Антикризове управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Завдання з дисципліни антикризовий менеджмент

Зміст

Завдання 1

Завдання 2

Завдання 3

Завдання 4

Список використаних джерел

Додаток

Завдання 1

Розкрийте економічну сутність поняття "антикризове управління". Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню

На сучасному етапі розвитку економіки українські підприємства проходять один із періодів спаду економічної діяльності. Велика частина підприємств знаходиться в незадовільному стані, незважаючи на прийняті заходи, щодо покращення умов, як з боку держави, так і самими суб'єктами. Причин незадовільних умов у кожного підприємства дуже багато, однак найбільш вагомою та впливовою є слабке та нераціональне управління підприємством в умовах кризових явищ.

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, розвивається динамічно зовнішнє середовище, що міняється, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси [1, c.30]. Це обумовлює необхідність пошуку шляхів усунення даної ситуації, одним з яких є упровадження заходів антикризового управління. Однак у процесі прийняття рішення щодо упровадження антикризового управління перед підприємством постає ряд питань, таких, як: яким саме воно повинно бути, способи та шляхи його здійснення, основні складові, стадії, етапи й інструментарій проведення. Але найбільша проблема полягає насамперед у нерозумінні різниці між звичайним управлінням підприємством та упровадженням саме антикризового управління.

Антикризове управління - це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства. Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями [5, c.23].

Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством, тобто як "процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати й досягти цілей, що стоять перед організацією" [3]. Отже, антикризове управління є складовою менеджменту підприємства в цілому, що спрямована на зміцнення діяльності та ефективного функціонування в подальшому розвитку організації.

Ця точка зору підтверджується визначенням антикризового управління Вінокуровим В. А. як складової загального менеджменту на підприємстві, яка використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання [6].

Антикризове управління в зарубіжній літературі найчастіше розглядається як зовнішнє управління, що здійснюється спеціально підготовленими та запрошеними на підприємство фахівцями і доцільно тільки на підприємствах, банкрутство яких має негативні суспільні наслідки. На інших підприємствах організація такого антикризового управління не має сенсу, оскільки це обтяжить їх власників додатковими витратами, продовжить неефективне використання ресурсів, що призведе до агонії підприємства.

Зовсім протилежної думки дотримуються українські дослідники, зокрема Голов С.Ф. [8] вважає, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій, які можуть виникнути в будь-який період існування організації. Цю ж точку зору підтримує Іванюта С.М., відповідно до його визначення "антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризових явищ, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву" [11].

Отже, антикризове управління підприємством дійсно відрізняється від управління у звичайному режимі. Якщо весь арсенал підходів і методів останнього спрямований на розвиток та виживання підприємства в довгостроковому аспекті (що включає в себе, в тому числі, і недопущення кризи), то методи першого націлені виключно на подолання вже назрілої кризи, забезпечення виживання в короткостроковому аспекті. У такому трактуванні антикризове управління набуває реального сенсу.

Узагальнюючи наведене, вивчаючи різні визначення та поняття можна дати таке тлумачення терміна "антикризове управління", як постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів і принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних й часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення стійкого економічного розвитку підприємства і недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

На основі механізмів оперативного управління розробляється комплексна програма антикризового управління, яка повинна включати заходи щодо позасудового оздоровлення підприємства з метою виведення його з кризи. Система заходів антикризового управління може мати вигляд, як показано на рисунку 1.

З рисунка 1 видно, що антикризове управління розподіляється на три стадії, кожна з них пов'язана між собою і перехід від однієї до іншої може здійснюватися завдяки поліпшенню або погіршенню кризової ситуації на підприємстві, також воно включає в себе ряд послідовних об'єднаних між собою комплексних дій. Слід розуміти, що кожна стадія (вид) управління потребує різних дій та методів, які потрібно застосовувати для виходу з кризи.

