Антикризове управління підприємством

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Варіан 4

Зміст

Завдання 1

Завдання 2

Завдання 3

Завдання 4

Список використаної літератури

Додаток

Завдання 1

Підходи до процесу подолання кризи (консервативний та еволюційний)

процес подолання криза

В енциклопедіях визначення "кризи" надається в основному як "важкий перехідний стан" чи "сукупність небезпеки та можливостей".

Поняття "криза підприємства”, точніше “криза на підприємстві", описує багатогранні феномени у життєвому циклі підприємства, від просто проблем (збоїв) у функціонуванні суб'єкта господарювання через різноманітні конфлікти до його ліквідації. Тому, кризу підприємства часто розуміють, як незапланований і небажаний, обмежений у часі процес, що істотно перешкоджає або навіть робить неможливим функціонування підприємства. Вона також представляє собою переломний момент у виробничих, комерційних, фінансових та інших процесах, що відбуваються на підприємстві [2]. Із статичної точки зору кризу на підприємстві слід розглядати як будь-яку нестандартну ситуацію, у якій виникає ймовірність втрати суб'єктом господарювання прибутку або його частини. Як сукупність послідовних взаємопов'язаних проблем, криза розвивається від незначних своїх проявів до катастрофічного погіршення стану суб'єкта господарювання та його краху. Тому, з динамічної точки зору, криза на підприємстві - процес змін з характерними, притаманними тільки йому, особливостями перебігу у просторі і часі на різних стадіях підприємницької діяльності, що може призвести до негативних наслідків для даного суб'єкта діяльності.

З суб'єктивно-об'єктного погляду, криза це ситуація, коли

1) є набір обставин, з яких ми не можемо вийти, не змінивши їх (в уявленні та в реальності);

2) кількість можливих варіантів змінювати ці обставини дуже мала або взагалі нульова (так що потрібно ще придумати, як це зробити);

3) набір дій та засобів, які ми можемо застосувати до змін обставин, дуже обмежений (і обмеження є очевидно-нездоланними);

4) будь-яка спроба змін обставин традиційними чи звичайними засобами веде до погіршення ситуації, до зменшення можливостей та ще більшого обмеження дій (а нові дії чи засоби не є очевидними).

Отже ми маємо такі ознаки кризи у порядку їх нумерації - 1) відчуття безвихідності; 2) мало варіантів вибору; 3) мало засобів; 4) неадекватність дій тих, хто намагається вийти з кризи традиційними засобами.

Вийти з ситуації кризи означає побачити вихід умоглядно, на основі цього - розширити кількість варіантів вибору, збільшити кількість засобів змінити обставини та досягти стану, коли в змінених обставинах можна діяти далі в тому числі традиційними (консервативними) засобами, як і раніше [7].

В ситуації кризи без принципової зміни обставин не можна діяти традиційними засобами. В ситуації кризи не можна застосовувати пояснення, які зазвичай застосовують в докризовій ситуації. В ситуації кризи не можна використовувати лише наявні чи сумнівні можливості. В ситуації кризи можна діяти лише еволюційними методами, змінивши підхід до ситуації в цілому, придумавши нові варіанти дій, побачивши нові засоби, вийшовши зі стану неадекватності. Ключ до виходу з кризи - інновація, причому не одна, а послідовний набір - інновація, яка породжує інновацію. Тільки інновації в ситуації кризи розширюють можливості щодо змін обставин, збільшують перелік дій, які можна для цього застосувати, та зрештою дозволяють вийти з ситуації кризи. І тільки інновації в післякризовій ситуації дозволяють подолати наслідки кризи, бо вийти з ситуації кризи це ще не означає подолати її наслідки. Дуже часто в ситуацію кризи потрапляють одразу з ситуації вибору стандартних альтернатив, іноді - через проблемну ситуацію. А от вийти з ситуації кризи одразу ж в ситуацію вибору стандартних альтернатив дуже важко: з ситуації кризи, як правило, виходять в проблемну ситуацію, з якої вже потім виходять в ситуацію вибору стандартних альтернатив. З огляду на те, що світова фінансова криза і політична нестабільність призвели до стагнації національної економіки і сприяли прояву всіх проблем, що були накопичені в український економіці протягом останніх двох десятиріч, значна кількість підприємств знаходиться у фазі спаду виробництва, критичному стані або на межі банкрутства.

