Стержньові компетенції, генеричні та гібридні стратегії

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

з дисципліни:«Стратегічне управління»

на тему: Стержньові компетенції, генеричні та гібридні стратегії



ЗМІСТ

ВСТУП

1. Стержньові компетенції

1.1 Поняття стержньових компетенцій та необхідність застосування

1.2 Застосування стержньових компетенцій та конкурентні переваги

2. Генеричні стратегії

3. Гібридні стратегії

ВИСНОВКИ

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

У період спаду і в період стабільного функціонування менеджери прагнуть забезпечити своїм організаціям динамічний розвиток, що передбачає вибудовування перспективних планів, які часто називають стратегічними. У загальному значенні стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення визначених цілей.

Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, у якому напрямі буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкривалися перед компанією, вирішено вибрати один напрям, у якому вона і буде розвиватись. Без стратегії в менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Вивчення стратегічного менеджменту дозволяє зрозуміти, яким чином можна досягти і втримати конкурентну перевагу. Особлива увага приділяється двом основним положенням конкурентної переваги: генеричний (родовий) моделі стратегії Портера і стержньовій компетенііі. Ці два підходи можна вважати скоріше комплементарними і взаємозбагачуючий один одного, ніж взаємовиключними. Також багато доказів того, що в основі успішної стратегії лежить схрещування гібрид, тобто постулатів двох концепцій.

Метою даної роботи є розгляд стержньових компетенцій, генеричних та гібридних стратегій. Завданнями роботи є визначення даних понять, розгляд застосування стержньових компетенцій, генеричних та гібридних стратегій, визначення їхніх переваг.



1. Стержньові компетенції

1.1 Поняття стержньових компетенцій та необхідність застосування

стратегічний менеджмент конкурентний

Коли мова йде про якусь сферу діяльності або фахівців у тій чи іншій сфері діяльності, то без поняття компетенція просто не обійтись. Результативність стратегічного управління будь-якої компанії істотно залежить від рівня компетенції осіб, які їм займаються. Компетенція - це здатність застосування знань, вміння успішно діяти на основі практичного досвіду при вирішенні завдань загального, а також професійного роду діяльності. [1]

Компетенція - коло питань, у яких хто-небудь достатньо обізнаний, або в яких дана особа має певні повноваження, знання, досвід, або здатність виконувати будь-яке завдання, або робити що-небудь. А.В. Хуторський подає поняття компетенція як сукупність взаємозалежних якостей особистості: знань, умінь, навичок, способів діяльності, що задають певне коло предметів і процесів, необхідних для якісної продуктивної діяльності щодо них.

Компетенції зазвичай поділяються на стержньові й поверхневі, або звичайні, більш відчутні, систематизовані і за своєю природою більш схильні до імітації (саме такий, наприклад, будь-який бакалійний магазинчик на куті). Поверхневі компетенції легко придбати, але настільки ж легко і втратити, бо вони носять не стільки генетичний, скільки генеричний (родовий) характер.

Стержньові компетенції потребують підтримки і розширення, оскільки вони - запорука майбутнього організації. В наші дні більш популярна теорія, згідно якої організація повинна якомога рішучіше позбуватися тих компетенцій, що не є стержньовими. Це дозволяє їй зберігати рухливість, концентруючи зусилля на тому, що вона дійсно вміє робити. (глава 3 формулир статег)

Вдале визначення стержньовій компетенції надали К. Прахалад і Г. Хемел (С.К. Prahaladand Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, May-June 1990). Воно виглядає наступним чином: стержньові компетенції є колективним знанням організації, спрямованим на координування різнотипних виробничих навичок і зв'язування воєдино множинних технологічних потоків. К. Прахалад і Г. Хемел підкреслюють значення трьох моментів для визначення та створення стержньової компетенції. Вона повинна:

- забезпечити компанії можливість проникнути на ринок і успішно конкурувати на декількох ринках;

- підвищити значимість продукту в очах покупця в порівнянні з його конкурентним аналогом;

- мати такі властивості, які не можуть бути відтворені конкурентами. [2].

Стержньові компетенції - це відмінна здатність або ряд властивостей, специфічних для конкретної організації, які позволяють їй виробляти товари якістю вище середнього, прийнятого в даній галузі. [3] Стержньові компетенції - «форма існування», результат колективного досвіду організації в цілому, особливо якщо справа стосується координації дій з виробництва широкої номенклатури продукції та інтеграції різноманітних технологічних напрямків.

