Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность. Глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний - оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к плоской организационной структуре и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов организации, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате, качественно расширилась задача менеджмента - управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической парадигмы и создающего условия для эффективного функционирования организаций.

Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших задач менеджмента XXI в. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Это, в свою очередь, достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, использовании систем оплаты, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудника.

Несмотря на интенсивное применение СУЧР в западном мире, оно не находит отражения в практике российских компаний. Они продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма - экономика знаний - требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.

Цель исследования - цель курсовой работы заключается в рассмотрении стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в российских и зарубежных компаниях.

Объектом исследования - выступают зарубежные и российские компании, использующие методы стратегического управления.

Предметом исследования - является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в условиях стратегического управления человеческими ресурсами в российских и зарубежных компаниях.

Задачи:

- Рассмотреть понятие, сущность и инструменты стратегического управления.

- Охарактеризовать основные этапы стратегического управления.

- Дать характеристику месту стратегического управления в системе менеджмента

- Рассмотреть зарубежный и отечественный опыт применения стратегического управления.

Эмпирическую базу исследований составили работы отечественных и зарубежных ученых, касающиеся практического применения методов стратегического управления в современном менеджменте.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1 Исходные определения

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом.

Система менеджмента -- главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента -- выполнение миссии организации.

Миссия -- это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Стратегия корпорации -- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.[5]

Важный элемент стратегии организации -- это ответ на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии -- целевая ориентация в использовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность (Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление -- это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество -- это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1.более низкие издержки

2. дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.[6]

I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3) Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.[1]

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1) Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2) В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1) Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2) Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3) Решения по поводу организационной структуры.

4) Проведение необходимых изменений на фирме.

5) Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.[1]

1.2 Планирование и модели стратегического менеджмента

Стратегическое планирование -- это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.[4]

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментом для обеспечения бескризисного развития любого предприятия, фирмы или экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.[11]

Модели стратегического менеджмента являются обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

Любая модель состоит из определенных шагов. Каждый шаг представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. В конце представлена такая же модель, но немного дополненную и усложненную, где все теория превратилась в правила, представленные в нижней модели (рис.3) и все стало на свои места.

Рисунок 2 - Модель стратегического менеджмента

В данной модели (рис.2) представлены 8 взаимосвязанных шагов, рассмотрим их подробнее, объединяя некоторые из них.

1-й шаг. Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

2-й шаг. Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

3-й шаг. Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент -- высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Анализ внешнего окружения -> Осуществление стратегии -> Планирование стратегии -> Планирование направлений развития

4-й шаг. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

5-й шаг. Проверка принятого решения. Так как все вокруг меняется, а право на ошибку или не точность необходимого товара у предприятий очень малы (обычно они сводятся к нулю), то все перепроверить и взвесить принятое решение -очень важный шаг. Ошибиться или допустить неточность в расчетах может любой человек, фирма, предприятие(неполная информация, недостоверные источники, конкуренты и т.д.),поэтому всегда надо на заключительном этапе еще раз убедиться ,что все сделал правильно.[2]

Если подвести итог основных шагов, добавляя не мало важные другие шаги, которые подробно рассмотрены ниже(анализ внешней и внутренней среды и др.), то получится модель стратегического менеджмента(рис.3)

Рисунок 3 - Полная модель стратегического менеджмента

Представленная модель дает более полное представление о стратегическом менеджменте, где добавился контроль, и более подробно расписаны некоторые шаги.[3]

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном) [3]. При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [3].

Рисунок 4 - Модель Гарвардской школы бизнеса

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

1.3 Основные этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды организации

Разработать стратегию -- это 5 % работы, реализовать ее -- остальные 95%. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно реализуют стратегию;

90 % компаний не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85 % команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.[14]

Рисунок 5 - Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1) Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2) Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3) Определение стратегии достижения целей деятельности.

4) Разработка и реализация стратегии.

5) Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 5.

Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных.

Среда прямого воздействия (внешняя среда) включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. [13]

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации я хочу рассмотреть метод стратегического исследования внешней среды -SWOT-анализ.

SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем -- «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем -- «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Рисунок 6 - SWOТ - анализ

SWOТ - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Так же существует PEST- анализ.

PEST -- это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy --политика. Е -- Economy -- экономика, S -- Society-общество (социум), Т -- Technology -- технология.

Таблица 1 - PEST - анализ.

Политика	P	Экономика	E
1. Правительственная стабильность 2. Изменения законодательства 3. Государственное влияние отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции	1. Общая характеристика экономической ситуации (подьем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	T
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значение тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос -- это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.[16]

Внешняя среда организации -- это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется. Поэтому, как я уже отмечала, важнейшая задача стратегического управления организации -- обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Внутренняя среда организации - часть общей среды, находящаяся в рамках организации:

- человеческие ресурсы;

- технические ресурсы.

- коммерческие ресурсы;

- финансовые ресурсы.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение -- это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Рассмотрим SNW-подход к анализу внутренних ресурсов (наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации -- это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.)

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны -- т.е. плохой внутренний ресурс -- устранить.[16]

2. Основные направления стратегического управления на российских и зарубежных предприятиях

2.1 Организация стратегического управления на российских предприятиях

В настоящее время организация стратегического управления на российских предприятиях осуществляется в соответствии со следующими тенденциями.

Главным является стратегическое видение развития бизнеса, на втором месте умение управлять стратегическими изменениями (связанными с выходом на новые рынки, появлением новых товаров и услуг, применением новых маркетинговых технологий и способов финансирования) налаживать эффективные внешние коммуникации. Резко снизилась значимость умения принимать решения в условиях неопределенности (поскольку экономика за последние годы стала более стабильной), одновременно не изменилась роль самодисциплины и организованности (поскольку вести бизнес в России не стало проще). Повысилась роль умения делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов. Это связано с постепенным усложнением организационных структур, ожидаемой реструктуризацией компаний, появлением новых технологий управления, переориентацией компенсационной политики, учет результатов труда отдельных сотрудников. Также возросла роль поддержания конструктивных отношений в коллективе и важность детального знания бизнес-процессов, что связано с технологическим усложнением продукции, усилением конкуренции и переориентацией на клиента. Многие высшие руководители компаний полагают, что способность к ведению переговоров и убеждению в собственной правоте по-прежнему останется наименее важной.[10]

Сейчас Россия находится на распутье. Либо произойдет становление некоего самобытного российского бизнеса, либо в страну в массовом порядке придет западный капитал, а вместе с ним - западные технологии, западные управленцы, западные модели отношений, в том числе и модели ведения бизнеса. С одной стороны - глобализация, встраивание в общие процессы. А с другой - национальный протекционизм, стремление взрастить свою элиту. Многое зависит от поведения лидеров страны. Существует мнение, что модель национального протекционизма выгодна только сырьевым олигархам и государственным монополистам.

Переход нашей страны к рыночной экономике потребовал тщательного изучения зарубежной практики и теории менеджмента, использование тех положений, которые могут оказаться пригодными в наших условиях.[15]

Требуется формирование российской модели управления, учитывающей исторические особенности страны, российские условия бизнеса российского менеджмента.

Такая модель в настоящее время до конца ещё не сформировалась, но в заключении можно выделить некоторые особенности российского менеджмента, которые могут оказать влияние на характеристики системы управления:

1. Проблематика управления. Наиболее актуальные проблемы управления сегодня в России:

· антикризисное управление;

· управление занятостью;

· банковский менеджмент;

· поддержка предпринимательства и малого бизнеса и др.

2. Инфраструктура российского менеджмента - это система традиций, уровень общей культуры, система ценностей, потенциал знаний в области менеджмента и др.;

3. Культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в короткое время;

4. Комплекс факторов, как затрудняющих, так и благоприятствующих развитию менеджмента в России.

Затрудняющие факторы:

· политические условия развития экономики: экономические связи складываются в зависимости от политических процессов;

· развитие рыночного механизма происходит неравномерно по разным регионам;

· в структуре экономики не развит средний и малый бизнес, высок уровень концентрации предприятий ВПК.

