Корпоративная культура и имидж предприятия
Суть и структура корпоративной культуры. Природа корпоративного имиджа. Изучение организационной культуры и имиджа руководителя на примере ЗАО "Пивоварня Чита-Эфес". Рекомендации по улучшению процесса адаптации персонала к изменениям внутри организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.06.2012 |
| Размер файла | 275,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.
Совершенствование организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха - это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.
В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.
Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» и показаны в таблице 13.
Из данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.
Таблица 13. Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры
|
Стратегические задачи |
Существующая организационная культура |
Необходимая организационная культура (инновационная культура) |
|
|
Повышение объемов продаж на внутреннем и внешнем рынке |
Способствует сохранению прежних темпов роста и развития. Тормозит проникновение на новые рынки. |
Способствует проявлению инициативы и творчества, формированию программы развития. |
|
|
Разработка новой программы маркетинга |
Сохраняет прежние позиции, позволяет приспосабливаться, тормозит развитие отношений с потенциальными клиентами |
Развивает и продвигает организацию вперед, позволяет расширять клиентскую базу предприятия на основе использования маркетинговых технологий, подходить индивидуально к каждому клиенту-заказчику |
|
|
Разработка стратегии управления персоналом, способствующей проявлению инициативы, формированию активной позиции персонала |
Поддерживающая традиционные ценности культура, ограничивающая инициативу персонала |
Формирует новые принципы кадровой политики, нацеленной на формирование активной позиции персонала, поддерживающую инновации, мотивирующую инновации и самореализацию в рамках предприятия |
|
|
Формулировка миссии предприятия |
Уходит от формулирования миссии, использует традиционные подходы к определению целей и задач развития |
Способствует определению философии существования предприятия в новых условиях постиндустриального общества |
|
|
Увеличение вложений в НИОКР |
Поддерживает инновации на уровне модернизации прежнего оборудования и продукции, нацелена на последовательные изменения и улучшения |
Способствует проведению НИОКР с минимальными затратами материальных, временных, человеческих ресурсов |
|
|
Обучение и повышение квалификации высшего управленческого персонала |
Тормозит развитие высшего персонала, поддерживает его в стабильном состоянии |
Формирует желание развиваться и развивать предприятие, способствует самообразованию и самореализации |
|
|
Привлечение молодых работников |
Не позволяет развиваться молодым инициативным работникам в условиях крупного промышленного предприятия. |
Помогает привлечению молодых инициативных работников, способных реализовать себя в реализации целей и задач предприятия. |
Организационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Подготовительный этап изменений включает:
· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.
Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс на ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС».
К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005., с.211.: размораживание; изменения; замораживание; оценка.
На первом этапе основная проблема в ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.
Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС», показанные в таблице 15.
В случае первого сочетания в ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» произойдут изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.
Таблица 14. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры
Изменение культуры
|
1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки) |
3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения) |
|
|
4. Никаких изменений (статус-кво) |
2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности) |
Изменение поведения
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.
Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС», а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять своё место, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание - изменения будут происходить в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникнет на ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.
При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:
добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.
Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Существуют методы изменения организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» являются следующие:
1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.
На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направлении?
В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по служебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?
Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её “кредо”. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.
Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.
Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства.
Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.
Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.
Таблица 15. Типы организационных обрядов
|
Тип обряда |
Пример (обряд по поводу...) |
Возможные последствия |
|
|
Обряд продвижения |
... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов) |
Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях |
|
|
Обряд ухода |
... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) |
Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения |
|
|
Обряд усиления |
... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) |
Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения |
|
|
Обряд обновления |
... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий) |
Изменение стиля работы и руководства |
|
|
Обряд разрешения конфликта |
... достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) |
Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе |
|
|
Обряд единения |
... признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте) |
Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе |
Игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже приведены те, которые могут быть максимально эффективны для ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС».
Руководству предприятия необходимо также обратить внимание на технологическую культуру, так как она напрямую связана с профессиональной культурой и трудовым потенциалом предприятия.
Инновации могут открыто приниматься или не приниматься, может быть демонстративное отношение к ним. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии и стремление людей достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте. Поэтому для реализации инноваций менеджерам ЗАО «ПИВОВАРНЯ ЧИТА-ЭФЕС» необходимо осуществить комплекс мероприятий:
- привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;
- убедить в необходимости перемен;
- распределить ресурсы организации по элементам стратегии, по времени, по приоритетам;
- оценить необходимый размер и источники капитала.
