Управления персоналом как научная дисциплина

Размещено на http://www.allbest.ru/

УП КАК НАУКА И НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

1. Современные научные подходы к изучению проблемы УП

УП опирается на результаты следующих наук:

1. Физиология труда, изучающая воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека, ее выводы используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, определении параметров производственной среды (шум, t воздуха, вибрация, загазованность) и выполняемой работы (темп движения, масса перемещаемых грузов, монотонность труда).

2. Психология труда, изучающая психологические и социально-психологические характеристики человека в области трудовой деятельности, ее выводы используются при профессиональном отборе организации коллективной работы, управлении в конфликтных ситуациях, разработке систем мотивации.

3. Эргономика, выступающая научной основой проектирования человеко-машинных систем, которые опираются на результаты инженерной психологии технической эстетики, психологии труда, теории проектирования, общей теории систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека.

4. Социология труда, изучающая взаимоотношения людей и социальных групп в производственных кооперативах.

5. Трудовое право, концентрирующееся на юридических аспектах труда и управления, его положение используется при найме и увольнении, разработке систем поощрения, управлении социальными конфликтами.

6. Организация труда - система научных знаний по рациональному использованию рабочей силы за счет эффективного сочетания живого и овеществленного труда, ее результаты используются при проектировании трудовых процессов и рабочих мест, определении оптимальных условий труда, нормировании и оплате труда.

7. Экономика труда, изучающая проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и ЗП, планирование численности труда и ЗП.

2. Понятие УП

УП - комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и инструментов) на интересы, поведение и деятельность работников в целях max использования кадрового потенциала.

Объект УП - персонал предприятия.

Субъекты УП:

1. Руководители всех уровней, реализующие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

2. Работники кадровой службы предприятия.

Предмет УП - социально-трудовые отношения в сфере производственных отношений, изучаемые с позиции наиболее эффективного использования кадрового потенциала организации.

3. Двойственность УП

Двойственность УП обусловлена двойственностью субъектов управления, в связи с чем выделяют: централизованное и децентрализованное УП.

Централизованное УП осуществляется кадровыми службами предприятия, концентрирующихся на нормативно-методическом делопроизводственном и правовом обеспечении системы УП

Децентрализованное УП ведется руководителями структурных подразделений и связано с организационно-техническим и социально-психологическим обеспечением системы УП.

ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНОЙ МЫСЛИ ОБ УП

Различают 3 группы теории УП:

1. Классические теории (Тейлор, Файоль, Эмерсон, Урвик, Вебер, Форд, Гастев, Керженцев) - 1880-1930 гг.

2. Теории человеческих отношений (Мэйо, Лайкерт, Блейк) - с 1930 г.

3. Теории человеческих ресурсов (Маслоу, Герцберг, Макгрегор) - с 60-70 гг. ХХ в.

На рубеже 1900 г. часть функций УП (найм и учет использования рабочего времени) стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский инженер Гудриг создал первое бюро по найму работников, а в 1912 г. - создан первый отдел кадров в современном его понимании.

В 20-х гг. работники кадровых служб занимались отношениями между нанимателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, ведали некоторыми бытовыми вопросами, вели кадровую документацию.

В 30-х гг. работа кадровых служб была ориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых переговоров, вели общий контроль за деятельностью в области УП.

В 50-60-е гг. УП сконцентрировалось на правовых вопросах: на разработке внутриорганизационных регламентирующих документов. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда, переход к исчислению ЗП работников с учетом конечных результатов его труда и деятельности предприятия. Получают развитие системы участия в прибыли предприятия.

В 70-х гг. развивается участие наемных работников в управлении, начинается процесс демократизации управления.

В 70-80-х гг. кадровые службы начинают заниматься перспективным планированием трудовых ресурсов.

В 90-х гг. развиваются инновационные подходы к УП.

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Состав персонала промышленного предприятия.

Исходя из места и роли в процессе производства, в РБ принята классификация персонала предприятия, в соответствии с которой выделяются 2 группы:

1. ППП.

2. Непроизводственный персонал.

Работники, входящие в состав ППП принимают прямое или косвенное участие в процессе производства и выполняют всю совокупность производственных функций.

В состав ППП включаются следующие категории работников:

1. Рабочие.