Поняття стержньових компетенцій фокусується передусім на внутрішніх сильних і слабких сторонах компанії. Як стверджують Г. Хемел і К. Прахалад, компанія не є просте поєднання бізнесу і товарів. Менеджер повинен бачити в ній сплав навичок і умінь, що лежить в основі конкурентоспроможності компанії в різних сферах бізнесу.

Річард Кох говорить, що під стержньовими компетенціями слід розуміти тільки такі чинники, які забезпечують компанії базові, порогові конкурентні переваги в довгостроковій перспективі. Він називає їх ще основними діловими здібностями. Вони визначають унікальні переваги кінцевого продукту компанії та забезпечують потенційний доступ до різних ринків. [4]

Стержньові компетенції відрізняються від звичайних компетенцій тим, що вони:

- притаманні тільки тим компаніям, показники, яких перевершують середній рівень, характерний для даної галузі;

- відрізняються унікальністю і властиві тільки одній компанії;

- відрізняються складністю, не піддаються копіюванню; пов'язані із задоволенням запитів замовника;

- сприяють підвищенню цінності продукту частіше, ніж загальні компетенції;

- зазвичай проявляються в результаті особливих взаємин з клієнтами, дистриб'юторами і постачальниками;

- базуються на чудових уміннях і знаннях співробітників компанії. [3]

Стержньові компетенції - це комунікації, захопленість і відданість справі, які не визнають організаційних кордонів. Вони передбачають участь у вирішенні спільних завдань великого числа людей і функціональних рівнів. У лабораторіях корпорації можуть вестися наукові і конструкторські дослідження світового класу (наприклад, в області лазерів або кераміки), але їх результати далеко не завжди справляють істотний вплив на комерційні підрозділи. Навички та вміння, спільно утворюють стержньові компетенції, повинні концентруватися навколо індивідів, що володіють в достатній мірі широким колом інтересів, щоб помітити можливості, що відкриваються з поєднання їх функціональних навичок з досвідом інших людей, створюючи при цьому нові і цікаві варіанти. [5]

Як стверджують К. Прахалад і Г. Хемел, існує велика кількість прикладів, які доводять, що конкурентна перевага є результат дії стержньової компетенції. Розробки компанії Philips в області оптичних волокон, включаючи лазерний диск, сприяли появі нових високотехнологічних продуктів і нових інформаційних технологій. Розробки компанії Honda в галузі автомобільних двигунів привели до нових досягнень в автопромисловості, виробництві мотоциклів, газонокосарок і генераторів. Знання, придбані компанією Canon в процесі досліджень оптичних технологій, отримання оптичних зображень і мікропроцесорів викликали появу па ринку таких товарів, як копіювальні машини, лазерні принтери, відеос'емочние камери та сканери. [6]

Подивимось на досвід компаній GTE і NЕС. На початку 1980-х рр. GTE позиціонувала себе як основний гравець на полі інформаційних технологій та активно діяла на ринку телекомунікацій. В цілому можна сказати, що її ділова активність охоплювала досить широкий спектр бізнесу. У 1980 р. обсяг продажів GTE зі ставив $ 9980000000, а чисті грошові потоки $ 1,73 млрд. Навпаки, NEC займала набагато більш скромне місце з обсягом продажів в $ 3,8 млрд., вона володіла порівнянної з GTE технологічною базою, проте не мала достатнього досвіду в галузі телекомунікацій. А яких показників досягли компанії в 1988 р.? Обсяг продажів GTE склав $ 16,46 млрд., а у NЕС-$ 21,89 млрд.

