Управление предприятиями крупного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Понятие «менеджмент» в общем виде можно определить систему методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в различных сферах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Менеджмент - это разновидность управления, полностью отвечающего потребностям рыночной экономики. Управление - это процесс получения, анализа и передачи информации. Субъект управления передаёт объекту информацию, преобразуемую в некое управляющее воздействие, в результате которого состояние объекта управления изменяется. Управление невозможно без организации. Любое дело необходимо прежде организовать, а затем им управлять. Организованность и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике.

Цель написания данной курсовой работы - раскрыть сущность и отразить проблемы управления предприятиями крупного бизнеса.

Необходимость решения следующих задач:

Рассмотреть теоретические основы менеджмента как основы управления предприятием;

Рассмотреть эффективные модели организации и управления крупным бизнесом;

Выяснить специфичность влияния внедрения бюджетного управления на крупный бизнес;

Стратегия и тактика фирмы на рынке крупного производства;

Провести анализ отечественных и зарубежных подходов к оценке системы управления предприятием крупного бизнеса.

1. Теоретические основы управления предприятием крупного бизнеса

1.1 Понятие, сущность и функции менеджмента

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе целенаправленной деятельности.

В современном понимании менеджмент включает в себя: способ, манеру общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода способности и административные навыки; орган управления, административную единицу.

Поскольку деятельность организации складывается из взаимодействия огромного количества элементов, колеблющихся от воздействия внутренней и внешней среды, а главным элементом системы выступают люди, то управление организацией можно считать не только наукой, но и искусством. Дело в том, что полностью просчитанный научный подход в некоторых ситуациях может дать непрогнозируемый результат из-за неискусного его применения. Существует мнение, что действительно эффективно может управлять организацией только человек, обладающий управленческим талантом, разумеется, использующий управленческим талантом, разумеется, использующий научные методы и действующий на основе опыта.

Наука управления возникла на основе многолетнего накопления эмпирических знаний, сформировавшихся теорий управления. Предметом науки менеджмента являются общественные отношения между людьми в сфере управления, выявление факторов и условий, непосредственно либо опосредованное влияющих на эффективной организационной трудовой деятельности. Основы науки базируются на философии; очевидна связь менеджмента с политологией, социологией и другими науками. Наука управления обязательно должна опираться на нормы гражданского и административного права, огромное значение имеют и непременно должны учитываться положения трудового права. Как самостоятельная наука, со своим предметом и методом, менеджмент сформировался в конце XIX века.

Еще в начале XX века Анри Файоль сформулировал пять основных задач менеджмента. К ним относятся: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Эти функции исполняются в организации любого уровня, ни взаимосвязаны, проникают друг в друга. Реализация каждой функции используется с применением остальных.

Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации и координации, опосредованно - на мотивацию и контроль, причем сам процесс планирования подлежит обязательному контролю. Функция координации находится в прямой связи со всеми остальными функциями, только с ее помощью возможна реализация каждой. В свою очередь процесс координации требует планирования, четкой организации, мотивации персонала и своевременного контроля.

Функция мотивации влияет на коллектив в целом и отдельных сотрудников в частности, в форме общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Контроль реализуется на основе данных оперативного статистического, бухгалтерского учета, выявления нарушений и анализа причин этих нарушений и отклонений. Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей на основе оптимального использования ресурсов, то она считается эффективной. [3]

Специфика управления предприятием крупного бизнеса.

Предприятия крупного бизнеса представляют собой серьезные финансово - промышленные институты, часто являются транснациональными компаниям. Форма собственности всегда выглядит как акционерное общество, т.е. является коллективной. Управление имеет свои нюансы: управление финансовыми потоками и распределением прибыли осуществляется советом директоров, где голоса распределяются пропорционально количеству акций владельцев, или же управление этими вопросами принадлежит наблюдательному совету, который назначается наиболее крупными держателями долей предприятия. Управление хозяйственной деятельностью крупного бизнеса осуществляется наемными руководителями, действующими аналогично наемным руководителям среднего бизнеса. Наемный руководящий персонал непосредственно подчиняется и отчитывается наблюдательному совету, или совету директоров. Особенностью крупного бизнеса является освоение и разработка новых технологий производства, финансирование которых осуществляется за счет собственных средств, или при помощи кредитования. Инвестирование для развития крупного бизнеса применяется крайне редко, так как эти предприятия довольно часто сами выступают в роли инвесторов при освоении новых рынков сбыта или производственных площадей.