2. Служащие: руководители, специалисты, технические исполнители, младший обслуживающий персонал, работники пожарно-сторожевой охраны.

Рабочие принимают прямое участие в процессе производства продукции. Они классифицируются:

1. По профессиональному признаку (слесарь, токарь, маляр).

2. По степени участия в производственном процессе: основные, вспомогательные.

3. По форме оплаты труда: повременщики, сдельщики.

4. По уровню квалификации: от 1 до 8 разряда.

Все остальные категории работников, относящиеся к ППП, принимают косвенное участие в процессе производства.

Руководители, специалисты и технические исполнители образуют управленческий персонал. Выделение каждой из данных групп определяется особенностями управленческого труда, решаемыми задачами и функциональными особенностями.

Виды умственного труда:

1. Эвристический труд.

2. Административный труд.

3. Операторный труд.

Эвристический труд - творческая составляющая умственной деятельности. По функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов.

По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие управленческих решений.

Административный труд - вид умственного труда, функциональным назначением которого является управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он включает выполнение различных организационно-административных операций (контрольных, распорядительных, координационных).

Операторный труд - труд по выполнению стереотипных операций предопределенного характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции, первично-счетные и учетные операции, вычислительные и формально-логические операции.

Руководители определяют цели и направления деятельности предприятия и его структурных подразделений, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Руководители классифицируются:

1. По виду выполняемой функции: линейные и функциональные.

2. По уровню иерархии в системе управления: руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Специалисты заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов ОП, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности.

Призваны оказывать содействие руководителям при принятии управленческих решений и самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. По характеру умственных нагрузок труд специалистов - это эвристический труд, с некоторыми элементами операторного.

Специалисты квалифицируются:

1. По специальности: экономист, инженер, бухгалтер, маркетолог.

2. По уровню квалификации: специалист 3-й категории, 2-й категории, ведущий специалист, главный специалист.

Технические исполнители выполняют работу по сбору, накоплению, первичной обработке и хранению информации, обслуживают процесс управления.

Технические исполнители занимаются операторным трудом. К ним относятся: секретарь, делопроизводитель, статистик, чертежник, копировщик, табельщик, архивариус.

Младший обслуживающий персонал обеспечивает поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии. К ним относятся: уборщики помещений, дворники, работники душевых и гардеробных.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятия: сторож, вахтер.

Непроизводственный персонал не принимает участия в выпуске продукции, его цель состоит в формировании социальной инфраструктуры предприятия. К нему относятся: работники медицинских, детских дошкольных учреждений, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового хозяйства, ЖКХ, принадлежащих предприятию и находящихся на его балансе.

2. Кадровый потенциал предприятия.

Понятие потенциал личности включает структуру деловых качеств личности, их весомость и уровень проявления в процессе реализации функциональных обязанностей.

Для конкретной должности потенциал личности фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах. Кадровый потенциал связан с организацией в целом.

Кадровый потенциал - совокупная трудовая дееспособность коллектива предприятия, его ресурсные возможности в области труда, списочного состава предприятия, исходя из его половозрастной, профессионально-квалификационной и социальной структуры.

Кадровый потенциал отражает определенный уровень совместных возможностей коллектива предприятия при достижении заданных целей.

СИСТЕМА УП ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Методы УП.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

По своему содержанию методы УП:

1. Организационно-распорядительные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

Организационно-распорядительные или административные методы носят прямой характер воздействия на ОУ. К ним относится любой регламентирующий и административный акт, подлежащий обязательному исполнению. Выделяют:

1. Организационно-стабилизирующие.

2. Распорядительные.

3. Дисциплинарные.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы опираются на использование механизмов материального стимулирования труда: надбавки, премии, доплаты, % от прибыли, участие в собственности предприятия.

Социально-психологические методы основаны на механизмах психологического воздействия и социального взаимодействия (моральное стимулирование, гуманизация труда, поддержание активности работников, социальное развитее коллектива).

2. Принципы УП

В теории управления принципы рассматриваются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловленные действием объективных законов.

Выделяют общие и частные принципы УП.

Общие принципы: научность, плановость, системность, комплексность и т.д.

Частные принципы:

1. Принцип соответствия функции УП целям производства.