За аналізований період NЕС заявила про себе як про світовий лідера в області напівпровідників і як про ведучого гравця на ринку телекомунікаційних продуктів і комп'ютерів, зміцнила ринкові позиції. NЕС не тільки вийшла на передові позиції в телекомунікаціях, а й освоїла ринок таких продуктів, як мобільні телефони, телефакси та портативні комп'ютери. Чому дві компанії, що займали на початку 1980-х рр. приблизно однакові позиції, працюючи в порівнянних областях, досягли настільки різних результатів? Перш за все, тому, що керівництво NЕС орієнтувалося на стержньові компетенції компанії, а менеджмент GTE - ні. [5]



1.2 Застосування стержньових компетенцій та конкурентні переваги

Як відзначають Г.Хемел і К.Прахалад, при розробці стратегії розвитку організації можна використовувати образ «дерева компетенції». Стовбур і великі гілки є базовими продуктами, невеликі гілки - самостійними підрозділами, а листя - кінцевими товарами. Коренева система, яка забезпечує живлення, підтримку і стійкість компанії - це стержньові компетенції в ключових областях діяльності. [4]

Вчені стверджують, що на практиці конкурентна перевага може мати в своїй основі не більше 5-6 стержньових компетенцій. Ці компетенції дозволяють здійснювати менеджмент виробництвом нової, незапланованої продукції, а також реагувати на зміни і появу нових можливостей, оскільки у компанії вже є виробничі вміння та здібності, необхідні для освоєння нових технологій.

В умовах бурхливого розвитку бізнес-оточення така пристосованість є життєво необхідною якістю, якщо організація прагне до того, щоб домогтися конкурентної переваги і зберегти його. Якщо стержньові компетенції компанії полягають у гармонізації різних технологічних напрямків, то, безумовно, вони мають також відношення і до організації надання цінностей. Одна з компетенції компанії Sony, наприклад, полягає в здібностях до мініатюризації товарів. Для того щоб досягти своєї мети, компанія повинна бути впевнена, що всі її технологи, інженери і маркетологи мають спільне розуміння потреб ринку і покупців, а також власних технологічних можливостей .

Стержньові компетенції компанії можуть бути ідентифіковані, принаймні, трьома різними способами:

- по-перше, вони забезпечують потенційний доступ до різних ринків;

- по-друге, компетенції визначають відмітні гідності кінцевого продукту компанії. Зрозуміло, що досвід компанії Ноndа в розробці і виробництві потужних двигунів задовольняє цій вимозі.

- по-третє, стержньові компетенції компанії практично не відтворювані її конкурентами, оскільки вони являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій і навичок. Конкуренти можуть придбати якісь технології, що входять до складу стержньових компетенції, але доступ до схем взаємодій і внутрішньої координації, а також досвіду компанії їм закритий. [5]

Після того як стержньові компетенції та стратегії компанії розроблені, необхідно прийняти рішення про сферу їх застосування. Стержньові компетенції та стратегії можуть бути направлені на старих клієнтів існуючих ринків. Альтернативно вони можуть бути спрямовані на нових клієнтів існуючих ринків. Їх також можливо направити на нових клієнтів нових ринків. Нові ринки можуть бути пов'язані з ринками, які вже обслуговуються компанією, або, навпаки, не мати до них ніякого відношення. Організація також може розглянути можливість застосування своїх компетенцій в абсолютно новій галузі. Всі рішення про те, де використовувати стержньові компетенції компанії, визначають стратегічний напрямок її бізнесу. Як тільки компанія приймає необхідні рішення, вона повинна розглянути методи реалізації обраної стратегії.

Застосування існуючих стержньових компетенцій на нових ринках називають посиленням компетенції. Для того щоб організація змогла увійти на новий ринок, вона повинна створювати нові стержньові компетенції поряд з вже існуючими, які необхідно посилювати, щоб вони задовольняли запити нових покупців. Аналіз конкурентного оточення організації за допомогою ресурсної моделі допомагає визначити ті потреби покупців, які повинні бути задоволені за рахунок стержньових компетенцій компанії. [6]

Отже, яким чином ідеї про стержньові компетенції і відмінні здібності компанії допомагають зрозуміти, що таке конкурентна перевага? По-перше, вони демонструють, як організація може створити якості, що забезпечують їй чудові результати діяльності. По-друге, вони допомагають визначити, де саме компанія може застосовувати свої компетенції і здібності. Далі розглянемо чинники, які слід враховувати в процесі створення нових стержньових компетенцій або розвитку вже наявних.

Ставлення покупців

Покупці повинні вважати, що компетенції, здатності та продукція компанії краще, ніж подібні атрибути її конкурентів, тому й коштують дорожче. У цьому відношенні велика роль відводиться репутації компанії.

Унікальність

Стержньові компетенції повинні бути унікальними для компанії та володіти такими властивостями, які не можуть бути відтворені конкурентами. У даних компетенцій не повинно бути підробок.