Антикризове управління слід диференціювати залежно від стадії (глибини) кризи, у якій знаходиться підприємство, на деякі підвиди: аналіз стану підприємства, стратегічний контролінг, розробка політики, якій потрібно дотримуватися при виконанні управління та ін. Зрозуміло, що антикризове управління - насичений та важкий процес, який потрібно проводити не тільки при настанні, але й передумові кризи.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема антикризового управління підприємством на різних стадіях розвитку кризових явищ

Слід зазначити, що, розглядаючи сутність антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності. На основі проведеного теоретичного дослідження сутності антикризового управління наведемо відмінності, що притаманні антикризовому управлінню:

1) специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

2) використання управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведено, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямуванням; досягнення визначених завдань вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;

4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоспроможності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

5) суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства й обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;

6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

7) підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

8) підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;

9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки в кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;

11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Узагальнюючи попередній аналіз проблеми, можна зробити висновок, що передумовою застосування антикризового управління на підприємстві є виникнення кризи, що спричинює перехід від "звичайного" управління до "антикризового". Основні відмінності між даними поняттями полягають у тому, що в антикризовому управлінні відбувається забезпечення виживання господарюючого суб'єкта в короткостроковому аспекті, а в управлінні у звичайному режимі весь арсенал підходів і методів спрямований на розвиток та виживання підприємства на довгостроковий період.

Завдання 2

На основі запропонованих антикризових заходів вибрати 5-7 та запропонувати 3-5 своїх власних найбільш ефективних рішень виходу з кризового стану на рівні держави та на рівні підприємства. Обґрунтувати доцільність вибраних заходів.

Перелік антикризових заходів на рівні держави:

- заохочення підвищення мінімальної заробітної плати;

- міри, прийняті системою оподатковування, спрямовані на заохочення грошових заощаджень;

- зменшення на грошово-кредитному ринку процентної ставки, установлюваної Центральним банком;

- розвиток експорту за рахунок міжнародних договорів;

- скорочення податку на додану вартість;

- контроль цін на сільськогосподарську продукцію;

- індексація пенсій і мінімальної заробітної плати;

Перелік антикризових заходів на рівні підприємства:

- фінансуєте власні капіталовкладення шляхом випуску облігацій, що приносять покупцю високий відсоток;

- скорочуєте розподіл дивідендів, щоб вкласти прибуток у виробництво;

- організуєте рекламну кампанію, щоб запобігти спаду попиту на продукцію через збільшення її вартості;

- запитуєте в банку кредит;

- намагаєтеся завоювати закордонні ринки.

Пропозиції

Формуючи пакет антикризових рішень на рівні держави, слід починати саме з реформ у фінансовій сфері. Для цього потрібно запровадити наступні дії:

1) наповнення стабілізаційного фонду: використання його ресурсів на внутрішнє інвестування;

2) фіскальна реформа: зниження податкового тиску привабить інвесторів зробить український продукт більш конкурентоспроможним, допоможе зберегти виробництво та робочі місця, знизити частку “тіньової” економіки;

3) заохочення вітчизняного виробника: впровадження податкових і кредитних пільг для переоснащення та зниження собівартості українського продукту;

4) раціоналізація виробництва: використання економних технологій, зменшення залежності виробництва і України в цілому від зарубіжних енергоносіїв.

Але всі ці реформи і зусилля будуть марними без припинення політичного протистояння, консолідації українського політикуму.

Вирішальною складовою державного регулювання економікою є підсистема державної підтримки, економічний зміст якої полягає в створенні та впровадженні державних програм розвитку підприємств за такими напрямками, як науково-технічний прогрес, фінансове, кадрове, ресурсне забезпечення тощо. На цьому складному етапі тільки держава може дієво впливати на перебіг процесів, усуваючи перешкоди та вади, характерні для системної кризи в країні, а також створюючи умови для цивілізованого стрибка у майбутнє на основі практичного втілення формули прискореного (випереджувального) розвитку.