2. Принцип индивидуализации работы с кадрами.

3. Принцип демократизации работы с кадрами.

4. Принцип информатизации кадровой работы.

3. Цели и задачи УП.

Цель УП состоит в повышении экономической и социальной эффективности функционирования субъекта хозяйствования.

Экономическая эффективность - достижение целей организации (рентабельность производства, производительность труда) за счет экономного использования трудовых ресурсов.

Социальная эффективность - степень достижения индивидуальных целей работников и характеризуется удовлетворением их желаний, ожиданий, потребностей и интересов.

Цель УП конкретизируется комплексом задач УП, к которым относятся:

1. Разработка кадровой политики предприятия.

2. Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к работникам.

4. Обеспечение рабочих мест качественной рабочей силой.

5. Определение степени соответствия работника занимаемой должности через оценки результатов его труда и деловых качеств.

6. Социально-психологическая диагностика.

7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика соцмальных конфликтов.

8. Прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры сотрудников.

9. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

10. И т.д.

4. Функции УП.

Задачи УП определяют систему функций УП.

Функция управления - конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приемы и способы, соответствующая организация работ.

Система функций УП:

1. Планирование персонала, как процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале.

2. Маркетинг персонала, как процесс привлечения высококвалифицированных кадров в организацию.

3. Отбор персонала, как процесс определения из списка заявителей лица, наилучшим образом подходящего требованиям занимаемой должности.

4. Найм персонала.

5. Адаптация персонала, как процесс приспособления работника к внешней и внутренней среде организации.

6. Оценка персонала - процесс определения соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

7. Оплата труда - процесс компенсации и воспроизводства затраченных трудовых усилий работника в соответствии со сложностью и качеством выполняемых им функциональных обязанностей.

8. Развитие персонала - процесс повышения профессионального и административного потенциала предприятия.

9. Мотивация персонала - процесс побуждения работника к организационно-значимым действиям.

10. Увольнение.

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Стратегическое УП.

Стратегическое УП - управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом, происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического УП - обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособный трудовой потенциал организации - способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций.

Задачи, решаемые стратегическим УП:

1. Обеспечить организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Сформировать внутрен6нюю среду предприятия т.о., что внутриорганизационная культура и ценностные ориентации создают условия и стимулируют производство и реализацию трудового потенциала.

Субъекты стратегического УП:

1. Служба УП организации.

2. Линейные и функциональные руководители высшего звена управления.

Объект стратегического УП - совокупный трудовой потенциал организации.

Конечным результатом стратегического УП является усиление кадрового потенциала организации за счет повышения его компетентности.

Компетентность персонала - совокупность знаний, умений, навыков и способов общения, достаточных для эффективного выполнения должностных обязанностей.

С т.зр. отношения к стратегическому управлению персоналом выделяют 3 типа организации:

1. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и принимают элементы стратегического УП.

2. Используют методы стратегического УП.

3. Делегируют задачи стратегического характера службе УП.

Стратегическое УП может протекать эффективно только в рамках стратегического УП, под которым понимается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих субъектов, объектов и средств стратегического УП.

Система стратегического УП строится на базе существующей оргструктуры управления. При этом выделяют 3 основные варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную оргструктуру (опасность отрыва от оперативной работы).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.

3 Формирование системы стратегического УП без обособления в структурные единицы (вопросам стратегического УП отводится второстепенная роль).

3. Стратегия УП организации.

Стратегия УП - разработанное руководством организации, приоритетное, качественно определяемое направление действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионально ответственного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основные черты стратегии УП:

1. Долгосрочный характер - направленность на разработку и изменения психологических установок, мотивации структуры персонала и всей системы УП.

2. Связь со стратегией организации в целом. Учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1. Факторы макросреды: факторы международного характера, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические и культурные факторы.

2. Факторы непосредственного окружения: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровый потенциал организации.

2. Структура персонала.

3. Принципы, методы, стиль управления.

4. Текучесть персонала.

5. Уровень социальной защищенности персонала.

6. Финансовые возможности персонала.

Составляющие стратегии УП:

1. Условия и охрана труда, техника безопасности.

2. Формы и методы регулирования трудовых отношений.

3. Методы разрешения производственных и социальных конфликтов.

4. Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе.

5. Политика занятости в организации, включающая систему найма и использования персонала.

6. Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах.

7. Разработка новых форм и систем ОТ.

8. Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации.

9. Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала.

10. Совершенствование информационного обеспечения кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

3. Кадровая политика предприятия.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность приемов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Принципы кадровой политики:

1. Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.

2. Принцип соответствия.

3. Принцип профессиональной компетенции.

4. Принцип конкурсности.

5. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

6. Принцип повышения квалификации.

7. И другие.

При формировании кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1. Требования производства и стратегия развития предприятия.

2. Финансовые возможности предприятия.

3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.

4. Конъюнктура рынка труда.

5. Требования трудового законодательства, нормативные акты в области труда и социальной защиты.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма: требования к образованию, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки; отношения к КВ в рабочую силу; отношения к стабилизации коллектива; отношения к характеру подготовки новых работников на предприятии; отношения к внутризаводскому движению кадров.

КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие кадровой службы.

Кадровая служба предприятия - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Этапы формирования кадровой службы предприятия:

1. Структуризация целей системы УП.

2. Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование состава подсистем оргструктуры кадровой службы.

4. Установление взаимосвязей между подсистемами оргструктуры кадровой службы.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчет трудоемкости выполняемых работ и численности персонала кадровой службы предприятия.

7. Построение конфигурации оргструктуры кадровой службы предприятия.

2. Структура кадровой службы.

В зарубежной практике выделяют несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой УП рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Служба УП в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимущество: кадровая служба находиться близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольшой организации на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило статус кадровой службы предприятия.

Недостаток: опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

4. Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где УП рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием.

При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу УП целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

3. Кадровое обеспечение системы УП.

Кадровое обеспечение системы УП - необходимый количественный состав работников службы УП.

Количественный состав службы УП определяется структурой предприятия и уставом организации. При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации.

2. Конкретные условия и особенности организации, связанные со сферой ее деятельности.

3. Социальная характеристика организации, состав ее работников.

4. Сложность и комплектность задач, решаемых по УП.

5. Техническое управление управленческого труда.

Расчет численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:

1. Многофакторный корреляционный анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.

2. Метод сравнений. На базе анализа состава кадровой службы в развитой хозяйственной системе определяется потребность в специалистах кадровой службы для вновь создаваемой аналогичной организации.

3. Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов, суждение которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.

4. Метод прямого счета. Предполагает определение численности работников, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций УП и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).

Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются в основном для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные).

Ч=Т*К/Фп (К=1,15)

5. Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания - количество работников организации, обслуживаемых одним работником кадровой службы.

В соответствии с квалификационным справочником для системы УП предусмотрены следующие должности:

1. Руководители: заместитель директора по персоналу, менеджер по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.

2. Специалисты: специалист по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.

3. Технические исполнители: нарядчик, табельщик, хронометражист.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность планирования персонала.

Планирование персонала - процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей субъекта хозяйствования.

Области планирования персонала:

1. Структурно-определенное планирование персонала: осуществляется в рамках РТ и КТ и определяет принципы образования рабочих мест и координации деятельности между сотрудниками. Опирается на изучение оргструктуры управления предприятием и предполагает планирование штатного расписания.

2. Индивидуальное планирование персонала: в качестве объекта планирования выступает конкретный отдельный работник (планирование карьеры сотрудника, высвобождение сотрудника).

3. Планирование коллективов подразделений: объектом планирования выступает общая численность сотрудников или их отдельные группы (планирование потребности в персонале, по структурным подразделениям, затрат на персонал).

Главные факторы планирование персонала:

1. Производственная и оргструктура управления предприятием.

2. Программа выпуска товаров и услуг (Те).

3. Специфика производственного процесса.

4. Степень механизации и автоматизации производства.

При планировании количества персонала учитывают:

1. Экономическое положение предприятия и конъюнктуру рынка.

2. Уровень технической оснащенности производства.

3. Текучесть персонала (коэффициент текучести персонала):

Ктекуч = (Упо собст. желанию + Уза наруш. труд. дисц..)/(списочная численность персонала в среднем за год).

Основной показатель при количественном планировании - объем работ (трудоемкость).