Традиційні (консервативні) антикризові заходи у вигляді скорочення персоналу, зниження витрат на маркетинг і зменшення заробітних плат є реактивними і слабо борються з кризою ліквідності, що обумовлює необхідність перегляду поглядів на важливість стратегічного планування та його впливу на розвиток підприємства, розробки і реалізації елементів вдосконаленої стратегії в обмежений термін, що може бути досягнуто максимальною паралельністю виконання робіт за мінімальних витрат [8].

Якщо розглядати стратегію за організаційно-управлінською концепцією, то її можна визначити, як детальний всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації і досягнення її цілей [12].

Криза передбачає неефективність використання традиційних методів ведення справ, їх недієвість, занепад, з одного боку, а, з іншого, для безініціативного менеджменту є можливістю знайти шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства, заволодіти більшою частиною ринку, використовуючи еволюційні підходи і методи, в умовах, коли конкурентні сили послаблені.

Сучасні еволюційні тенденції об'єднують все різноманіття стратегій в чотири основні групи:

Стратегія зростання - збільшення обсягів продажів, розширення асортименту продукції та виробничої потужності. Ця стратегія здійснюється шляхом постійного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду.

Стратегія обмеженого зростання - встановлення цілей від досягнутих результатів, скоригованих з урахуванням додаткових факторів. Ця стратегія застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли підприємство задоволено своїм становищем.

Стратегія скорочення - рівень подальших цілей встановлюється нижче досягнутого. У рамках даної стратегії скорочення можливі кілька варіантів:

ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів);

відділення зайвого (відділення деяких підрозділів і видів діяльності);

скорочення і переорієнтація (скорочення частини діяльності).

Ця стратегія застосовується, коли показники діяльності організації продовжують погіршуватися, відбувається економічний спад або для запобігання банкрутства.

4. Стабілізаційна стратегія - виключно наступальна стратегія фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних параметрів, яка підпорядкована цілям прискорення всього економічного зростання підприємств.

У сучасних умовах для українських підприємств актуальними стають стратегії стабілізації та скорочення.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути такими: скорочення витрат, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення і використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни і т.д. Якщо оперативні заходи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ [19].

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на те, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба обрати керівництву. На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження існуючі структура і система управління, управлінська культура, знання та ресурси. Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища. У випадку якщо підприємство має дуже жорстку організаційну структуру, вона може стати бар'єром на шляху адаптації до нових умов, гальмувати процес інновацій і перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем і завдань. З іншого боку, гнучка організаційна структура потребує дуже високого рівня внутрішньої організації підрозділів та кожного працівника, а інакше виникає небезпека втрати контролю над підприємством.

Кожному підприємству притаманні характерні стиль керівництва і управлінська культура, які не можуть бути змінені спонтанно і відразу, бо формувалися впродовж тривалого періоду. Слід запобігати гострих протиріч між антикризовою стратегією і управлінською культурою підприємства і стилем керівництва. Менеджер повинен максимально мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризової стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, доводяться нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку і переконати в необхідності ефективної участі у здійсненні нової стратегії.

На стадії реалізації антикризової стратегії вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають знову виникаючі обставини. Останнім етапом антикризового стратегічного управління є оцінка та контроль виконання стратегії, який спрямований на з'ясування, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства [3]. Таким чином, якщо підприємство своєчасно відстежує появу зовнішньої загрози і має у своєму розпорядженні час, достатній для вироблення ефективної реакції, то може послідовно ліквідувати всі проблеми. Але в кризовій ситуації реалізацію змін треба здійснювати в жорстко обмежений термін за мінімумом витрат і з використанням нестандартних підходів. Тому при розробці і реалізації елементів стратегії необхідно прагнути до максимальної паралельності робіт. Впровадження вдосконаленої стратегії найбільш ефективно, якщо вона поєднується з уже адаптованою структурою і підпорядковується збалансованій системі цілей.

На нашу думку, для того щоб вдосконалити методику розробки і реалізації стратегії слід використати досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху у виході з економічної кризи, враховуючи специфіку ведення українського бізнесу, знизити інертність і консерватизм керівників. Про еволюційні, або нестандартні методи боротьби з фінансовою кризою йдеться у статті Віктора Пинзеника в газеті «Дзеркало тижня». У статті під назвою «Кінець тунелю: поки що без світла» екс-Міністр фінансів звертає увагу на унікальність ситуації, що склалася у зв'язку з фінансовою кризою, яка потребує застосування нестандартного мислення та прийняття відповідних еволюційних рішень.