Державна підтримка економічних суб'єктів може здійснюватися у формах: безпосередньо фінансової підтримки (спрямованої на збільшення фінансових ресурсів у підприємстві); опосередкованої підтримки (спрямованої на зменшення потреб у фінансових ресурсах). Безпосередня фінансова підтримка має дві форми прояву: пряма і непряма (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Безпосередня фінансова підтримка

Детальніше питання забезпечення виходу з кризи та розвитку підприємств за рахунок різних форм державної фінансової підтримки відображено в табл. 1. Наведені дані у табл. 1 свідчать про широкий діапазон фінансової підтримки різних суб'єктів. Це говорить про те, що принцип відповідальності спрямований на підвищення вимог до управлінського персоналу вищих урядових ланок національної економіки, які приймають рішення щодо змін політики сприяння розвиткові підприємств і організацій.

Таблиця 1

Форми фінансової підтримки підприємств

Пріоритетні напрями діяльності підприємств	Форми фінансової підтримки
У промисловості
Упровадження прогресивних ресурсо-ощадних технологій. Розроблення та випуск конкурентоспроможної продукції. Здійснення інноваційної діяльності. Вихід на міжнародні ринки.	Надання пільгових кредитів та державних позик на впровадження прогресивних технологій. Державне замовлення на виробництво продукції. Крос субсидіювання та протекціонізм. Прискорена амортизація.
У сфері освіти та науки
Системна модернізація освіти і науки в напрямку відповідності стандартам ЄС, потребам держави та суспільства. Забезпечення потреб особи у виборі освітнього рівня та кваліфікації. Підвищення рівня адаптації особи до зміни вимог ринку праці. Розроблення нових технологій, зокрема ресурсо-ощадних, управлінських, комп'ютерних. Наукове обслуговування підприємств. Науково-технічна експертиза. Аудит, консалтинг. Формування банків науково-технічної інформації.	Державне фінансування модернізаційного проекту. Державне замовлення на кадри. Державне замовлення на наукові дослідження в пріоритетних для вітчизняної економіки напрямах. Цільові субсидії. Звільнення науково-дослідних організацій від податку на прибуток, надання пільг в оподаткуванні. Створення інвестиційних центрів, фондів для підтримки наукового обслуговування.
У сфері надання послуг
Розширення сфери послуг. Формування ринків нових послуг. Зниження вартості послуг. Впровадження прогресивних технологій у сфері послуг. Створення мережі фінансово-кредитних установ з використанням банківських технологій.	Державне замовлення на виконання важливих послуг екологічного, соціального характеру. Пільгові кредити та позики на впровадження прогресивних технологій у сфері послуг. Звільнення від податків на період становлення нових підприємств.

антикризовий управління фінансовий

Щодо фінансової підтримки держави на незворотній основі, то така програма здійснюється на основі даних експертної комісії в таких випадках: у разі, коли збитки, завдані суб'єкту господарювання стихійним лихом, перевищують суми відшкодувань, визначених чинним законодавством про обов'язкове страхування; у разі фінансування втрат на відновлення платоспроможності підприємств, діяльність яких пов'язана з особливо важливими державними (суспільними) інтересами, у разі відшкодування збитків відповідним підприємствам у випадку, коли чинним законодавством визначено умови господарювання, за яких не забезпечується покриття витрат на виробництво продукції (робіт, послуг), що може призвести до банкрутства (кризи).

Численні наукові дослідження фіксують, що поряд з позитивними наслідками державної антикризової підтримки, практика розкриває і вузькі місця в її реалізації: не цільове використання державних коштів, посадові зловживання державних службовців та корупція; недосконалість інструментарію та методологічного забезпечення фінансової підтримки; відсутність дієвого контролю за ефективністю витрачання засобів; недоліки в діяльності державних органів, відповідальних за практичну реалізацію державних заходів з фінансової підтримки підприємств; дефіцити у фінансовому забезпеченні заходів з підтримки фінансового оздоровлення підприємств.

Отже, можна констатувати, що важелі прямої державної підтримки підприємств здебільшого не спрацьовують, а це свідчить про недосконалість чинної системи надання фінансової допомоги. Тому існує проблема своєчасного погашення одержаних кредитів (якщо допомога надана на поворотній основі).

