т. д. Сразу же после внедрения данной системы обучения персонала потребовалось систематизировать все имеющиеся материалы, необходимые при обучении, что и происходит до сих пор, т. к. область деятельности компании постоянно претерпевает изменения. Так же, в рамках разработки программы «стажировка», был приобретен тренинг «Технология продажи дверей» у консалтинговой компании. Данный тренинг рассчитан на 2 дня, при его проведении тренер передает умения, необходимые для эффективного использования знаний о товаре для продажи. Как и во многих других организациях, технология продажи дверей позиционируется, как способ оптимизации работы продавца с целью удовлетворить запрос покупателя и увеличить благосостояние как самого продавца, так и организации в целом. Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании на данный момент - это клиент. В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы. Т. к. следующей ценностью для компании явдяются её сотрудники и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

Как видно из вышесказанного, в компании ООО «Парадный вход» на данный момент формируется смешанная корпоративная культура - доминирующую роль играет культура власти, но так же проявляется и культура личности, т. к. инициативы рядовых сотрудников очень редко рассматриваются. Так же, какие-либо серьезные решения принимаются руководством. В случае возникновения нештатных ситуаций очень проблематично организовать группу по быстрому решению проблемы - чаще по команде руководителя происходит распределение обязанностей между сотрудниками.

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

На данный момент основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывают сотрудники компании, долгое время работающие в компании, т. к. именно они передают свои знания новым сотрудникам. Так же они являются носителями «старой» корпоративной культуры, которая с осени 2011 года постепенно уступает позиции «новой», более продуманной культуре.

Помимо обучения персонала, заводятся и традиции, такие как празднование дня рождения компании (корпоративный праздник), вручение подарочных сертификатов за перевыполнение планов, в честь праздников; специальная скидка и рассрочка для сотрудников компании, их родственников и знакомых. Всё это предоставляется по решению руководства, которое таким образом влияет на формирование корпоративной культуры. Одним из внешних факторов влияния я бы назвала жизненный опыт каждого из работников, т. к. ранее приобретенные стереотипы общения или другие элементы корпоративной культуры работник рано или поздно продемонстрирует в новом коллективе и уже только от коллектива будет зависеть, приживутся они или нет.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди отличаются поведением, имеют различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Специалист внутренних PR должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и PR-менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами обучения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список литературы

1. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление, 2-е издание - М.: Экономистъ, 2011 - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. - М., 2010 - 175 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2007 - 216с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006 - 670 с.

5. Под ред. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Менеджмент организации. - М, 2008 - 260 с.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.-М, 2009 - 240 с.

7. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М, 2007 - 304 с.

8. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менджмент. - М, 2009 - 187 с.

9. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. - М, 2009-336 с.

10. Зайцев А. К., Егоршин А. П. Организация труда персонала. - М, 2008 - 320 с.

11. Блэк С. Паблик Рилейшнз. Что это такое? -- М.: Новости, 2008 г. 2-е издание -- 240 с.

12. Дудин А. статья Корпоративная культура // «Профессия Директор». - М., 2007, №6, 100 с.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии управления www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 - 152 с

15. Акулич М. «Управление корпоративной культурой». Статья «Корпоративная инновационная культура: управление инновациями и развитие воображением». Москва, №4, 2011, http://grebennikon.ru

Размещено на Allbest.ru