В связи с объемами и спецификой деятельности крупного бизнеса государственные интересы довольно часто пересекаются с хозяйственными. Следует заметить, что в государственной поддержке крупный бизнес практически не нуждается, а иногда может быть привлечен для финансирования государственных программ.

Для представителей крупного бизнеса наиболее характерно наличие долгосрочного перспективного планирования с расчетов на 30-70 лет. Подобный план развития содержит в себе общую концепцию развития и характеризует тенденции предприятия в целом. «Кто остановился - тот отстал» (с) является основным лейтмотивом деятельности крупного бизнеса, поэтому перспективный план является залогом успешного развития и продвижения предприятия, а также служит основой для разработки текущих планов.

Сферой деятельности крупного бизнеса является добыча и переработка сырья, производство (как основной вид деятельности) и оптовая торговля, которую вернее будет назвать поставками. На оптовой торговле стоит заострить внимание, поскольку она имеет некоторые особенности - это масштабная торговля очень крупными партиями на международном уровне. Никакой другой вид торговли (за исключением реализации товаров собственного производства) крупный бизнес не привлекает и не интересует.

1.2 Эффективные модели организации и управления крупным бизнесом

В последние годы в условиях растущей конкуренции рынка и общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес - структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную пере конфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит на той стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Рассмотрим ключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализируем наиболее популярные модели управления.

Корпоративное управление.

Корпоративное управление можно рассматривать, как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров и совета директоров. Типовая модель корпоративного управления представлена в виде схемы на рис. 1.



Описываемая модель управления отличается вариантностью, а также объективными ограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления и размера участия в уставном капитале, можно выделить следующие основные признаки корпоративного управления:

- корпоративная структура в подобной модели предполагает прямое владение долями / акциями управляемых обществ;

- полномочия по вертикали распределяются путем разграничения компетенции органов управления в учредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения об органах управления и контроля и т.д.). Для определения перечня вопросов, относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочий и ответственности;

- при наличии в холдинге нескольких самостоятельных бизнес - направлений для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.

Преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом:

1. Создание отдельных субхолдинга для каждого бизнес - направления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.

2. Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании - субхолдинга.

3. Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всеми бизнес - структурами.

4. Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.

5. При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.

Представленная модель управления может быть только в крупных бизнес - единицах, т.к. только такой уровень предпринимательства может себе позволить содержать большой штат сотрудников.

Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки:

1. При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительным при наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении.

2. Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества то, в частности, основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.

3. Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также длительностью процедур консолидации активов.

Управляющая компания.

Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение реорганизации компании, поскольку данная модель принципиально не требует построения структуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. Тем не менее, на практике почти нет примеров организаций, использующих модель управляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде - чаще всего внедряется смешанная модель управления (рис. 2), при которой управление дочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставном капитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ.

Кроме того, группой компаний может управлять как единственная управляющая организация, так и несколько, в зависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов.

Управляющие компании различаются по составу функций, который определяется исходя их целей, преследуемых при построении системы управления в холдинге.

Особенности модели управления с использованием управляющей организации:

- формирование единой стратегии, инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемым бизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственной деятельности и единая форма контроля;

- выделение в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;

- четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяется, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности.

Преимущества модели управления с использованием управляющей организации:

Во-первых, если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности бизнеса, целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволит сохранить номинальное присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.

Во-вторых, при адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ.

Недостатки модели управления с использованием управляющей организации:

1. Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.

2. Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие - низкий уровень управленческой компетенции топ - менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.

3. Централизация чревата также некоторым отрывом от действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.

4. Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа тоже в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.

5. Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.

6. Хотя Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц» и не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.

Выбор той или иной модели управления при организации или реструктуризации бизнеса может быть продиктован самыми разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:

- объективное и существенное разнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т.д.);

- достижимость должной степени контроля в дочерних обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего общества, размер участия и т.д.);

- объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью зависимых обществ на уровне исполнительного органа;

- уровень доверия менеджменты дочерних обществ;

- реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних обществах.

Объективная оценка предпосылок и условий образования, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса модели организации и управления.

1.3 Внедрение бюджетного управления и её специфичность

Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо, так или иначе учитывать в бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют развитую бюрократию. Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.

В крупных корпорациях это имеет еще большее значение. Поэтому, составляя рабочий график главы компании, в него необходимо включить встречу с главой проектной группы. В противном случае могут возникнуть серьезные проблемы, как для методологов, так и для самой корпорации. Например, заинтересовавшись проектом через полгода после начала его внедрения, руководство компании может потребовать пересмотра всей методологии. Если не понимание и поддержка, то хотя бы консолидированное одобрение «свыше» позволит избежать такой ситуации.

На этапе разработки форм методологи должны учесть, что в крупных компаниях, как правило, существует сложившаяся система бухгалтерского учета. Зачастую это единственная функционирующая учетная система. Многие проекты по внедрению системы бюджетного управления замораживались именно на этапе реорганизации бухгалтерского учета и построения системы учета управленческого. Сложность процесса «подстройки» годами налаженных систем учета под нужды бюджетирования требует от методологов тактически безупречных решений. Крайне важно, чтобы методология системы бюджетирования была сопоставима с существующими в компании принципами бухгалтерского учета и формами отчетности. Эта отчетность формируется годами, и ей доверяют. При этом следует учитывать не только бухгалтерскую, но и другие виды регулярной отчетности (статистическая, управленческая и т.п.). Здесь нужно сказать об одной специфической черте крупных компаний, имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне. В таких подразделениях бухгалтеры занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль как при формировании отчетов об исполнении, так и при составлении самих бюджетов. Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта. Доработку системы бухгалтерского учета с целью ее более полной адаптации к нуждам управления можно организовать впоследствии в рамках отдельного проекта.

Методология системы бюджетирования отрабатывается в несколько этапов.

Первый - рассылка бюджетных форм филиалам и сбор замечаний региональных менеджеров (в ходе переписки и рабочих совещаний). Второй этап - опытное заполнение бюджетов. Успех проекта во многом зависит от того, как организована работа с версиями в процессе согласования альбома с филиалами и подразделениями компании. Для каждого этапа внедрения формируется новая версия бюджетной методологии, в которой учитываются замечания и предложения, полученные на предыдущем этапе. При формировании версий важно соблюдать преемственность, понимая, что одной из важнейших характеристик бюджетов является сопоставимость между периодами. На этапе сбора предложений по корректировке методологии и отражению конкретных операций и показателей важен специальный регламент внесения изменений в методологию. Его отсутствие может привести к непредсказуемым результатам. Решить эту проблему можно, создав специальный реестр изменений в методологии. Он позволит в любой момент установить причину, по которой была внесена та или иная корректировка. В реестре указываются такие данные, как дата внесения изменения в реестр, его суть, Ф.И.О. инициатора, номер версии, наименование бюджета, принятое решение. Нужно назначить ответственного за внесение корректировок в методологию. Им должен быть опытный специалист, владеющий методологией бюджетирования и знающий конкретный программный продукт, выбранный для внедрения.