І тільки наукові пошуки, вдосконалення чинного законодавства та зіставлення з досвідом передових країн світу можна знайти розумні та ефективні точки дотику держави і виробника з кінцевим результатом багатої економіки.

Антикризові заходи щодо діяльності підприємства можуть бути розроблені на засадах власних алгоритмів або використання досвіду найвідоміших успішних корпорацій та фірм. Нами запропоновано наступні:

1) агресивна політика збуту. Стійкий асортимент продукції, що випускається, формується завдяки рекламі у вигляді каталогів, переліків, проспектів. Правильно вибрана асортиментна політика характеризується показником, що визначається як відношення кількості виготовленої продукції до кількості продукції по каталогу, у відсотках. Це співвідношення повинно максимально наближувати ся до 100% для дефіцитної продукції та складати, у крайньому разі, не менше 80% - для іншої. Часто підприємства, які знаходяться у кризовому стані, не мають коштів на реалізацію антикризових програм, але вимушені зазнавати затоварювання продукцією. В такій ситуації необхідно реалізувати ефективну програму збуту випущеної продукції. Зокрема непогано себе зарекомендувала у подібних ситуаціях структура збуту MLM, де вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту.

2) реорганізація управлінських структур: скоротити чисельність працюючих, чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи і створюючи нові, «ринкові» служби, змінюючи команду менеджерів тощо.

3) бенчмаркінг. Використання бенчмаркінгу (з англ. “benchmark” - “початок відліку”) має на меті освоєння як механізму порівняльного аналізу ефективної роботи однієї компанії з показником іншої, більш успішної технології вивчення та впровадження найкращих досягнень світового бізнесу.

Бенчмаркінг - це продукт еволюційного розвитку концепції конкурентноздатності стосовно розробки програми, спрямованої на поліпшення якості продукції. Засадами бенчмаркінгу є порівняння продукції конкурента чи якості частини цієї продукції з товаром підприємства, яке прагне підвищити свою конкурентоспроможність на ринку збуту. Володіння та ефективне використання технологій бенчмаркінгу - невід'ємна передумова ринкового успіху підприємства.

Можна з упевненістю стверджувати. що метод бенчмаркінгу є дієвим інструментом удосконалення внутрішнього середовища підприємства щодо поліпшення його становища на ринку збуту продукції, визначення негативних тенденцій в еволюції підприємства та подолання кризових явищ. Бенчмаркінг особливо актуальний для розвитку підприємств та фірм нашої держави в сучасних умовах, в аспекті подолання кризових явищ їхньої діяльності.

Завдання 3

Необхідно провести аналіз ліквідності (визначити коефіцієнт поточної, швидкої та абсолютної ліквідності) та аналіз рентабельності (визначити коефіцієнти: рентабельності продажів, рентабельності активів, рентабельності капіталу). Зробити висновки

За даними наведеними в додатку А проаналізуємо показники ліквідності балансу підприємства.

Аналіз ліквідності вказує на спроможність підприємства перетворити активи на грошові кошти швидко і без втрат ринкової вартості.

При оцінці ліквідності розраховують такі показники:

1) Коефіцієнт покриття

2) Коефіцієнт швидкої ліквідності.

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності) () дає загальну оцінку ліквідності активів, вказуючи на те, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Він розраховується за формулою:

та

Теоретично виправдана оцінка коефіцієнта поточної ліквідності - 0,7-0,8, світова практика допускає значення 1,0.

та

Як на початок, так і на кінець року підприємство підійшло з коефіцієнтом поточної ліквідності, який не перевищує його теоретичне значення, тобто за рахунок мобілізації оборотних коштів підприємство може погашати зобов`язань в десятеро та в п`ятнадцятеро разів більше, ніж було фактичних зобов`язань на початок та кінець року відповідно, що негативно впливало на фінансовий стан підприємства, адже не витримувались загально прийняті пропорцій між високоліквідними та ліквідними засобами.