Безперервне вдосконалення

Стержньові компетенції, продукція і послуги повинні постійно вдосконалюватися і оновлюватися, щоб компанія була завжди попереду конкурентів. Особливе значення має оновлення процесів і продукту.

Співпраця

Конкурентна перевага може виникнути в результаті створення унікальної мережі відносин з постачальниками, дистриб'юторами, клієнтами і навіть конкурентами. Якщо стержньові компетенції різних організацій комплементарні, тобто доповнюють один одного, може виникнути ефект мультиплікації.

Знання організації

Компетенції ґрунтуються на знаннях і уміннях, властивих даної організації. Менеджери повинні удосконалювати шляхи та способи набуття знань. Останнім часом знання є потенційно потужним джерелом створення нової вартості. [2]

Стержньові компетенції, на відміну від матеріальних активів, які з часом зношуються, по мірі їх застосування лише розвиваються і удосконалюються. Але вони потребують підживлення та захисту, наявні знання необхідно постійно використовувати. Компетенції - щось на зразок клею, який скріплює всі компоненти бізнесу, і одночасно-рушійна сила розвитку нових напрямків бізнесу. Саме вони, а не привабливість ринків сама по собі, повинні розглядатися в якості основи планів диверсифікації компанії і проникнення на нові ринки.

Небезпека втрати стержньових компетенції криється і у відмові від можливостей вдосконалення ділових здібностей компанії. В 1970-1980 рр.. багато американських і європейських компаній (GM, Motorola, GTE, Thorn і GEC) воліли залишити національні ринки кольорових телевізорів, які, за їхніми оцінками, досягли стадії зрілості. Якщо мати на увазі під терміном «зрілий ринок» ту обставину, що в компаній просто вичерпалися ідеї саме в той момент, коли на ринок стали проникати провідні світові компанії, діагноз виявився вірним. Але не викликає сумнівів, що на той момент американські компанії аж ніяк не вичерпали можливості розширення і використання заснованих на відеотехнологій компетенції.

Відхід з ринку телевізійних приймачів означає, що американські компанії виявилися не в змозі відрізнити відмова від тих чи інших видів виробництва від руйнування власної компетенції в області комунікаційних відеозасобів. Вони не просто відмовилися від ринку, але не побажали використовувати можливості, пов'язані з відеосистемами та технологіями.

З даної ситуації ми можемо витягти подвійний урок. Перше - це те, що майбутні втрати від втрати стержньових компетенції неможливо прорахувати до кінця. Відмова від виробництва тієї чи іншої продукції загрожує тим, що разом з водою компанія виплесне і «дитини». Друге - те, що процес придбання стержньових компетенцій - справа дуже тривала, компанії може знадобитися не одне десятиліття невпинних зусиль. А тому компанія, яка не змогла забезпечити достатній рівень інвестицій в розвиток власних стержньових компетенцій, ризикує в один далеко не прекрасний день опинитися біля розбитого корита. Раптом може опинитися, що вона втратила будь-які підстави для входу на той чи інший знову виникає ринок, якщо, звичайно, вона не збирається задовольнятися роллю простого дистриб'ютора. [2]



2. Генеричні стратегії

Ймовірно, одним з перших і найбільш поширених визначень конкурентної переваги є визначення Портера, розроблене ним при розробці моделі генеричної (родової) стратегії. Незважаючи на те що за останні роки достовірність моделі все частіше піддається сумніву, вона дозволяє зрозуміти природу конкурентної поведінки. Визначимо, ща саме містить у собі поняття стратегії.

Одне з найбільш вдалих та глибоких визначень поняття «стратегія» дав Г. Мінцберг. Це визначення часто називають «п'ять П стратегії» і полягає воно в тому, що стратегія розглядається з п'яти точок зору. А саме:

- стратегія - це план або орієнтир для визначення напрямків розвитку.

- стратегія - це принцип поведінки або наслідування якоїсь поведінки.

- стратегія - це позиція, а саме розміщення конкретних товарів на конкретних ринках.

- стратегія - це перспектива, тобто основний спосіб дій організації.