В крупных компаниях ставить консультантам задачу по формированию исчерпывающей методики, как правило, некорректно. В этом случае на выходе пользователи получают объемный том, пользоваться которым достаточно сложно. Однако у этой проблемы есть решение. Чтобы получился компактный и удобный документ, традиционную методику необходимо разделить на три логические составляющие. Во-первых, собственно методику, где определены базовые принципы и допущения (например, полнота, существенность, взаимосвязанность и т.п.). Также здесь будут даны общие комментарии к бюджетам и к тем статьям, по которым необходимо пояснить условия их использования. Во-вторых, пошаговые инструкции по формированию бюджетов, привязанные к специфике конкретных подразделений и предназначенные непосредственно для пользователей. В них должны быть ссылки на методику, иллюстрации конкретных примеров, перечень и руководство по устранению типовых ошибок. В-третьих, описание источников данных для отчетов об исполнении бюджетов.

Кроме того, отдельно разрабатывается регламент системы бюджетного управления. Он определяет ответственность участников процесса бюджетирования и формализует отношений между подразделениями. В крупных компаниях, как правило, значительное время уходит на согласование регламента со всеми заинтересованными сторонами. Объясняется это тем, что в этот процесс вовлечено большое число сотрудников, имеющих различное подчинение и зачастую находящихся между собой в сложных отношениях. Чтобы не затягивать этап согласования, следует организовать рабочую группу из сотрудников всех причастных подразделений.

Межфилиальное бюджетирование

Еще одна немаловажная проблема для методологов проекта кроется в управлении внутренними оборотами. Это специфическая особенность крупных многоуровневых компаний. В них в системе бюджетного управления отражаются значительные материальные и денежные потоки между филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением. При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто. На наш взгляд, для решения этой проблемы необходимо сделать следующее. Во-первых, определить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями. Как правило, это бюджеты продаж, запасов и закупок, движения денежных средств. Во-вторых, решить, будут ли сводиться внутренние потоки в одном бюджете, и если да, то кто будет за него отвечать. По нашему мнению, такие операции целесообразно рассматривать в качестве составной части бюджета движения денежных средств. Третий шаг - детализация отражения данных операций. Опыт показывает, что необходимо выделить все уровни бюджетного управления (например, операции в границах компании, в границах филиала и т.д.). Наконец, следует обособить операции между филиалами и центральным подразделением. Данные меры позволят локализовать и усилить контроль над оборотами каждого уровня бюджетного управления.

1.4 Стратегия и тактика фирмы

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексной стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Определение стратегии фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

Типы стратегий бизнеса.

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Шаги определения стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Общая оценка стратегии.

Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных издержек «до проектной» продукции; сохранение финансовых «допроектных» задолженностей. Общая макроэкономическая оценка стратегии.

Наука управления возникла на основе многолетнего накопления эмпирических знаний, сформировавшихся теорий управления. Основы науки базируются на философии; очевидна связь менеджмента с политологией, социологией и другими науками. Управление бывает множества видов и типов, однако, наилучший конечный результат достигается, путем четкого осознании цели, выбора стратегии и следовании им.

2. Менеджмент в России: становление, особенности, проблемы

2.1 Начало развития менеджмента в России

Начиная с XVII века, вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 г. по 1740 г.), В.Н. Татищев (главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях (с 1730 г. по 1740 г.) и выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.

Известный советский ученый А.К. Гастев сформулировал и обосновал концепцию, получившую название «трудовые установки». Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г.

Недостатком концепции трудовых установок. Гастева является слишком узкая база исследования, ориентация на индивидуальность рабочего.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит О.А. Ерманскому. Концепция Ерманского была подвергнута резкой критике, но, несмотря на критику, вклад в развитие теории и практики организации труда значителен. Ин обобщил большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.

Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева.

В 30-е годы была введена новая для того времени специальность - инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей.

В годы Великой Отечественной войны, основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства.

К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности. [13]

Создание экономической кибернетики в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

· Реформа системы управления экономикой 1965 г.

· Реформа системы управления 1979 г.

· Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).

Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной.