Коефіцієнт швидкої ліквідності (так званий коефіцієнт «лакмус») (), на відміну від коефіцієнта покриття, вказує на якість використання оборотних активів. Він розраховується за формулою:

Бажано, щоб коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнював одиниці, задовольняє його значення 0,8 - 0,9.

В досліджуваному періоді коефіцієнт швидкої ліквідності майже не змінився і не перевищував нормативне значення, тобто підприємство мало можливість своєчасно погашати поточні зобов`язання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності () показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашеною негайно. Цей показник найточніше відтворює мобільність грошових коштів підприємства. Він розраховується за формулою:

та

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності вважається теоретично достатнім, якщо воно перевищує 0,2 - 0,3.

та

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в базовому році був значно вищим від його теоретичного значення. Тому підприємство мало можливість негайно погасити короткострокові зобов'язання. Інший стан виник в звітному році - коефіцієнт дорівнював нулю. Тому підприємство не могло негайно погасити короткострокові зобов'язання, що оцінювалось негативно.

Таким чином, в досліджуваному періоді на звітну дату, мобілізувавши всі оборотні кошти, підприємство мало можливість погашати поточні зобов'язання за кредитами та розрахунками.

Проаналізуємо рівень рентабельності діяльності підприємства.

Показник рентабельності продажів () характеризує, який прибуток з однієї гривні продажів отримує підприємство. Він розраховується за формулою:

та

та

Підприємство з кожної гривні реалізованої продукції отримало прибутку в базовому році 50 копійок, в звітному році - 49 копійок. Отже, відбулось зменшення рентабельності продажів. що оцінювалося негативно і свідчило про погіршення просування продукції підприємства на товарні ринки.

Показник рентабельності активів () характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує наявні активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства. Він обчислюється за формулою:



В досліджуваному періоді рентабельність активів була досить високою, адже кожна гривня, вкладена в активи підприємства, приносила прибутку 63 копійки, що оцінювалося позитивно і свідчило про надприбутковість підприємства. Показник рентабельності капіталу () характеризує ефективність використання підприємством власного капіталу. Він визначається як співвідношення чистого прибутку та середньорічної вартості власного капіталу і розраховується за формулою:

Рівень рентабельності власного капіталу на підприємстві був досить високий, що свідчило про підвищення ефективності діяльності підприємства.

Таким чином, проаналізовані показники рентабельності засвідчили, що в досліджуваному періоді підприємство працювало ефективно, забезпечувало отримання прибутків та нарощувало виробництво.

Завдання 4

Провести діагностику банкрутства за моделлю Тафлера. Зробити висновки

Рішення: Прогнозна модель Таффлера. Типова модель для аналізу компаній, акції яких котируються на біржах, має вигляд:

,

де - операційний прибуток / короткострокові зобов'язання;

- оборотні активи / сума зобов'язань;

- короткострокові зобов'язання / сума активів;

- виручка / сума активів.

Якщо величина Z-рахунку більше 0,3, це свідчить, що у фірми непогані довгострокові перспективи, а якщо менше 0,2, то банкрутство більш, ніж ймовірно.

Розрахуємо значення аргументів формули, що описує модель Таффлера

,

,

,

,

звідси

Оскільки величина Z-рахунку значно більше 0,3 і в базовому, і в звітному році, то у фірми довгострокові перспективи розвитку стабільні.

Список використаних джерел

Антикризове управління в бізнесі : [учбово-методичний посібник / укл.: В.О. Желябін]. - 2004. - 220 с.

Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К.В. Балдин, В.С. Зверев, А.В. Рукосуев. - М. : Издательсько-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2007. - 280 с.

Большой энциклопедический словарь : В 2-х т. Т. 1 / гл. ред. А.М. Прохоров. - М. : Сов. энциклопедия, 1991. - 863 с.