При качественном планировании во внимание принимается:

1. Технологический процесс.

2. Планы рационализации (изменения в технологии).

3. Профиль-требований к рабочим местам.

4. Программа обучения и повышения квалификации.

Параметры, изучаемые при качественном планировании:

1. Содержание труда.

2. Квалификация планового кадрового состава.

3. Изменение фактического кадрового состава.

Временное планирование связано с изучением возрастной структуры персонала и определяется на сроки замены и передвижения персонала (пенсионный и предпенсионный возраст).

По временному признаку выделяют:

1. Краткосрочные (до 1 года).

2. Среднесрочные (1-5 лет).

3. Долгосрочное (более 5 лет) планирование развития персонала.

2. Методы планирования персонала.

Планирование персонала включает: качественные и количественные аспекты.

Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (численность персонала, количество рабочих мест, затраты на персонал).

Качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией.

Методы качественного планирования персонала:

1.Метод экспертных оценок: сотрудники кадровых служб, руководители кадровых подразделений.

2. Методы групповых оценок: метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Качественное планирование персонала исходит из:

1. Прфессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта).

2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах.

3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественные методы планирования персонала:

1. Использование коэффициентов и темпов изменения.

1). Планирование от достигнутого:

ЧРплан = (ЧРбаз * Iд)/Iw.

2). Планирование по трудоемкости:

ЧРплан = (Тн * Кп )/(Фрв * Квн).

3). Планирование по нормам обслуживания (применяется для рабочих-повременщиков), агрегатный метод:

ЧРплан = (А * Кз * Кп)/Ноб.

Ноб = Фрв/(У(ti*ni) +Тд.

Для определения численности персонала используется формула Розенкранца:

Ч = (У(mi*ti) * Кнрв)/Т.

2. Статистические методы планирования персонала. Для прогноза привлекаются значения прошлого и будущие величины. Это методы расчета, устанавливающие зависимость рассматриваемого показателя от других переменных: расчет числовых характеристик, регрессивный анализ, корреляционный анализ.

2. Разделы планирования персонала.

Планирование персонала охватывает все области работы с персоналом и включает следующие разделы:

1. Планирование потребности в персонале: используется система балансовых расчетов, включающая:

- балансовый расчет потребности в профессиональном разрезе:

- балансовый расчет переподготовки и перераспределения персонала;

- балансовый расчет удовлетворения потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников.

2. Планирование высвобождения персонала связано с возникновением избытка рабочей силы вследствие рационализации производства и управления. Позволяет избежать передачи на внешний рынок квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Увольнение персонала - прекращение трудового договора или контракта между администрацией и работником.

Высвобождение персонала - вид деятельности по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. В зависимости от основания прекращения трудовых отношений различают методы планирования увольнения:

- увольнение по инициативе работников;

- увольнение по инициативе руководителя;

- увольнение по объективным причинам.

3. Планирование использования персонала: связано с планированием использования рабочего времени и ПТ.

4. Планирование развития персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке.

а) Планирование обучения персонала: обучение на рабочем месте и вне рабочего места;

б) Планирование деловой карьеры охватывает комплекс мероприятий по определению направлений горизонтального и вертикального продвижения работника в системе должностей и рабочих мест.

5. Планирование затрат на персонал. Факторы, влияющие на расходы на персонал:

- внутренние (структура персонала, система социальных льгот предприятия);

- внешние (госрегулирование ОТ, соцстрахование и соцзаконодательство, состояние рынка труда).

Группы затрат на персонал:

1. Прямые расходы на персонал (прямая стоимость труда):

оплата за выполненную работу и отработанное время;

- ЗП за выполненную работу и отработанное время;

- выплаты стимулирующего характера, носящие регулярную и гарантированную основу (премии, надбавки);

- выплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и режимом работы;

1.2. оплата за неотработанное время:

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков;

- оплата дополнительного отпуска по коллективному договору сверх предусмотренного законодательства;

- оплата специальных перерывов и льготных часов;

1.3. единовременные выплаты и поощрения;

1.4. выплаты в натуральной форме.

2. Косвенные расходы (непрямая стоимость труда):

- расходы по оплате жилищных и коммунальных услуг;

- расходы на соцзащиту;

- расходы на профессиональное обучение;

- другие расходы на персонал.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала - система мероприятий, осуществляемых для привлечения в организацию высоко квалифицированных специалистов.