- стратегія - це прийом, який здійснюється з ціллю переграти конкурентів. [7]

Як вважає Портер (Porter, 1985), конкурентна перевага виникає в результаті вибору генеричної (родової) стратегії, яка найкраще відповідає конкурентному оточенню компанії і такої організації діяльності з розвитку ціннісної ланцюжка, яка підтримувала б обрану стратегію. У книзі «Стратегія конкуренції» він представив три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності:

- лідерства в зниженні витрат - підтримання витрат на більш низькому рівні, ніж у конкурентів;

- диференціації - як виробництво унікальної продукції. Створення у покупця почуття переконаності в тому, що продукт компанії перевершує подібний продукт конкурентів; ця обставина дозволяє їй пропонувати більш високі ціни;

- фокусування - як зосередження на певній групі покупців. Застосування стратегії диференціації або стратегії лідерства з витрат на вузькопрофільних сегментах ринку. [6]

Схему генеричної (родової) стратегії за Портером можна побачити на рисунку 1 [2]

	Низькі витрати	Диференціація
Широкий масштаб (охоплює весь ринок)	Стратегія лідерства з витрат	Стратегія диференціації
Вузький масштаб 9охоплює лише один сегмент)	Стратегія фокусування на витратах	Фокусування на диференціації

Рисунок 1. Схема генеричної (родової) стратегії за Портером

Згідно з рисунком 1, як вказує Портер, організація повинна прийняти два основних рішення з приводу своєї стратегії: Чи повинна стратегія бути стратегією диференціації або стратегією лідерства по витратах? Масштаби стратегії повинні бути широкими або вузькими?

Таким чином, організація повинна вирішити, чи слід їй випускати унікальну продукцію і продавати її за завищеною ціною або їй варто домагатися конкурентної переваги за рахунок зниження витрат нижче рівня витрат конкурентів. Досягти високих прибутків можна будь-яким із цих способів. Далі компанія повинна вирішити, чи слід їй застосовувати обрану стратегію щодо всього ринку або тільки щодо окремого сегмента, визначеної ринкової ніші.

Розглянемо дані стратегії трохи докладніше. Стратегія лідерства з витрат будується на основі управління діяльністю зі створення доданої вартості таким чином, щоб стати самим низькозатратним виробником продукції або послуг в рамках своєї галузі. У стратегії лідерства з витрат є ряд наступних переваг:

- організація може заробляти більше високі прибутки, встановлювати середньоринкові або занижені ціни на свою продукцію, оскільки її витрати нижче витрат конкурентів;

- встановлюючи занижені ціни, компанія може збільшити як обсяг продажів, так і ринкову частку (за умови, що попит на продукцію допускає еластичність цін);

- компанія може увійти на новий ринок з цінами нижче конкурентних;

- стратегія може бути дуже цінною для тих ринків, де покупці чуйно реагують на зміну ціни;

- стратегія створює додатковий бар'єр для компаній, що бажають потрапити на ринок галузі. [6]

Успішна стратегія лідерства з витрат, швидше за все, будується на основі властивостей самої організації. Щоб стати лідером з витрат, необхідно використовувати спосіб організації ціннісного ланцюжка, який дозволив би:

- знижувати витрати шляхом копіювання, а не створення нових дизайнів, за рахунок використання більш дешевих видів сировини та ресурсів; випуску продукції без обтяжливих деталей; скорочення трудових витрат або збільшення продуктивності праці;

- добиватися економії від масштабу за рахунок зростання продажів, що можливо досягти завдяки рекламі і маркетингу;

- застосовувати політику великих оптових закупівель для отримання вигідних знижок;

- розміщувати види діяльності на тих ринках, де витрати низькі, або там, де уряд підтримує розвиток бізнесу (наприклад, надаючи гранти). [8]

Ця стратегія більш успішно може застосовуватися на тих ринках, де попит характеризується еластичністю цін. При таких умовах обсяг продажів і частка на ринку можуть значно збільшуватися, сприяючи, таким чином, зростання економії від масштабу, подальшому зниженню витрат на одиницю продукції і, отже, зростанню прибутку.

Стратегія диференціації будується на політиці переконання споживача в тому, що продукція компанії перевершує продукцію її конкурентів. Диференціація передбачає створення особливих властивостей продукту або просто формування у покупця думки, що даний продукт є кращим серед подібних. Головними перевагами такої стратегії для організації можуть бути наступні моменти:

- на її продукцію встановлюється найвища ціна;

- попит на її продукцію буде менш еластичним за ціною, ніж попит на продукцію конкурентів;

- компанія може заробляти сверхсередні прибутки;

- створюються додаткові бар'єри для входження на ринок галузі нових компаній. [9]

Компанія, яка застосовує стратегію диференціації, організовує діяльність в ціннісної ланцюжку таким чином, щоб представляти на ринку унікальну продукцію і розвивати лояльність з боку своїх покупців, переконуючи їх у тому, що відмінні властивості їхнього продукту дійсно стоять високої ціни.