2.2 Проблемы развития крупного бизнеса в России

Наиболее адекватным количественным показателем в нынешних российских условиях выступает объем реализации товаров и услуг (оборот). В качестве порогового значения для отнесения того или иного субъекта крупного бизнеса в реальном секторе для 2006-2007 гг. служил оборот $500 млн. в год, а в нефтегазовом комплексе - $1 млрд. в год.

Одна из основных тенденций 2003 г. - повышение значимости компаний как формы существования крупного бизнеса. На уровне топ-менеджмента постепенно остаются лишь функции управления капиталом и отношения с властью. Непосредственно в руководство компаний переходит значительная часть наиболее авторитетных менеджеров ИБГ.

Вторая по важности тенденция, отчетливо проявившаяся в 2003 г., Возникла из-за выхода крупных российских компаний за пределы Российской Федерации. Эти компании все чаще стали покупать промышленные активы за рубежом, которые являются продолжением или завершением их производственно-технологических цепочек. Однако покупались только такие предприятия, которые находились в процессе банкротства либо испытывали серьезные финансовые затруднения.

И последняя тенденция, которую необходимо отметить, это успешное встраивание в рынок ряда субъектов оборонного научно-промышленного комплекса (ОНПК). Самый яркий пример - корпорация «Иркут», которая в 2003 г. объявила о покупке ОКБ им. Яковлева. Корпорация «Иркут» - это «Иркутское авиационное производственное объединение» (ИАПО) с индийским заказом на много лет вперед, «Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Бериева» - единственный в стране разработчик гидроавиации, и фирма «Русская авионика». Теперь к этому добавлено полноценное конструкторское бюро.

Интегрированные бизнес-группы - межфирменные объединения промышленных и финансовых организаций, основанные на формальных юридически закрепленных и / или неимущественных аффилированных отношениях и созданные в целях реализации экономических, политических и иных внеэкономических интересов его собственников. [10]

В отечественной экономической науке представлено несколько подходов к пониманию ИБГ. Впервые понятие «ИБГ» было использовано коллективом экономистов (С. Авдашева, В. Дементьев, Я. Паппэ) в 2000 г., которые понимали ИБГ, как единое целое; есть некоторый центр принятия ключевых решений, обязательных для всех». Главная особенность ИБГ - это наличие устойчивых, но неформальных, юридически незакрепленных и непрозрачных отношений. ИБГ - это «совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочернее общество либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест». [18]

Одна из проблем ИБГ - это арбитраж. Возмещение убытков в случае неплатежеспособности экономического агента в России занимает 160 дней, в Соединенных Штатах это три недели. Плюс, конечно, в Соединенных Штатах очень важна потеря репутации. В России эта «позиция» пока не просматривается. Нормальные экономические взаимосвязи, экономические трансакции возможны между предприятиями, которые включены в те или иные сети доверительных отношений.

2.3 Специфика крупного предпринимательства в России

В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах:

Первая форма - интегрированная бизнес группа (ИБГ). Это объединение предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономических интересов. Фактически им присущи свойства, характерные для конгломератов.

Вторая форма - компания. Это объединение предприятий, имеющее объективный (технологический или воспроизводственный) экономический смысл и выстроенное либо вокруг некоторой товарной группы - диверсифицированная компания, либо вдоль некоторой технологической цепочки - вертикально интегрированная компания.

Третья форма - отдельное крупное предприятие. Основная часть производства и экономической деятельности в этом случае осуществляется на одной локализованной промышленной площадке.

Российский крупный бизнес имеет ряд специфических черт. Вот коротко о некоторых из них:

1. Относительно стабильное положение дел лишь у тех предприятий, чей сбыт напрямую зависит от спроса населения: пищевая и табачная промышленность.

2. Относительно быстрый рост имеют те организации, кто сумел воспользоваться благоприятной ценовой конъюнктурой на мировых рынках. Прежде всего, это нефтяная (рост экспорта более чем на 7,5% при увеличении внутреннего потребления на 3%) и газовая (3,5% и 1,7%) промышленности.