В умовах нестандартної ситуації світ поводився і продовжує поводитися стандартно, керуючись традиційними принципами. Як наслідок - світова фінансова криза переросла у світову економічну кризу. За такої поведінки, без вжиття правильних дій, найближчим часом прогнози розвитку як світової економіки, так і кожної країни світу, в тому числі й України, можуть значно погіршитися, застерігає В. Пинзеник і вкотре наголошує: «в умовах нестандартної ситуації необхідно застосовувати нестандартні методи боротьби з кризою. Підіть усі на збитки, підіть назустріч один одному, переживете цей тяжкий період і через рік знову будете заробляти. Ідіть у всіх стосунках назустріч один одному… Сьогоднішнє завдання - не заробити, а вижити, пережити цей надзвичайний і унікальний у світовій історії період».

Серед нестандартних, правильних кроків, здатних прискорити вихід з кризи, зокрема є зниження цін. В умовах нинішнього етапу кризи - це єдино правильна поведінка, оскільки ця криза виробництва має своєю причиною кризу споживання. Серед ключових і особливо важливих правильних кроків є також зустрічні кроки для досягнення компромісу у стосунках «банк-позичальник». Курс зробив майже неможливим повернення валютних кредитів, взятих на придбання житла, автомобілів, чи на розвиток власної справи. І традиційний для банку інструмент - відібрати у позичальника заставу і продати її не працює, бо немає покупця. Тож необхідно застосувати нестандартні методи. Піти назустріч один одному: банк - позичальнику і навпаки. Програти, щоб виграти. Ще одне проблемне питання - це парадоксальність ситуації, за якої банки не дають грошей на розвиток економіки через усталені стандарти поведінки стандартної ситуації - норми, встановлені центральними банками. Якщо ці норми залишаться стандартними, якщо не зреагують правильно і вчасно центральні банки та Уряди країн, світ чекає нова хвиля банкрутств підприємств і нова хвиля банкрутств та націоналізації банків світу. Грошам треба дати можливість перейти до споживачів, відновити світове споживання, однак, при цьому не від збільшення споживання «традиційним» українським шляхом - через емісію Національного банку України. У такому разі буде втрачено головне - купівельна здатність грошей. Постане болюча перспектива виходу з кризи роками, через інфляцію. Отже, успішна реалізація антикризових заходів буде можливою лише за умови використання еволюційного, комплексного підходу до визначення кризової ситуації, який передбачає використання спеціальних методів і прийомів управління процесами попередження, переборювання та ліквідації кризи та дасть змогу сформувати ефективну систему антикризового управління, адекватну сучасним умовам господарювання.

Завдання 2

На основі запропонованих антикризових заходів вибрати 5-7 та запропонувати 3-5 своїх власних найбільш ефективних рішень виходу з кризового стану на рівні держави та на рівні підприємства. Обґрунтувати доцільність вибраних заходів.

1). Перелік антикризових заходів на рівні держави:

- Субсидії виробникам сільськогосподарської продукції.

- Стимулювання підвищення заробітної плати.

- Збільшення відсотка обов'язкових резервних засобів, що поміщаються в Центральний банк.

- Міри оподатковування, спрямовані на заохочення капіталовкладень.

- Заохочення конкуренції.

Пропозиції антикризових заходів на рівні держави:

- зменшити облікову ставку НБУ до 1%, яка на даний момент складає 10,25%, що значно здешевить як споживчі кредити так і промислові. Саме на такий крок пішли провідні держави світу, наприклад, облікова ставка ФРС США та Національного Банку Швейцарії зараз становить 0,25%, Банку Англії - 0,5%, ЄЦБ - 1%, а Банку Японії взагалі 0,1%. У свою чергу банки вирішать проблему ліквідності, залучать додаткові кошти та забезпечать попит на власні ж кредити, що забезпечуватиметься як споживачами, домогосподарствами, так і підприємствами;

- рекапіталізація комерційних банків за злагодженими і прозорими схемами із суворим відбором претендентів;

- створення мультивалютного кошика валютних запасів з метою у майбутньому убезпечити державу від залежності зміни курсу чи економічної ситуації;