Бурий С.А. Антикризове управління та управлінські рішення - проблеми підприємств малого бізнесу : монографія / С.А. Бурий, Д.С. Мацеха. - Хмельницький : ТОВ "Тріада-М", 2006. - 93 с.

Василенко В.О. Антикризове управління підприємством : [навч. посібник] / Василенко В.О. - [2-е вид., виправл. і доп.]. - К. : Центр навчальної літератури, 2005. - 504 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. - М. : Центр экономики и маркетинга, 2008. - 415 c.

Волков О.І., Денисенко М.П., Гречан А.П. Інноваційний розвиток промисловості України. - К.: КНГ, 2006. - 648 с.

Голов С.Ф. Управлінський облік : підручник / С.Ф. Голов. - 3-тє вид. - К. : Лібра, 2006. - 704 с.

Деревянко К.І. Оцінювання впливу зовнішнього середовища на прийняття рішення щодо реструктуризації підприємства / К.І. Деревянко // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2010. - № 2. - С. 71-74.

Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» // Відомості Верховної Ради. - 1992. - № 31. - С. 440.

Іванюта С.М. Антикризове управління : навч. посібник / С.М. Іванюта. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. - Львів: Кінпатрі ЛТД, 2000. - 264 с.

Крайник О.П. Економіка підприємства : навч. посібник / О.П. Крайник, Є.С. Барвінські. - Львів : Національний університет "Львівська політехніка", "ІнтелектЗахід", 2008. - 208 с.

Кулініч Т.В. Стратегічні інновації у регулюванні інвестиційної привабливості виробничо-господарських структур // Збір. Наукн пр. "Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Інноваційний розвиток економіки". - Львів: Інститут регіональних досліджень НАН України, Вип.6 (XLIV). - Ч.4- 2003. - С. 100-110.

Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством : [навч. посіб.] / Лігоненко Л.О., Тарасюк М.В., Хіленко О.О. - К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. - 377 с.

Миронюк А.В. Основні причини та особливості проведення реструктуризації підприємств в Україні [Ел. ресурс] / А.В. Миронюк, Д.А. Ротар. - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/7_NMIV_2010/Economics/60197.doc.htm.

Офіційний сайт Міністерства економічного розвитку і торгівлі України [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.me.gov.ua/

Скочиляс С. Реструктуризація підприємств в умовах трансформації економіки [текст] / С. Скочиляс // Економічний аналіз. - 2009. - № 4. - С. 300-303.

Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві : Монографія / О.О. Терещенко, Г.М. Пухтаєвич. - 2-ге вид., без змін. - К. : КНЕУ, 2006. - 268 с.

Ткаченко А.М. Концептуальні підходи до антикризового управління в сучасних умовах господарювання : [монографія] / Ткаченко А.М., Коваленко О.В., Єлець О.П. - Запоріжжя : Вид-во Запорізької Державної інженерної академії, 2010. - 356 с.

Штангрет А.М. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. / А.М. Штангрет, О.І. Копилюк. - К. : Знання, 2007. - 335 с.

Додаток А

Вихідні дані для розрахункової роботи

Показники	Значення показників,тис. грн.
	На початок періоду	На кінець періоду
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	14000	16000
Податок на додану вартість	14000:120х20= 2333	16000:120х20= 2667
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг)	14000-2333= 11667	16000-2667= 13333
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	5000	6900
Інші операційні доходи	1000	2100
Адміністративні витрати	400	552
Витрати на збут	200	276
Інші операційні витрати	20	23
Інші фінансові доходи	-	-
Запаси - виробничі запаси - незавершене виробництво - готова продукція - товари	1000 900 450 69	2000 500 320 56
Дебіторська заборгованість за рахунками - за бюджетом - за виданими авансами	780 98	950 76
Грошові кошти та їх еквіваленти - в національній валюті - в іноземній валюті	510 60
Необоротні активи	8000	9000
Власний капітал підприємства	5000	4500
Довгострокові зобов'язання	1200	1300
Короткострокові зобов'язання	360	250

Размещено на Allbest.ru