Он включает:

1. Исследование рынка рабочей силы и его сегментирование.

2. Исследование качеств кандидатов.

3. Реклама должности - воздействие на субъективное восприятие кандидатов преимуществ работы в данной организации.

4. Формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Инструменты маркетинг персонала:

1. Объявление в СМИ (пассивный способ).

2. Кадровые агентства (специалисты средней и высшей квалификации, среднего и высшего звена управления).

3. Неформальные коммуникации.

4. Вербовка персонала.

5. Договора о сотрудничестве с учебными заведениями.

6. Госслужбы занятости.

Структура объявления о вакансии:

1. Информация о предприятии (название, местонахождения, вид деятельности, размеры).

2. Характеристика вакансии (причина появления вакантных мест, наименование вакантной должности, функциональные обязанности).

3. Критерии оценки претендента (профессиональная подготовка, личные качества).

4. Преимущества работы на данном предприятии (возможность повышения образования, уровень и качество оплаты труда, условия труда).

5. Информация об условиях приема (адрес предприятия, необходимые документы, срок подачи).

2. Отбор персонала.

Отбор персонала - процесс, осуществляемый организацией для выявления из списка заявителей лица наилучшим образом подходящего для вакантного места.

Отбору персонала предшествует:

1. Анализ содержания работы.

2. Описание характера работы и разработка должностной инструкции.

3. Формулировка требований к персоналу.

Классические подходы к технологии отбора персонала:

1. Британский: основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой службы и концентрируется на выяснении родословной, традиций семьи и организации, места получения образования.

2. Немецкий: основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных руководителей, политиков, ученых.

3. Американский: проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатом в неформальной обстановке.

4. Китайский: основан на письменных экзаменах (сочинения, эссе), анализ практических ситуаций.

Методы отбор персонала:

1. Анализ заявительных документов (анкета, резюме, трудовая книжка, документы об образовании).

2. Тестирование: тесты на интеллект, личностные тесты (выявление личностных особенностей и черт характера, описывающих ценностные ориентации и т.д.), тесты межличностных ситуаций (выявление стиля общения с людьми, конфликтности и т.д.).

3. Собеседование и групповая дискуссия, направленные на:

- анализ и оценку выразительности поведения (мимика, жесты);

- анализ рабочего поведения (организационные способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

- анализ социального поведения (коммуникабельность, способность включаться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

4. Лизинг персонала.

Лизинг персонала - подбор персонала на временные рабочие места, реализуемый на практике, как краткосрочная или среднесрочная аренда персонала других фирм.

Его суть - самостоятельная фирма (кредитор или лизингодатель) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она заключила трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщик или лизингополучатель), обязуя этих сотрудников в течение срока аренды работать на фирме-заемщике, при этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет свою силу.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и виды адаптации персонала.

Адаптация с позиции ОУ - процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Различают:

1. Активная адаптация - ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее.

2. Пассивная адаптация - ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды.

С позиции СУ адаптация - процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управленческого воздействия.

По воздействию на работника выделяют:

1. Прогрессивная адаптация - эффективность труда работников повышается.

2. Регрессивная адаптация - снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

По степени включенности работников в производственный процесс:

1. Первичная производственная адаптация - первое вступление в постоянную трудовую деятельность.

2. Вторичная производственная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт в профессиональной деятельности.

В структуре производственной адаптации выделяются следующие стороны:

1. Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и физиологическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия).

2. Профессиональная адаптация - приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками.

3. Социально-психологическая адаптация - приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой.

4. Организационная адаптация - усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

2. Оценка результатов адаптации персонала.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью. Ее начало определяется началом деятельности работника в новых условиях.

Факторы, определяющие успешность адаптации:

1. Объективность оценки персонала.

2. Отработанность организационного механизма управления процесса адаптации.

3. Гибкость системы обучения персонала.

4. Особенности социально-психологического климата коллектива.

5. Личностные свойства адаптированного сотрудника, связанные с его психологическими чертами, половозрастными характеристиками и т.д.

6. Престиж и привлекательность профессии или работы по определенной специальности на данном предприятии.