- збільшення державного замовлення на суспільні роботи - інструмент, що допоможе подолати безробіття, покращити матеріальний стан населення та розвинути інфраструктуру та комунікації. Україна має як потенціал, так і ресурси на його використання. Яким би дорогим не був цей проект, проте він би допоміг зняти соціальну напругу, консолідувати націю, адже велика частина робіт не потребує високої кваліфікації, наприклад, озеленення території навколо стадіонів, побудова спортивних майданчиків і т.д. Дослідження взаємозв'язку антикризових заходів, проведених на макрорівні, дозволяє нам сформулювати наступні рекомендації з удосконалювання механізму антикризового регулювання в умовах світової економічної кризи на базі стратегії економічного розвитку України, що, орієнтована на запобігання згубної дії та забезпечення стабільного зростання економіки та підвищення добробуту населення, і повинна містити наступні пріоритети:

- удосконалення податкової системи: застосування податкових стимулів до інноваційних і високотехнологічних підприємств;

- створення й державна підтримка реально діючої мережі надійних кредитних установ;

- удосконалення нормативно-правової бази, особливо в розділах про неспроможність підприємств і регулювання діяльності акціонерних товариств;

- підвищення інноваційної і інвестиційної активності;

- перехід до стандартів розвинених країн у сфері бюджетної політики;

- підвищення ефективності антимонопольної політики, створення здорового конкурентного середовища;

- забезпечення відповідності політики держзакупівель, включаючи закупівлі держкорпорацій, пріоритетам розвитку вітчизняної промисловості;

- забезпечення охорони інтелектуальної власності за світовими стандартами;

- розробка, впровадження й підтримка нових програм по підготовці кризис-менеджерів, що включає відбір і навчання антикризових керуючих; визначення місії їхньої діяльності і її цілей; збагачення теорії організацій на основі узагальнення наявного практичного досвіду роботи антикризових керуючих; побудова (на основі досягненні теорії організацій) навчальних програм для конкретних кризових ситуацій.

2) Перелік антикризових заходів на рівні підприємства

- Прогнозуючи високий попит на продукцію, намагаєтеся збільшити ціни.

- Ліквідуєте портфель цінних паперів.

- Організуєте рекламну кампанію, щоб запобігти спаду попиту на продукцію через збільшення її вартості.

- Запитуєте в банку кредит.

- Намагаєтеся завоювати закордонні ринки.

Пропозиції антикризових заходів на рівні підприємства

Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати:

- Скорочення витрат - дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримати витрати компанії на заданому рівні.

- Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.

- Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід виділити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.

- Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв'язку, використання оргтехніки - це ще не всі витрати, яких можна уникнути.

- Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління.

- Оптимізація технологічних процесів.

- Оптимізація оподаткування.

- Жорсткість кадрової політики.

Оздоровлення фінансового становища підприємств як складова частина управління кризовими станами передбачає цільової вибір найефективніших коштів, стратегії і тактики, необхідних для конкретного випадку. Вивчення досвіду подолання кризових ситуацій багатьох підприємств дозволяє сформулювати деякі загальні, обов'язкові для кожного підприємства процедури. Найбільш «популярні» антикризові заходи, які ми пропонуємо:

- зниження собівартості / всебічна економія витрат: здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів;

- відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною і збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих на основі проведення тендеру. Процес оцінки тендерних пропозицій передбачає аналіз витрат/цін. Запропоновані витрати/ціни можуть бути скореговані з метою проведення оцінки, відповідно до результатів аналізу витрат/цін та аналізу раціональності, повноти та достовірності. Враховується не тільки ціна, а й транспортні витрати, митні послуги, % скидки (якщо такий існує);

- створити структуру збуту Торговий дім, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту;

- вивчення кращих зразків продукції конкурентів; з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями.

- використання інструментів паблік рилейшнз - організація суспільної думки, щодо створення і збереження іміджу підприємства. Для вирішення цього завдання використовуються наступні елементи: пропаганда, відгуки преси, використання редакційного, а не платного місця і часу у всіх засобах поширення інформації, організація інтерв'ю з керівниками підприємства, проведення днів відкритих дверей, прес-конференцій, видання фірмової літератури, опублікування річних звітів підприємства. Для досягнення і закріплення іміджу підприємства велике значення має розробка і підтримка фірмового стилю.