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения корпоративной культуры не может быть. Систематическая работа по управлению корпоративной культурой в будущем даст достаточно высокую отдачу. Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих корпораций, достигших всеобщего признания, чьи торговые марки известны всем.
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
3.2 Рекомендации по повышению привлекательности имиджа как индикатора корпоративной культуры организации
Комплекс проблем в повышении привлекательности имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» следует решать комплексно, планомерно и в соответствии с изменениями корпоративной культуры. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности.
Для начала необходимо узнать существуют ли на предприятии условия для реализации предлагаемых мероприятий. Иными словами необходимо сделать вывод о том, целесообразно вообще проводить какие-либо изменения в имидже исследуемого предприятия. Для этого оценим готовность предприятия к таким изменениям.
Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [35, с. 179]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
· определенность миссии;
· определенность целей и стратегии предприятия;
· наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
· работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
· адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
· ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
· организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
· наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
· приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
· постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
· высокий уровень корпоративной культуры;
· наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.
Одновременно, в целях формирования позитивного корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес», способствующего успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, представленные в таблице 16.
Таблица 16 Мероприятия по разработке позитивного многоаспектного имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес»
|
Наименование группы восприятия |
Рекомендуемые мероприятия по формированию позитивного корпоративного имиджа |
|
|
1. Потребители |
Проведение рекламной кампании в регионах с целью формирования позитивного имиджа (увеличения известности) торговой марки предприятия; подача рекламной информации должна вестись с учетом представления потребителей о качестве, возможностях дизайна продукции Создание и развитие системы сервисного обслуживания Размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отра- жающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о раз- нообразии, технологичности, дизайне выпускаемой продукции |
|
|
2. Общественность |
Проведение рекламной кампании в периодической региональной печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия (с учетом интересов общественности), деловой репутации предприятия и его руководителя, участии предприятия в различных социальных программах Публикация интервью руководителя с целью формирования его позитивного имиджа в глазах общественности |
|
|
3. Госструктуры |
Формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения |
|
|
4. Партнеры |
Обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями предприятия Формирование высокой деловой репутации предприятия путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств |
|
|
5. Персонал |
Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упомина- ния на различных собраниях и совещаниях Внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня Внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам |
Таким образом, формирование позитивного корпоративного имиджа предприятия -- процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Любая, даже небольшая, организация должна постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.
Нами предлагается четыре пути совершенствования привлекательности имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес»
1. Создание единой организации фирменной торговли
2. Программа продвижения товара;
3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство по повышению привлекательности имиджа
4. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).
Наличие фирменных атрибутов (фирменные стиль, знак, цвет и др.) в немалой степени способствует рекламе ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» в целом и усиливают корпоративную культуру.
Задачи работы ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» обусловлены ее целями и включают в себя:
-- изучение конъюнктуры рынка;
-- изучение и формирование спроса на товары;
-- эффективное воздействие на проводимую работу по обновлению, улучшению ассортимента и повышению качества товаров;
-- обеспечение высокой культуры обслуживания, предпродажной подготовки товаров, доставки их покупателям, сборки и установки изделий в случаях, предусмотренных нормативными актами, проведение консультаций и оказание других услуг;
-- внедрение прогрессивных торгово-технологических процессов с учетом достижений науки, техники, передового зарубежного и отечественного опыта;
-- образцовая постановка рекламы товаров.
Социальная эффективность фирменной торговли ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» характеризуется высокой способностью решать задачи по организации потребления товаров, снижению совокупных затрат на потребление за счет изучения конъюнктуры рынка, ее способности оказывать влияние на товарное предложение через свои хозяйственные связи с производителями потребительских товаров, ее влияния на формирование спроса населения.
Фирменная торговля ведет к укреплению положения предприятий-производителей, обеспечивает рынок сбыта, а значит, стабильность и доходность. Для местных бюджетов, которые зависят в первую очередь от налоговых платежей промышленных предприятий, стабильность и прибыльность последних играют важную роль. Поэтому местные власти заинтересованы в развитии фирменной торговли как одного из факторов повышения благосостояния своего региона.