Среди благоприятствующих факторов можно отметить:

· систему образования, способствующую подготовке менеджеров;

· высокий научно-интеллектуальный потенциал;

· наличие опыта государственного регулирования и др.

Происходит формирование новой управленческой парадигмы в России (системы взглядов), которая станет основой для российской модели менеджмента и которая включает следующие элементы:

· децентрализация управления на базе сочетания рыночного государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство, госзаказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок;

· переход к полицентрической системе хозяйствования (центр хозяйствования перемещается на уровень регионов). С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности, решаемых в регионах задач, с другой - упрощает систему управления народным хозяйством;

· управление предприятиями государственного сектора осуществляется на основе сочетания рыночных и административных методов. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.[7]

2.2 Особенности стратегического управления в фирмах США и Японии

Стратегическое управления в фирмах США.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка -- в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране экономическая, технологическая, социально-политическая.

Дженерал электрик, например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат -- получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5--10 лет вперед.[9]

Стратегическое управление в фирмах Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

I. Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж или прибыли).

3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акции.

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.[8]

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

* Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.

* Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

* Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

* Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

* Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

* Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

- требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

- производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

- качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

- риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

* высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

* устойчивое финансовое положение материнской компании;

* компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии.

Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделии, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.[12]

Заключение

В заключении можно отметить, что в задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия.

Основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Формулирование и внедрение стратегии - это основные функции управления.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Формулирование и внедрение стратегии - это основные функции управления.

Экономисты разработали специальные требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии. Но опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Но как показывает практика предприятия в реальной экономической обстановке могут реализовать лишь 60% своей стратегии.

Организации управления на российских предприятиях на современном этапе осуществляется с использованием основных принципов и рекомендаций основных научных школ менеджмента: школы научного развития, классической школы, школы «человеческих отношений» и математической школы.

В качестве современных научных подходов основными в условиях переходной экономики является системный и ситуационный, но интенсивно внедряется более прогрессивный процессный подход.

Содержание управленческой деятельности на российских предприятиях включает в себя прогнозирование, планирование, регулирование. В условиях формирующихся рыночных отношений, в том числе переходной экономики России, эти элементы находят свое воплощение в разработке бизнес-планов, что способствует более плодотворному сотрудничеству с зарубежными предприятиями.

Формирование российской модели менеджмента происходит в условиях перехода от административно-командной экономики к рыночной. Формирование модели как таковой на данный момент не завершено. Происходит формирование новой управленческой системы взглядов. В этих условиях очень важно использование позитивных черт моделей американского, японского и западноевропейского менеджмента.

Главным при организации управления на российском предприятии является стратегическое видение развития бизнеса, на втором месте управление стратегическими изменениями, налаживание эффективных внешних коммуникаций, далее формирование сильной управленческой команды.

Список использованных источников

стратегическое управление менеджмент планирование

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1999 г.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 г.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 1997 г.

4. Васильев П. Т. Сложности при реализации стратегии // Проблемы прогнозирования. - 2008. - № 5. - С. 45 - 49.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2000 г.

6. Гольштейн. Стратегический менеджмент.- Таганрог: ТРТУ 1997 г.

7. Гравиль А. Стратегия фирмы в российских условиях // Экономика и общество. - 2006. - № 2. - С. 67 - 79.

8. Градов С. И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - М.: МСХЛ, 2002. - 327 с.

9. Лазарев А. В. Бизнес-планирование как форма экономического управления - М, 2005 г.

10. Матвеева С. В. Стратегическое управление в России // Экономист. -2006. - № 9. - С. 51 - 71.

11. Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону, 1999 г.

12. Семенов И., Кубахов П. «Стратегическая инновация и маркетинг: от противоположности к единству» // Маркетинг. - 2005. - №5.

13. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2006. - 734 с.

14. Угримов М. Р. Проблемы при реализации стратегии // Экономический журнал ВШЭ. - 2006. - № 6. - С. 52 - 63.

15. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: ПИТЕР, 2003 г.

16. Холодков А. Т. Стратегический анализ сегодня // Российский экономический журнал. - 2007. - №8. - С. 62 - 69.

Размещено на Allbest.ru