Завдання 3

Необхідно провести аналіз ліквідності (визначити коефіцієнт поточної, швидкої та абсолютної ліквідності) та аналіз рентабельності (визначити коефіцієнти: рентабельності продажів, рентабельності активів, рентабельності капіталу). Зробити висновки

За даними наведеними в додатку А проаналізуємо показники ліквідності балансу підприємства. Аналіз ліквідності вказує на спроможність підприємства перетворити активи на грошові кошти швидко і без втрат ринкової вартості. При оцінці ліквідності розраховують такі показники:

1) Коефіцієнт покриття

2) Коефіцієнт швидкої ліквідності.

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності) () дає загальну оцінку ліквідності активів, вказуючи на те, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Він розраховується за формулою:

та

Теоретично виправдана оцінка коефіцієнта поточної ліквідності - 0,7-0,8, світова практика допускає значення 1,0.

та

Як на початок, так і на кінець року підприємство підійшло з коефіцієнтом поточної ліквідності, який не перевищує його теоретичне значення, тобто за рахунок мобілізації оборотних коштів підприємство може погашати зобов`язань в декілька разів більше, ніж було фактичних зобов`язань на початок та кінець року відповідно, що негативно впливало на фінансовий стан підприємства, адже не витримувались загально прийняті пропорцій між високоліквідними та ліквідними засобами.

Коефіцієнт швидкої ліквідності (так званий коефіцієнт «лакмус») (), на відміну від коефіцієнта покриття, вказує на якість використання оборотних активів. Він розраховується за формулою:

Бажано, щоб коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнював одиниці, задовольняє його значення 0,8 - 0,9.



В досліджуваному періоді коефіцієнт швидкої ліквідності не перевищував нормативне значення, тобто підприємство мало можливість своєчасно погашати поточні зобов`язання. В той же час значення коефіцієнту суттєво відрізнялось від одиниці, тому у підприємства були зайві оборотні кошти.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності () показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашеною негайно. Цей показник найточніше відтворює мобільність грошових коштів підприємства. Він розраховується за формулою:

та

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності вважається теоретично достатнім, якщо воно перевищує 0,2 - 0,3.

та

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в базовому та звітному роках був значно вищим від його теоретичного значення. Тому підприємство мало можливість негайно погасити короткострокові зобов'язання. Тому підприємство могло негайно погасити короткострокові зобов'язання, що оцінювалось позитивно. Таким чином, в досліджуваному періоді на звітну дату, мобілізувавши всі оборотні кошти, підприємство мало можливість погашати поточні зобов'язання за кредитами та розрахунками.

Проаналізуємо рівень рентабельності діяльності підприємства.

Показник рентабельності продажів () характеризує, який прибуток з однієї гривні продажів отримує підприємство. Він розраховується за формулою:

та

та

Підприємство з кожної гривні реалізованої продукції отримало прибутку в базовому році 21 копійку, в звітному році - 19 копійок. Отже, відбулось зменшення рентабельності продажів. що оцінювалося негативно і свідчило про погіршення просування продукції підприємства на товарні ринки.

Показник рентабельності активів () характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує наявні активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства. Він обчислюється за формулою:

В досліджуваному періоді рентабельність активів була помірною, адже кожна гривня, вкладена в активи підприємства, приносила прибутку 49 копійок, що оцінювалося позитивно і свідчило про прибутковість підприємства.

Показник рентабельності капіталу () характеризує ефективність використання підприємством власного капіталу. Він визначається як співвідношення чистого прибутку та середньорічної вартості власного капіталу і розраховується за формулою:

Рівень рентабельності власного капіталу на підприємстві був досить високий, що свідчило про підвищення ефективності діяльності підприємства.

Таким чином, проаналізовані показники рентабельності засвідчили, що в досліджуваному періоді підприємство працювало ефективно, забезпечувало отримання прибутків та нарощувало виробництво.

Завдання 4

Провести діагностику банкрутства за моделлю Тафлера. Зробити висновки

Прогнозна модель Таффлера. Типова модель для аналізу компаній, акції яких котируються на біржах, має вигляд:

,

де - операційний прибуток / короткострокові зобов'язання;

- оборотні активи / сума зобов'язань;

- короткострокові зобов'язання / сума активів;

- виручка / сума активів.

Якщо величина Z-рахунку більше 0,3, це свідчить, що у фірми непогані довгострокові перспективи, а якщо менше 0,2, то банкрутство більш, ніж ймовірно.

Розрахуємо значення аргументів формули, що описує модель Таффлера

,

,

,

,

звідси

Оскільки величина Z-рахунку значно більше 0,3 і в базовому, і в звітному році, то у фірми довгострокові перспективи розвитку стабільні.