Помимо этого в проекте мы предлагаем основные элементы формирования позитивного имиджа руководителя.
Переговоры являются одной из основных ситуаций, в которых важно поддержание имиджа руководителя. В этом случае руководитель представляет компанию в целом, и его имидж должен способствовать улучшению впечатления оппонентов о компании, или, по крайней мере, не вредить имиджу компании.
Если оппонент приезжает в город, в котором проживает данный руководитель, последний должен позаботиться о его встрече и размещении. Особое уважение подчеркивается тем, что оппоненту предоставляется гид, который сопровождает его по городу и участвует в проведении культурной программы.
Особое значение имеет организация рабочего места сотрудников. Даже если в профессиональные обязанности сотрудника не входит работа с клиентами, его рабочее место должно быть организовано так, чтобы имидж фирмы не пострадал в случае его непредвиденного посещения.
Руководитель проводит в офисе больше времени, чем дома. Несмотря на это, многие руководители тратят на обустройство офиса меньше времени, чем на продумывание обстановки своего дома.
Окружающая обстановка способна существенно повлиять на отношение к работе и настроение. В светлом, просторном офисе, создающем приятную атмосферу, человек чувствует себя иначе, чем в грязном, обшарпанном помещении. Комфортабельные условия работы влияют не только на физическое, но и на психическое самочувствие.
Специалисты, занимающиеся дизайном офисов, считают, что рабочая среда должна рассказывать о бизнесе, а не о личностях работающих. Например, если работник устроит на своем рабочем месте «выставку» своих достижений в спорте или искусстве, он может непреднамеренно задеть чувства посетителей. Они посчитают необходимым поинтересоваться, что это за предметы, поэтому придется о них рассказывать. Слишком явная демонстрация достоинств действует подавляюще. Этим работник лишает визитера возможности заметить в ходе дальнейших отношений «О, так вы, оказывается замечательный яхтсмен/ хоккеист?» При такой откровенной самопрезентации пропадает ощущение конфиденциальности. Кроме того, некоторые могут воспринять такой стиль как подавляющую других саморекламу.
Очень существенным является вопрос выбора помещения для переговоров. Успех переговоров определяется большим набором компонентов, к числу которых можно отнести доступный для всех телефонный аппарат для связи с «внешним миром», просторную комнату для переговоров, комнату для проведения конфиденциальных встреч и т.д.
Руководство фирмы должно позаботиться об удобной мебели. Рекомендуется помимо стола для переговоров иметь поодаль еще один. Такой стол может использоваться для того, чтобы выпить чашечку кофе или чая. Вокруг него формируется уютный и комфортабельный уголок, где в сложных, а иногда и тупиковых, ситуациях можно изменить настроение оппонента. После перерывов продуктивность несколько падает. Переговоры после приема кофе или чая могут пойти несколько в иной тональности. Такой подход не только полезен для представителей данной фирмы, но он может способствовать улучшению имиджа фирмы в целом и руководителя в частности.
Частным случаем переговоров является собеседование. При прохождении собеседования значение имиджа особенно велико. Так как собеседование, как правило, проводят люди, не знающие лично кандидата, они судят о нем именно на основании имиджа, впечатления, которое он производит. Для того чтобы это впечатление было благоприятным, кандидат должен руководствоваться рядом рекомендаций.
Для того чтобы собеседование прошло наилучшим для кандидата образом, нами рекомендуется:
изучить компанию, в которой он намерен работать;
заранее подготовить резюме, рекомендательные письма и другие документы (дипломы, лицензии и т.д.);
постараться предугадать вопросы, которые будут заданы и заранее подготовить ответы на них; импровизированные ответы вредят имиджу кандидата;
тщательно продумать гардероб и внешний вид в целом; одежда должна соответствовать имиджу компании, в которой кандидат собирается работать;
не задавать вопросы о вознаграждении;
вести себя спокойно и уверенно.
К «продаже» своего имиджа компании следует относиться так же, как к продаже любого другого товара.
Достигнув определенного уровня, руководитель может оказаться в ситуации, когда он сам должен заниматься приемом сотрудников на работу, непосредственно или косвенно участвуя в этом процессе. На этом этапе имидж руководителя не менее важен, чем на этапе его участия в собеседовании в качестве кандидата на должность.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов, и, собственно, приема на работу.
Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность, специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - знание требований к рабочему месту.
Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к себе лидеров. В таблице 17 приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды.
Таблица 17 Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках
|
Качество |
Характеристика качества |
|
|
Позитивное восприятие |
Способность положительно относиться к людям и к ситуациям |
|
|
Служение общим интересам |
Готовность подчиняться, играть в команде и следовать за лидером |
|
|
Потенциал роста |
Стремление к личному росту и самосовершенствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач |
|
|
Последовательность |
Готовность ставить потребности руководителя и организации выше собственных желаний |
|
|
Порядочность |
Надежность и сильный характер, постоянство в словах и поступках |
|
|
Широта кругозора |
Способность видеть всю организацию и ее потребности |
|
|
Дисциплинированность |
Готовность выполнять требования независимо от собственного настроения |
|
|
Признательность |
Благодарное отношение, которое становится образом жизни |
Одной из целей процесса формирования имиджа руководителя является усиление влияния на подчиненных, завоевание авторитета. Ниже приведены возможные уровни влияния руководителей на членов его команды.
Чаще всего встречается влияние, предоставляемое человеку его положением в структуре организации. Такой тип влияния не выходит за пределы рабочих обязанностей. С этого начинают все новые руководители. В дальнейшем они могут заработать больше влияния, либо уменьшить и то незначительное влияние, которое определяется должностью.
Этот тип влияния основан на профессиональных способностях, умении выполнить работу. Последователи уважают мнение компетентного руководителя, когда дело касается их работы.
Последователи могут уважать руководителя за его личные качества - индивидуальность, внешность и харизму. Влияние, основанное на личных качествах, несколько шире, чем основанное на компетентности.
Влияние, основанное на свойствах личности, возникает благодаря наличию у руководителя внутреннего стержня. Это влияние опирается на характер. Когда новые лидеры приобретают влияние, основанное на свойствах личности, они делают значительный шаг в своем развитии.
Вопросы формирования имиджа важны на каждом из этапов становления бизнесмена. Но технология формирования при этом будет существенно отличаться. Если начинающий предприниматель может заниматься своим имиджем самостоятельно, то лидер должен привлекать к этому целую команду специалистов для того, чтобы удержать свои позиции.
Заключение
корпоративный имидж руководитель персонал
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Существует множество определений термина «корпоративная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.
Корпоративный имидж выступает как один из инструментов достижения стратегических целей предприятия, затрагивающих основные стороны его деятельности и ориентированных на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы, связанной с превращением реального имиджа предприятия в позитивный.
В проекте было проведено исследование культуры в имидже организации на примере ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес».
Анализ потенциала компании показал, что с финансовой точки зрения оно находится в стабильном положении.
Согласно обобщенному тесту на выявление мощности корпоративной культуры, культура ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность корпоративной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке, ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям.
Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.
В качестве инструментов изменения организационной культуры в ЗАО регламентируются, например, такие:
- моделирование ролей и процессов (связанных с внедрением НИОКР, производством, инновациями, персоналом);
- привлечение внешних консультантов;
- некоторые изменения организационной культуры;
- обучение и тренировки персонала, в частности и высших менеджеров.
- формирование легенд в организации.
Новый тип организационной культуры должен быть основан на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового во всех сферах функционирования предприятия.
Предприятие должно по возможности ориентироваться на так называемый «менеджмент развития», адаптированный к российской экономической ситуации:
- опора на собственные силы;
- ориентация на конкретные эффективные действия;
- превращение обстоятельств в возможности;
- сплочение людей в нацеленный на результаты коллектив, вера в успех и высокие цели дела;
- создание новой инновационной организационной культуры, быстрое принятие решений, высокая реакция на изменения среды.
Нами предлагается четыре пути совершенствования привлекательности имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес»
1. Создание единой организации фирменной торговли
2. Программа продвижения товара;
3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство по повышению привлекательности имиджа
4. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).
Помимо этого, в проекте мы предлагаем основные элементы формирования позитивного имиджа руководителя.
Вопросы формирования имиджа важны на каждом из этапов становления бизнесмена. Но технология формирования при этом будет существенно отличаться. Если начинающий предприниматель может заниматься своим имиджем самостоятельно, то лидер должен привлекать к этому целую команду специалистов для того, чтобы удержать свои позиции.