Диференціації можна досягти:

- пропонуючи товар, який перевершує товар конкурентів по дизайну, технологій, функцій і т.д.;

- пропонуючи післяпродажні послуги, якісно переважали послуги конкурентів;

- використовуючи кращі канали розподілу (що особливо важливо для роздрібного сектора);

- створюючи більш привабливий бренд за допомогою дизайну, реклами, інновацій і т. д.;

- пропонуючи незвичайну і більш якісну упаковку. [8]

Стратегія диференціації повинна зосереджуватися на інноваціях, новому дизайні, дослідженнях і розробках, роблячи акцент на задоволення запитів споживача і маркетинг. Не буде перебільшенням сказати, що диференціація - це очі покупця. Так, один товар може відрізнятися від іншого швидше своїм брендом або логотипом, ніж своїми дійсно переважаючими якостями. Наприклад, чоловічі сорочки з логотипами від Ralph Lauren, Calvin Klein або Yves St Laurent мають ціни, набагато перевершують ціни таких же сорочок, не мають логотипів. Навряд чи можна довести очевидність переваги дизайну або якості матеріалу тих чи інших товарів.

Стратегія диференціації будується на тому факті, що ім'я певного дизайнера є модним і даний товар носить його логотип. Така стратегія використовується для того, щоб, не знижуючи обсягу продажів, зменшувати цінову еластичність попиту на продукт. В результаті можна встановити ціни вищі, ніж у конкурентів, і, таким чином, отримувати сверхсередні прибутки.

Використовуючи стратегію фокусування, компанія зосереджує свої зусилля на регіональному ринку, або на сегменті ринку, або на продукті. Наприклад, компанія фокусується на окремих групах споживачів, які об'єднані за характерними властивостями, наприклад, за віком, статтю, величиною доходу, способу життя, географічному положенню. В рамках певного сегмента компанії застосовують або стратегію лідерства з витрат, або стратегію диференціації. [10] Основними перевагами стратегії фокусування є те, що вона:

- не вимагає великих вкладень в ресурси в порівнянні зі стратегіями, спрямованими на охоплення всього ринку;

- дозволяє обслуговувати даний сегмент з урахуванням більш вузької спеціалізації і компетенції;

- робить вступ на новий ринок менш дорогим і більш простим. [6]

Для реалізації стратегії фокусування необхідно:

- визначити відповідну цільову групу покупців;

- виявити її запити;

- визначити, чи дозволить ємність даного сегмента підтримувати діяльність компанії;

- визначити рівень конкуренції в рамках даного сегмента;

- виробляти товар, що задовольняє попит даного сегмента;

- прийняти рішення про те, яку стратегію застосовувати на даному сегменті: стратегію лідерства по витратах або стратегію диференціації.

Прикладом компанії, яка використовує стратегію фокусування, є Ferrari. Її цільовий ринок - це висококласні спортивні машини з відносно невеликим числом замовників порівняно з усім автомобільним ринком. На відміну від Toyota або Fiat, Ferrari не займається виробництвом сімейних автомобілів, малолітражок і великогабаритних автомобілів. Компанія виробляє автомобілі тільки високого класу. Її стратегія - це стратегія диференціації, заснована на відмінному дизайні, чудовій роботі всього агрегату і високих показниках цих машин на змаганнях Grand Prix. Така стратегія дозволяє встановлювати ціни, набагато перевершують ціни конкурентів.

Концепція загальних стратегій Портера має ряд недоліків. Так, у концепції диференціації і лідерства з витрат багато спільного: при диференціації потрібно пам'ятати про собівартість, а при зниженні витрат не можна забувати про стандарти якості. А лідерство з витратах не завжди приносить більше вигод, ніж друге, чи, скажімо, третє місце в галузі. Крім того, виникають труднощі через суперечливості вимог до організації діяльності, яку має на увазі кожна зі стратегій. І незрозуміло, чому треба вибирати тільки одну із стратегій, в той час як краще рішення може дати поєднання декількох з них. [2]

Загалом генеричні стратегії мають справу зі створенням соціально значущої цінності. Вони ставлять питання, якою мірою створювані продукти або послуги виправдовують затрачені на них ресурси.