Список використаної літератури

Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К. В. Балдин, В. С. Зверев, А. В. Рукосуев. - М. : Издательсько-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2007. - 280 с.

Бурий С. А. Антикризове управління та управлінські рішення - проблеми підприємств малого бізнесу : монографія / С. А. Бурий, Д. С. Мацеха. - Хмельницький : ТОВ "Тріада-М", 2006. - 93 с.

Василенко В.О. Антикризове управління підприємством : [навч. посібник] / Василенко В.О. - [2-е вид., виправл. і доп.]. - К. : Центр навчальної літератури, 2005. - 504 с.

Деревянко К.І. Оцінювання впливу зовнішнього середовища на прийняття рішення щодо реструктуризації підприємства / К.І. Деревянко // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2010. - № 2. - С. 71-74.

Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: МАУН, 2002. -192 с.;

Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» // Відомості Верховної Ради. - 1992. - № 31. - С. 440.

Іванюта С. М. Антикризове управління : навч. посібник / С. М. Іванюта. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

Кован С.Е. , Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием, КНОРУС, 2009. - 160 с.;

Крайник О. П. Економіка підприємства : навч. посібник / О. П. Крайник, Є. С. Барвінські. - Львів : Національний університет "Львівська політехніка", "ІнтелектЗахід", 2008. - 208 с.

Кругляк А.М. Управління процесами реструктуризації як форма фінансового оздоровлення підприємства / А.М. Кругляк // Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 20. - С. 45-49.

Лепьохіна І.О. Реструктуризація підприємства як чинник поліпшення управління діяльністю підприємства / І.О. Лепьохіна // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - № 5. - С. 176-179.

Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством : [навч. посіб.] / Лігоненко Л.О., Тарасюк М.В., Хіленко О.О. - К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. - 377 с.

Миронюк А.В. Основні причини та особливості проведення реструктуризації підприємств в Україні [Ел. ресурс] / А.В. Миронюк, Д.А. Ротар. - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/7_NMIV_2010/Economics/60197.doc.htm.

Миронюк А.В. Основні причини та особливості проведення реструктуризації підприємств в Україні [Електронний ресурс] / А. Миронюк, Д. Ротар. - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/7_NMIV_2010/Economics/60197.doc.htm.

Скочиляс С. Реструктуризація підприємств в умовах трансформації економіки [текст] / С. Скочиляс // Економічний аналіз. - 2009. - № 4. - С. 300-303.

Таль Г.К. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические основы - М.: ИНФРА-М, 2004. - 1027 с.;

Таранюк Л.М. Економічне обгрунтування реструктуризації промислових підприємств в умовах перехідної економіки // Автореф….дис…канд..екон.наук. зі спец. 08.02.03 - організація управління, планування та регулювання економікою. - Суми : СДУ, 2005. - 24 с.

Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: навч. посібник / О.О. Терещенко. - К. : КНЕУ, 2000. - 412 с.

Ткаченко А.М. Концептуальні підходи до антикризового управління в сучасних умовах господарювання : [монографія] / Ткаченко А.М., Коваленко О.В., Єлець О.П. - Запоріжжя : Вид-во Запорізької Державної інженерної академії, 2010. - 356 с.

Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - К.: МАУН, 2000. - 208 с.

Штангрет А.М. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. / А.М. Штангрет, О.І. Копилюк. - К. : Знання, 2007. - 335 с.

Додаток А

Вихідні дані для розрахункової роботи

Показники	Значення показників,тис. грн.
	На початок періоду	На кінець періоду
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	26000	37000
Податок на додану вартість	26000:120х20=4333	37000:120х20=6167
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг)	26000-4333=21667	37000-6167=30833
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	24500	28000
Інші операційні доходи	6300	1400
Адміністративні витрати	360	640
Витрати на збут	180	320
Інші операційні витрати	79	80
Інші фінансові доходи	2,5	3,0
Запаси - виробничі запаси - незавершене виробництво - готова продукція - товари	5000 600 320 58	4500 710 250 45
Дебіторська заборгованість за рахунками - за бюджетом - за виданими авансами	600 90	780 -
Грошові кошти та їх еквіваленти - в національній валюті - в іноземній валюті	450 30	320 20
Необоротні активи	7800	6900
Власний капітал підприємства	9400	8500
Довгострокові зобов'язання	2250	1300
Короткострокові зобов'язання	605	501

Размещено на Allbest.ru