Выделяют объективные и субъективные показатели, характеризующие степень адаптации.

Объективные показатели - уровень и стабильность качественных и количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, уровень трудовой дисциплины).

Субъективные показатели - уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом.

Для характеристики психофизиологической адаптации используются показатели выработки и энергозатрат, показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функций кровообращения.

Профессиональную адаптацию характеризуют: степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака по вине работника.

Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию: уровень психологической удовлетворенности человека производственной средой и отдельные ее компоненты.

3. Организация адаптации персонала:

1. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника или консультанта с новым сотрудником.

2. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей впервые вступающих в руководящую должность.

3. Проведение организационно-подготовительной работы при нововведениях.

4. Специальные курсы подготовки наставников.

5. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

6. Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

управление персонал кадровая служба

1. Содержание оценки персонала.

Оценка персонала - процесс выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Цель оценки персонала - выявление трудового потенциала работника и степени его использования в процессе трудовой деятельности, а также в выявлении соответствия работника занимаемой должности.

Направления результатов оценки персонала:

1. Административное использование: оценка персонала проводится для принятия административных решений (служебно-квалификационное передвижение, изменение квалификации, перевод).

2. Информационное использование: оценка персонала обеспечивает получение информации о сильных и слабых сторонах сотрудников, выявляет направления повышения квалификации.

3. Мотивационное использование: оценка персонала является основанием для стимулирования работников.

Принципы оценки персонала:

1. Объективность и независимость.

2. Оперативность - своевременность и быстрота оценки.

3. Открытость и гласность.

4. Единство требований оценки для всех лиц однородной должности.

5. Дифференцированность - оценка персонала должна осуществляться с учетом специфики функциональных обязанностей.

6. Принцип обратной связи.

7. Результативность.

Подходы к оценке персонала:

1. Практический (пригодность работника к выполнению функциональных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы).

2. Прогностический - анализ анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений и отзывов руководителя и коллег, личные беседы и т.д.

3. Имитационный: работнику дается конкретная ситуация, которую он должен преодолеть.

Критерии оценки персонала:

1. Количество труда (объем произведенной продукции, использование рабочей силы, интенсивность труда).

2. Качество труда (доля брака, сортность продукции, количество рекламаций).

3. Отношение к работе (инициативность, мобильность, умение приспосабливаться).

4. Тщательность в работе (отношение к средствам производства, оптимальность использования сырья и материалов).

5. Готовность к сотрудничеству (участие в решении совместных задач, взаимоотношение с сотрудниками, реакция на замечания со стороны).

2. Аттестация персонала, понятие и виды.

Аттестация персонала - процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности.

Проведение аттестации регламентируется методическими рекомендациями Минтруда и социальной защиты РБ и типовыми положениями по проведению аттестации.

Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию предприятия.

Виды аттестации:

1. Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет.

2. Регулярная промежуточная упрощенная (ориентирована на оценку итогов текущей работы): для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий - 2 раза и чаще (программисты).

3. Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.

3. Процедура аттестации персонала.

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный.

2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам.

3. Аттестация.

4. Использование результатов предварительной аттестации.

На подготовительном этапе принимаются решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется субъект аттестации, его количественный состав.

Приказ об аттестации должен быть издан не аттестации не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

В качестве приложений к приказу приводятся:

1. Положение об аттестации, действующей на предприятии.

2. Список лиц, подлежащих аттестации.

3. График проведения аттестации.

Не подлежат аттестации:

1. Молодые специалисты в течение 2-х лет.

2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года.

3. Беременные женщины.

4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года.

5. И т.д.

Субъект аттестации - лицо или орган управления, которому предоставлено право проводить аттестацию. В его качестве выступает аттестационная комиссия.

Состав комиссии:

1. Председатель.

2. Члены.

3. Секретарь.

Состав комиссии не должен превышать 5-6 человек. График проведения аттестации доводиться до работников не менее чем за месяц до проведения аттестации.

Второй этап: материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации.

Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию:

1. Аттестационный лист.

2. Отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива. Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись.

Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение.

1. Соответствует занимаемой должности.

2. Не соответствует занимаемой должности.

3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится.

По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение.

Размещено на Allbest.ru