Список литературы
1. Андерсон Р., Шихирев П. «Акулы» и «дельфины» (психология и этика российско-американского делового партнерства). - М.: «Дело ЛТД», 2007 - 208 с.
2. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007
4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2007
5. Грейсон Дж., O'Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века. М.: Экономика, 2007
6. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М.: ДЕЛО, 2008
7. Данилевский Н.Я. Россия и Европа (1871). - М.: Книга, 2007. - 575 с.
8. Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации. // Управление компанией, 2007. №5.
9. Дружинин В.Н. Судьба интеллекта в России//Психологическое обозрение. 1995. № 1. с.34 - 36.
10. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007
11. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008
12. Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.
13. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. М.: СИНТЕГ, 2007
14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 2007
16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2007
17. Кочетков В.В. Психология межкультурных различий. Саратов. СГТУ, 1998. - 268 с.
18. Кочетков В.В., Скотникова И.Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. М.: Наука, 2007. - 145 с.
19. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. М.: Прогресс, 1975
20. Лебедева Н.М. Введение в этническую и кросс-культурную психологию. М.: «Ключ», 1999. - 223 с.
21. Лосский Н.О. Характер русского народа. - М.: Политиздат, 2005. Кн. 1 - 62 с.; кн. 2 - 90 с.
22. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра - М, 1999
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2007.
24. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1999
25. Марковский В. Новый порядок. // Top-Manager, 2008, № 1.
26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007
27. Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. № 4, 2007. с. 63-70.
28. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 1980
29. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008.
30. Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008
31. Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)//Менеджмент.1996. №3. С.70 - 104.
32. Наумов А., Паффер Ш., Джонс Э. Этическое отношение к работе: новые парадигмы (сравнительный анализ отношения к работе в России и США)//Менеджмент. 1995. №1. С.41-59.
33. Ньюстром Джон В., Дэвис Кейт. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: ПИТЕР, 2008
34. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2005
35. Перепелкин Л.С. Этнопсихология современного производства//Человек. 2005, №6. С. 104 - 109.
36. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986
37. Покровский Н.Е. Добрые советы для господ русских, не намеревающихся оставаться в Америке//Социс. 2007. №1. С. 74 - 79.
38. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. М.: Экономика, 1974
39. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях//Менеджмент.1995. №1.С.60-78.
40. Процессный подход. Сборник серии «Все о качестве. Зарубежный опыт». НТК «Трек», 2008
41. Радаев В.В. Экономическая социология: общие контуры подхода//Социологические чтения. Вып. 1. М.: 1996. С. 96-120.
42. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 2005
43. Розанов В.В. Сумерки просвещения. М.: Педагогика, 2005.
44. Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии. № 3, 2007.
45. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2008. с. 25-27.
46. Рыбальченко, И.А. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации \\ http://www.cfin.ru/marketing. - 2008
47. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007
48. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.
49. Сорокин П.А. Главные тенденции нашего времени. М. Наука. 2005. - 351 с.
50. Сусоколов А.А. Русский этнос в ХХ в.: этапы кризиса экстенсивной культуры (гипотезы этноэкологической модели)//Мир России. 2007. т.3. № 2. с. 3 - 53
51. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2008. с. 39-44.
52. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 1998.
53. Федотов Г.П. Судьба и грехи России. - Спб.: София, 2007. Т.1 - 350 с.; Т.2 - 348 с.
54. Хамер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: изд-во СПб ун-та, 2005
55. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2007. (с. 51-52, 57-61, 65).
56. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
57. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. М.: Просветитель, 1999
58. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 2007
59. Шоттмиллер Д. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
60. Щербина В.В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2008.
61. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 1996. с. 47-55.
62. Юсупов И.М. Бессознательные детерминанты провинциальной российской ментальности//Российское сознание: психология, культура, политика. Материалы II Международной конференции по исторической психологии российского сознания «Провинциальная ментальность России в прошлом и будущем» (4-6 июля 2005 г., Самара). Самара: Изд-во СамГПУ, 2005. 437 с., с. 127 - 132.
63. Янжул И.И. Из психологии народов (Экономическое значение времени и пространства). - Одесса.: Г. Бейленсон и И. Юровский, 1895. - 56 с.