3. Прибыльность крупного бизнеса снижалась с 2006-2008 год, причем ускоряющимися темпами. В 2008 году суммарный объем балансовой прибыли компаний составил 764,7 млрд. рублей. Снижение по сравнению с 2007 годом - 10,8% (4,7% годом ранее). Но если в 2006 году основным фактором снижения прибыли стало падение мировых цен на энергоносители и продукцию металлургии, то 2008 причины не столь однозначны. Единственной отраслью сырьевого сектора, увеличившей объем прибыли, по результатам рейтинга стала черная металлургия (рост на 36,8%).

4. Крупная промышленность более рентабельна, чем средний бизнес. Более того, на общем фоне снижения рентабельности крупный бизнес теряет эффективность почти в полтора раза медленнее, чем промышленность в целом. Выигрыш в рентабельности крупных компаний перед средними наблюдается особенно заметен в химической промышленности (в 2 раза) и машиностроении (в 1,9 раза). Наиболее рентабельными среди участников рейтинга остаются нефтегазовые предприятия.

5. Производительность труда в крупном бизнесе быстро растет. В среднем в 2008 году она достигла 1205 тыс. рублей (38,4 тыс. долларов) на одного работника, увеличившись по сравнению с 2007 годом на 17,5% в рублевом и на 9,1% - в долларовом исчислении, а рост наблюдался в подавляющем большинстве отраслей. [9]

Современная стадия функционирования бизнес-группы и крупных компаний характеризуется осознанно реализуемыми ими стратегиями. Ключевым сектором экономики, где осуществляются подобные стратегии, в силу специализации и условий формирования крупных компаний и бизнес-группы, в России является промышленность. При этом территориальная структура крупного бизнеса имеет свои закономерности и тенденции формирования в разных отраслях промышленности, во многих из них крупный бизнес играет доминирующую роль.

Таким образом, современный Российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Первоочередная проблема крупного бизнеса прошлых лет - зависимость от импорта как угроза экономической безопасности. На данный момент в целом ряде отраслей эта проблема решена. А внутренний рынок не безграничен и ожидаемый рост потребления уже учтен в планах. России необходимо заботиться не только об экспорте отечественной продукции, но также - и, возможно, в первую очередь - об экспансии российского бизнеса. Российские банки, уже давно «понимают разницу» и активно рвутся за рубеж.

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Сейчас ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей». Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни одну из мировых схем развития экономики и выхода из кризиса нельзя приложить к российским условиям.

3. Мировой опыт по управлению крупными компаниями

бизнес крупный стратегия управление

3.1 Дзайбацу

Дзайбацу - это монополии по-японски. Как и любой вид монополии дзайбацу объединяет множество дочерних фирм, которые специализируются на производстве своего типа продукции. Однако кроме этого формального признака, дзайбацу также объединены историческими и личными связями, которые играют не последнюю роль в уровне эффективности компании. В противоположность мелким фирмам, дзайбацу сами контролировали свои финансы, и поэтому могли позволить себе строить долгосрочные планы развития. Есть и третья причина: сильное и харизматическое руководство.

Все они возникли в эпоху Мэйдзи и во главе каждой из них стоял некий лидер. Именно сильный лидер мог создать эффективное управление в компании. Звали его Миномура Ридзаэмон.

Миномура родился в 1821 году в семье самурая низшего ранга, в провинции Синано. В молодости Миномура работал обычным корабейником и наемным работником. Место его работы находилось поблизости от резиденции Огуры Тадамасы - главного финансиста сегуната Токугава в период с 1863 по 1868 гг. Важны лишь реальные навыки, ну и происхождение. Именно звериное чутье на кадры отличает японских бизнесменов от всех прочих. Отдача налоговых сборов частным компаниям давало широкие возможности дому Мицуи с денежными манипуляциями. На самом деле для японских бизнесменов личное обогащение всегда было на втором месте - на первом - интересы бизнеса. Поэтому вплоть до 1882 года, когда Мацуката Масаёси создал Японский Банк, компания Мицуи получила широкие возможности для своего развития. Столь удачное стечение обстоятельств побудило руководителей дома искать пути к одобрению правительством плана создания собственного банка Мицуи. В 1876 году эта цель осуществилась, и возник первый в истории Японии частный коммерческий Мицуи банк.