3. Гібридні стратегії

Гібрид від латинської hybrida - поєднання, результат природного чи штучного схрещування між двома організмами. [11] Стосовно економіки, то гібрид означає поєднання двох концепцій, двох стратегій. Так є багато доказів того, що в основі успішної стратегії лежить схрещування (гібрид) диференціації і контролю над цінами і витратами. Можна сказати, що гібридна стратегія знаходиться між двома стратегіями, як наведено на рисунку 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Гібридна стратегія

Суть гібридної стратегії виражається в наступних припущеннях:

- у стратегії може бути використано поєднання диференціації, контролю над ціною і витратами;

- диференціацію можна використовувати в якості підстави для завищеної ціни або для збільшення обсягу продажів або ринкової частки;

- існують очевидні зв'язки між компетенціями, стратегією та діяльністю з додавання вартості;

- модель не є рецептом зі створення конкурентної переваги, її слід розглядати як спосіб групування різних стратегій. [6]

Ступінь диференціації, контролю над цінами і витратами буде залежати від природи ринку, на якому функціонує організація. На тих ринках, де покупці віддають перевагу якості продукції, менше значення набувають питання ціни і витрат, в той час як ринки, чутливі до цін, зажадають від компаній політики максимально низьких цін і витрат. Зрозуміло, щоб змінити ситуацію на ринку, організації можуть формувати споживчий смак і ставлення до товарів, вдаючись до засобів реклами і різних способів просування товарів.

Процедура розробки гібридної стратегії складається з чотирьох кроків:

1. розробка конкурентної стратегії без урахування можливості співробітництва;

2. розробка стратегії співпраці без урахування конкурентного позиціонування;

3. з'єднання результатів першого та другого кроків та оцінка ступеня їх відповідності;

4. якщо крок 3 показує відсутність гармонійної взаємозв'язку стратегій співробітництва і конкуренції - вивчення можливості такого їх комбінування, яке оптимізує загальне стійке перевагу фірми.

При здійсненні третього кроку потенціал для створення стійкої конкурентної переваги та сталого переваги від співпраці повинен бути оцінений по кожній позиції сил конкуренції та джерел переваг від співпраці. Перспективи створення зазначених переваг, а також баланс між ними, можуть розрізнятися в залежності від специфіки середовища галузі розглянутої фірми і стратегії самої фірми.

Співвідношення стратегій конкуренції і співпраці, а також опори на власні сили при розробці та впровадженні нових технологій, залежить від характеру інновацій, які можуть бути класифіковані на автономні і системні. Автономні інновації можуть бути досягнуті незалежно від інших інновацій, а системні - тільки в поєднанні з пов'язаними з ними додатковими інноваціями.

Оскільки велика компанія може набувати технології, одночасно купуючи їх у інших компаній (стратегія конкуренції) через участь в стратегічних альянсах (стратегія співробітництва) і створюючи їх сама (стратегія опори на власні сили), остільки, на практиці фірми реалізують гібридні стратегії, в кожній з яких зазначені моделі співвідносяться визначеним чином [12]

При розробці гібридної стратегії фірма повинна знайти таке поєднання різних видів стратегій, яке відповідало б різноманіттю зовнішнього і внутрішнього середовища тієї галузі, в якій вона веде діяльність. Основна проблема при цьому - як розробити гібридну стратегію, яка б зміцнювала, а не підривала стійке перевагу організації. Багато комерційні організації свідомо чи несвідомо в тій чи іншій мірі проводять гібридну стратегію. Однак неусвідомлене її використання може не тільки погіршити результати діяльності, а й привести до краху. [13]

Гібридна стратегія зазнає критики за те, що вона ні те, ні інше. Компанії, які проводять її, уразливі для нападу з двох сторін: тих, хто перебуває «нижче» їх на ринку і може продавати дешевше, і тих, хто «вище» їх і може перемогти за якістю. В середині 90-х років британські економісти Майкл Кроншоу, Еванс Девіс провели дослідження і проаналізували норму прибутку на використовуваний капітал в ряді компаній, які проводять політику, засновану на поєднанні ряду різних стратегій за ціною і за якістю. Результати досліджень показали, що компанії, що поєднують у своїй стратегії середні ціни і середня якість, мають кращі рівні прибутковості, ніж провідні політику «дешево і сердито», засновану на низькій ціні і низькій якості. Крім того стратегії «низької якості» приносять гірші результати незалежно від ціни, звідки випливає, що якість, виявляється важливішим, ніж ціна. [14]

Гібридна стратегія дає можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації. Дійсно, така гібридна стратегія дозволяє компанії використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратегії, створюючи чудову купівельну цінність.

На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно на ціну та цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою від середньої, чи товар гарної якості за середньою ціною. Більшість покупців віддають перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам виробників з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товарам. [15]



ВИСНОВКИ

Коли мова йде про якусь сферу діяльності або фахівців у тій чи іншій сфері діяльності, то без поняття компетенція просто не обійтись. Стержньові компетенції потребують підтримки і розширення, оскільки вони - запорука майбутнього організації. Стержньові компетенції - це відмінна здатність або ряд властивостей, специфічних для конкретної організації, кі позволяють їй виробляти товари якістю вище середнього, прийнятого в даній галузі. Існує велика кількість прикладів, які доводять, що конкурентна перевага є результат дії стержньової компетенції.

Модель генеричної (родової) стратегії Портера дає змогу побачити три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності: стратегію лідерства в зниженні витрат, стратегію диференціації та стратегію фокусування. Згідно з Портером, організація повинна прийняти два основних рішення з приводу своєї стратегії: Чи повинна стратегія бути стратегією диференціації або стратегією лідерства по витратах? Масштаби стратегії повинні бути широкими або вузькими? Незважаючи на те що за останні роки достовірність моделі все частіше піддається сумніву, вона дозволяє зрозуміти природу конкурентної поведінки. Суть гібридної стратегії виражається в наступних припущеннях: у стратегії може бути використано поєднання диференціації, контролю над ціною і витратами; диференціацію можна використовувати в якості підстави для завищеної ціни або для збільшення обсягу продажів або ринкової частки.

При розробці гібридної стратегії фірма повинна знайти таке поєднання різних видів стратегій, яке відповідало б різноманіттю зовнішнього і внутрішнього середовища тієї галузі, в якій вона веде діяльність. Стратегія дає можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації.



ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. http://osobystist.com/#id=5d280d8f-7be9-45d4-99c0-cf2f9ad110f3&o=50 - електронний ресурс, «Особистість». Компетенція;

2. http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/ - Підручник онлайн. Юрий Николаевич Лапыгин Стратегический менеджмент: учебное пособие;

3. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб.пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -- 296 с.;

4. http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/UZTNU/zapiski/econ/2010_1/Cheporova.html - Чепорова Г.Е. Формування стержневих компетеній в стратегічногу управлінні ВНЗ на основі професійної компетентності його працівників. / Г.Е. Чепорова // Вчені записки Таврійського національного університету ім.. В.І Вернадського. Серія: Економіка і управління. - 2010. - Т. 23 (62). № 1. - С. 168-173.;

5. http://uamconsult.com/book_458.html - підручник онлайн. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. Генри МИНЦБЕРГ и др.;

6. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.- М: ООО «Издательство С83 Проспект», 2003. - 336 с.;

7. http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2007-1/Rodchenko_107.htm - електронний ресурс, Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.;

8. http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml - електронний ресурс, Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний;

9. http://freepapers.ru/68/cennostnaya-cepochka-m-portera/15168.154627.list1.html - електронний ресурс, Ценностная цепочка М. Портера;

10. http://bibliotekar.ru/biznes-40/index.htm - УЧЕБНИК ДЛЯ ВУЗОВ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, Издание 2-е, исправленное и дополненное. Под редакцией: Пивоварова С.Э.,ТарасевичаЛ.С, Майзеля А.И.;

11. http://www.univer5.ru/content/view/91/101/1/60/ - Стратегическое планирование в международной фирме - Гибридная стратегия участников международных альянсов;

12. http://noveco.com.ua/management/57 - organizatsiya/151-strategicheskie-chasi.html - Стратегические часы;

13. http://ebooktime.net/book_135_glava_82.html - Стратегія оптимальних витрат.

Размещено на Allbest.ru