Приложение
Приложение 1
Разработка алгоритма совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес»
|
Меры |
Предпосылки применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация |
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
|
|
Привлечение к участию в проекте |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования |
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
|
|
Стимулирование и поддержка |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
|
|
Переговоры и соглашения |
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
|
|
Кадровые перестановки и назначения |
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
|
|
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |
Приложение 2
Фактическое значение оценок показателей имиджа ЗАО «Пивоварня Чита-Эфес» покупателями
|
№ |
Наименование показателя |
Респонденты |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
1 |
Соотношение «цена-качество» |
3,2 |
3,6 |
4,4 |
3,6 |
3,8 |
|
|
2 |
Ассортимент предлагаемой продукции |
4,6 |
4,4 |
4,8 |
4,5 |
4,2 |
|
|
3 |
Мероприятия по стимулированию сбыта |
3,8 |
2,6 |
3,6 |
4 |
4,2 |
|
|
4 |
Послепродажное обслуживание |
4,2 |
4 |
4,5 |
3,5 |
4 |
|
|
5 |
Известность торговой марки |
4,6 |
4,2 |
4,4 |
4,6 |
4,8 |
|
|
6 |
Фирменный стиль |
3,6 |
2,6 |
3,6 |
4 |
4,5 |
|
|
7 |
Обслуживание персонала |
4,2 |
4 |
4,2 |
4,1 |
4,6 |
|
|
8 |
Интерьеры торгового зала |
3 |
3,4 |
3,6 |
3,8 |
4 |
Приложение 3
Ранги характеристик, выставленные каждым покупателем
Ранги характеристик
|
№ |
Наименование показателя |
Респонденты |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
1 |
Соотношение «цена-качество» |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
|
2 |
Ассортимент предлагаемой продукции |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
|
|
3 |
Мероприятия по стимулированию сбыта |
4 |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
|
4 |
Послепродажное обслуживание |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
|
|
5 |
Известность торговой марки |
1 |
1 |
Подобные документы
Теоретические основы корпоративной культуры и имиджа предприятия. Классификация корпоративных культур. Природа и основные составляющие корпоративного имиджа. Оценка корпоративного имиджа ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес", мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [253,0 K], добавлен 26.08.2010Понятие и структура имиджа руководителя. Характеристика корпоративной культуры. Влияние имиджа руководителя на корпоративную культуру. Анализ внешнего вида наиболее успешных бизнесменов в России. Проект коррекции имиджа руководителя компании ООО "Панойл".
дипломная работа [82,6 K], добавлен 24.10.2011Понятие и элементы имиджа предприятия. Составляющие имиджа организации: образ руководства и персонала, социальный и продуктовый имидж, корпоративная культура и фирменный стиль. Рекомендации ресторана "Per Se" по поддержанию и улучшению текущего имиджа.
дипломная работа [278,5 K], добавлен 11.09.2014Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.
дипломная работа [108,1 K], добавлен 25.04.2011Сущность и формы коммуникаций. Формирование корпоративной культуры организации. Сущность и значение цельности корпоративного имиджа. Этапы создания корпоративного имиджа. Составление, формирования, внедрения и закрепления имиджа в сознании потребителя.
контрольная работа [78,1 K], добавлен 12.11.2011Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Основные характеристики организационной культуры и ее место в структуре имиджа организации. Трансформация культур как основа создания соответствия стратегии организации корпоративной культуре. Критерии формирования поведенческой культуры персонала фирмы.
дипломная работа [87,1 K], добавлен 15.02.2009Сущность и функции имиджа предприятия, порядок и основные этапы его реализации, значение в деятельности. Корпоративная культура организации как средство формирования ее имиджа, разработка правил поведения на предприятии, а также имиджа руководителя.
курсовая работа [128,5 K], добавлен 08.12.2009Понятие организации и социально-психологическая природа ключевых для нее феноменов – организационной культуры и имиджа. Проверка гипотезы о наличии связи между организационной культурой и имиджем милиции. Мотивация и восприятие организационной культуры.
реферат [20,3 K], добавлен 21.04.2010Понятие имиджа корпорации и методики его формирования. Анализ особенностей влияния имиджа руководителя на корпоративный имидж. Внешний и внутренний имидж компании, создание общего стиля офиса организации. Особенности управления имиджем руководителя.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.09.2010