На протяжении последующий десятилетий его отделения были открыты в более чем 30 крупных японских городах. Руководство дома получало депозиты от клиентов, добавляло их к доходам от галантерейного бизнеса и использовало эти средства для экспансии Мицуи в сфере торговли и горнорудной промышленности.

Ивасаки Ятаро основал концерн Мицубиси, который стал второй по величие дзайбацу в Японии. Сам Ивасаки был сыном крестьянина из домена Тоса, в юности получил звание самурая низшего ранга. В 1867 году он присоединился к торговым операциям, которые его домен вел в Нагасаки. Целью такой политики домена Тоса было приобретение западного оружия и технологий. Вскоре Ивасаки заслужил хорошую репутацию. Чтобы отблагодарить предприимчивого человека, после ликвидации доменов в 1871 году в результате реформ Мэйдзи, даймё Тоса дал Ивасаки 11 кораблей, значительную сумму денег и право контроля над местными предприятиями, которые производили камфару, чай, вяленую рыбу и пиломатериалы. Таким образом, Ивасаки получил всё и даже больше для основания своего бизнеса.

Карьера молодого человека резко пошла вверх в 1874 году, когда олигархи Мэйдзи решили продать ему по номинальной цене 13 пароходов. Правительство Мэйдзи считало, что хорошо оснащенная частная пароходная компания, пользующаяся поддержкой со стороны правительства, поможет обслужить стратегические нужды Японии, равно как и решить проблему с платежами, ликвидировав зависимость от иностранных перевозчиков.

В подтверждение своих намерений, правительство Мэйдзи в 1875 году передало на баланс экономическое империи Ивасаки новейшие пароходы и пообещало выплачивать ему субсидии. Ивасаки сразу же создал бренд своей компании, нанеся свой логотип из трех бриллиантов и основал пароходную компанию Мицубиси, штаб-квартира которой разместилась в Токио. Суда новой компании вскоре стали доминировать в японских водах, и вышли также на линию Йокогама - Шанхай. Ивасаки, благодаря политике снижения цен, вытеснил с этого рынка британскую Полуостровную и Восточную компанию парового судоходства. Позднее флот Ивасаки получил наименование NYK (Nippon Yusen Kaisha) и начал совершать рейды в порты Китая, так был основан, расширен японский бизнес Ивасаки Ятаро. Умер основатель Мицубиси в 1885 году от рака желудка. В заключение надо сказать, что Ивасаки всегда строил своё управление компанией на основах личной власти, не доверяя управления коллективным органам. Упор на новации и личную власть позволили компании Мицубиси стать мировой экономическое империей и в 20 веке.

По всем важнейшим показателям в Японии доминирует групповой предприниматель в лице всего коллектива. У японских управляющих и других работников очень высока степень идентификации со своей фирмой. Представляясь в официальной обстановке незнакомцу, японец прежде всего называет компанию, где служит, а потом уже свое имя. Исторически сложившиеся в японском обществе культ труда и неформальный, слабо регламентированный характер отношений между начальником и подчиненным способствовали высокой степени развития в японских корпорациях предпринимательства в групповой форме. При этом, как правило, важные предпринимательские решения всегда принимаются высшими управляющими, но при обязательном реальном участии в подготовке этих решений нижестоящих групп работников. [17]

3.2 Преимущества открытия бизнеса в США

На сегодняшний день США является одной из экономически развитых стран и самой привлекательной в плане организации бизнеса. В США низкие налоги, а в штатах Невада и Вайоминг не взимают так называемый «налог штата», местный налог. А раз в год берут налог за перерегистрацию, который составляет 125 долларов. Между Америкой и странами СНГ существует соглашение, согласно которому, оплатив налоги в США, оплата налогов на территории стран СНГ не производится. Безусловным плюсом для бизнесменов не резидентов является отсутствие налогов на прибыль, которую фирма получает за пределами США. Таким образом, зарегистрировав фирму в Соединенных Штатах Америки, бизнесмен может безналогово вести бизнес за ее пределами. Если бизнес будет стабильным и рентабельным, то можно рассчитывать на Green Card - разрешение на постоянное местожительства. Если дела будут также успешно идти и дальше, то через пять лет, правительство выдаст вам американское гражданство. Очередной плюс - американская корпорация считается одной из приоритетных во всем мире. Большое внимание в Америке уделяется и безопасности бизнесменов. Если бизнесмен не желает, чтобы его личные данные фигурировали в документах, то он может использовать номинальных директоров - людей, не имеющих никаких имущественных прав, и прав на управление вашей компании, но имеющие право подписывать документы от своего лица и от лица номинального директора, в соответствии с доверенностью. При создании филиала вашей «Американской» компании в России или странах СНГ, владелец крупного бизнеса получает таможенные льготы на ввоз имущества филиала. Это может быть оргтехника, компьютеры и комплектующие, офисная мебель, и, даже, автомобили. Корпорация может заниматься любым, не требующим дополнительных лицензий бизнесом, может открывать счета в крупнейших банках Америки, пользоваться кредитными картами, приобретать недвижимость в свое пользование, инвестировать средства в другие проекты и т.п.

Свой бизнес в США

Чтобы открыть свое представительство частному лицу или компании на территории США, необходимо получить статус L-1. Владелец предприятия будет при таком раскладе единственным сотрудником в Американском офисе. Иммиграционная служба, выдающая данный статус, будет проверять ваше материальное состояние, кредитоспособность. Поэтому, если хотите закрепиться на территории США, то постарайтесь в течении первого года иметь положительный баланс на расчетном счете.

Покупка готового бизнеса в США

Если вы решите купить готовый бизнес в США, любое предприятие, функционирующее более одного года, то исходя из их законов, оно не попадет под штамп «новое предприятие», что, безусловно, является плюсом для вас. Вы получаете возможность обратится в посольство за трех летней рабочей визой и в дальнейшем рассчитывать на Грин Кард. При всем этом, вы не имеете права закрыть все офисы за пределами США (как минимум один должен функционировать) и работать только в Америке. Осуществить это вы сможете при наличии на руках визы Е-2 или визы Н-1В, которые не требуют обязательного наличия функционирующей компании за рубежом.

Открытие новой фирмы в США

Для открытия фирмы на территории США или открытия офиса представительства вы можете въехать по визе B-1, которая последствии поможет вам получить статус L-1. Стоит заметить, что у вас не получится приехать в страну как турист и начать свой бизнес, так что заранее позаботьтесь о соответствующей визе. При оформлении визы сообщайте миграционной службе, что цель вашего визита - деловые переговоры с партнерами, по истечению которых вы вернетесь на родину. Как только вы примете окончательное решение о создании бизнеса, то поменяете визу на L-1, либо это можно сделать у себя на родине.

О рабочих визах для членов семьи

Если в будущем вы захотите перевезти семью в США, то необходимо им предоставить на фирме должности. При этом у них могут быть нерабочая виза L-2, в том случае, если у вас имеется L-1. Если у вас, как владельца предприятия, есть Грин Карта, то ваши члены семьи также имеют право ее получить. Получение Грин Карты производится не по принципу «он мой родственник», а на основании работы.

О количестве переведенных сотрудников

Закон США не накладывает ограничения на число исполнительных директоров или менеджеров, но определяет число переведенных сотрудников. Данная цифра должна соответствовать типу организации. Чем больше организация, тем соответственно большее число работников туда можно перевести. Крупная корпорация, в которой работают более тысячи американцев, либо которая имеет оборот более 25 миллионов долларов, может претендовать на ускоренный процесс оформления статуса L-1. Вместо заключения небольшая справка об основных формах ведения бизнеса в США. Их всего четыре: