Роль кадрового менеджмента в укреплении позиций организации на рынке на примере ООО "Инрост-Чита"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ЧИТИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

дисциплина: «Управление персоналом»

на тему: «Роль кадрового менеджмента в укреплении позиций организации на рынке на примере ООО «Инрост-Чита»»

Чита 2011 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадрового менеджмента организации

1.1 Понятие кадрового менеджмента

1.2 Цикл кадрового менеджмента

2. Роль кадрового менеджмента в повышении конкурентоспособности организации

3. Оценка работы с кадрами в ООО «Инрост-Чита», предложения по повышению эффективности

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность. Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники организации являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором они работают, или противостоять нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала.

Цель курсовой работы - изучив теоретические основы кадрового менеджмента организации, провести оценку работы с кадрами на примере ООО «Инрост-Чита» и внести предложения по повышению эффективности.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть понятие кадрового менеджмента;

- изучить цикл кадрового менеджмента;

- рассмотреть роль кадрового менеджмента в повышении конкурентоспособности организации;

- провести оценку работы с кадрами на примере ООО «Инрост-Чита»;

- внести предложения по повышению эффективности работы с персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

1. Теоретические основы кадрового менеджмента организации

1.1 Понятие кадрового менеджмента

Термины "менеджмент человеческих ресурсов" и "кадровый менеджмент" возникли в 60-70-е годы нынешнего столетия. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп, а Человек был поставлен во главу угла всей системы управления. Широкое распространение получили различные формы участия работников в процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условиях рынка.

Наиболее часто под термином "менеджмент человеческих ресурсов" понимают мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. В действительности существует много толкований этого термина, и хотя они различаются по некоторым пунктам, можно выделить три основных:

1) отношение к фактору труда как источнику доходов;

2) развитие инициативы сотрудников за счет создания необходимых условий;

3) интеграция социальной и кадровой политики в общую политику предприятия.

Цель кадрового менеджмента -- удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры -- управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице (табл. 1). При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.

Таблица 1. Исходные положения управления персоналом

Классический подход к управлению	Подход кадрового менеджмента
Человек как фактор производства Человек как статья расходов Кадровая политика как нечто второстепенное Кадровая политика -- дело административных служб Отсутствие системы кадрового менеджмента Минимальные расходы на обучение Жесткая регламентация исполнителей Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний Краткосрочный горизонт планирования Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб	Человек как фактор реализации политики предприятия Человек как источник доходов Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб Научно обоснованный кадровый менеджмент Расходы на обучение определяются по критерию "стоимость -- выгода" Разная степень свободы в организации труда Сочетание экономических и морально-психологических стимулов Жизненный цикл человеческих ресурсов Преимущественно аналитические и организаторские функции кадровых служб

Широкое употребление термина "управление человеческими ресурсами" еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов "управление персоналом" и "кадровый менеджмент", а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п.

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла -- от найма на работу до пенсионных выплат.

1.2 Цикл кадрового менеджмента

Управление человеческими ресурсами -- часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

- формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

- организация комплектования производства кадрами;

- формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики -- определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента -- формирование стабильных производственных коллективов. Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия -- задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники.

Многие специалисты прогнозируют, что в ближайшее десятилетие менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное значение, поскольку общее развитие мирового менеджмента проходит ряд взаимосвязанных стадий. Так, в начале века высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. На смену им пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления маркетингом и финансовыми ресурсами. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало рекрутировать юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте -- соблюдать формализованные предписания, различные инструкции, нормативные акты и установленные законом "правила игры".

В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы, которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор -- это директор по кадрам, каждый управляющий -- это управляющий персоналом!

Таким образом, технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

- определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

- адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

- мотивация трудовой деятельности;

- организация труда, разработка должностных инструкций;

- соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

- управление конфликтами и стрессами;

- оценка трудовой деятельности и аттестация;

- планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

- управление социальным развитием кадров;

- высвобождение персонала.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

цикл эффективность кадровый менеджмент

2. Роль кадрового менеджмента в повышении конкурентоспособности организации

Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора. Поэтому особую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Это предъявляет качественно новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.

Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и подготовки кадров с использованием результатов научных исследований. Недостаточно высоким является уровень организационно-правовой и социально-психологической культуры работников по кадрам, многие из которых не имеют соответствующего образования, длительное время не повышают свою квалификацию. Знаний и умений в области работы с персоналом, как правило, нет также у большинства предпринимателей и руководителей, что в целом снижает эффективность управления. В то же время владение основами кадрового менеджмента, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства. Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросов организации управления персоналом способствуют формированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге -- повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

В этой связи возникает необходимость разработки организационных, правовых, экономических, социальных и психологических проблем совершенствования деятельности кадровых служб и организации управления персоналом, решение которых связано прежде всего с диагностикой профессионально важных качеств участников производства, повышением уровня их профессионально-квалификационной культуры, а также с созданием системы непрерывного образования руководителей всех рангов и работников по кадрам, направленной на обучение их методам работы с людьми и управления трудовыми коллективами, на выработку у них умений и навыков, необходимых для управленческой деятельности.

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Исходя из этого особенно актуальной представляется разработка нового научно-практического направления -- основы кадрового менеджмента, обеспечивающего комплексный подход к решению проблем оптимального использования персонала в различных отраслях производства. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая предусматривает отход от привычных представлений о статистико-документальных формах кадровой работы и переход к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли, региона.

Сказанное обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии -- менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом. Вопросы его профессиональной подготовки и обеспечения непрерывного образования встали сегодня наиболее остро.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов:

1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).

2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).

4. Набор персонала (знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности).

5. Профориентация и адаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

6. Формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки).

8. Организация обучения персонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).

9. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников).

10. Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личных дел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники и персональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

Таким образом, кадровая служба предприятий - важнейший элемент создающегося рынка труда. Кадровый менеджмент предприятия реализуется через его кадровую службу. Изменяющаяся ситуация в социально-экономической сфере, развитие рынка труда требуют более эффективной, многоплановой и оперативной работы кадровой службы организаций, значение которой в современных условиях заметно повышается.

3. Оценка работы с кадрами в ООО «Инрост-Чита», предложения по повышению эффективности

В целях данной работы будет проанализировано предприятие ООО «Инрост-Чита». Данное предприятие располагается в Железнодорожном районе города Читы. Сферой деятельности предприятия является производство различных видов металлоконструкций, в частности производство металлических декоративных решеток и ограждений, стеллажей, шкафов для архивов, раздевалок и автоматики, коробов для прокладки кабельных трасс и т.д.

Поскольку ООО «Инрост-Чита» представляет собой небольшое предприятие, состоящее из 22 человек, то и структура данного предприятия достаточно простая (Приложение). Структуру данной организации следует определить как линейно-функциональную.

Далее рассмотрим виды и функции персонала организации.

Итак, на сегодняшний момент в организации работает 22 человека. Из них один руководитель, три специалиста, столько же служащих, шесть основных и девять вспомогательных рабочих. Рассмотрим функционал некоторых из них.

В функционал руководителя входит общая организация деятельности предприятия. Например:

- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества.

- Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества.

- Составление стратегических и текущих планов Общества.

- Выполнение поручений общего собрания акционеров, Совета Директоров Общества.

- Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений Общества.

В отношении специалистов можно сказать, что на каждого из них возложены функции согласно их узкой специализации. Так, например, главный бухгалтер организации ведет весь (налоговый, бухгалтерский, управленческий) учет в организации, руководит своим отделом, контролирует порядок оформления документов, организует работу с Налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондами социального страхования, обязательного медицинского страхования и т. д.

Главный инженер организации обеспечивает само производство организации, вернее управляет им и следит за его эффективностью. Он также руководит и координирует действия своих подчиненных. И на время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Менеджер по работе с клиентами ведет переговоры, знакомит клиентов с необходимой им информацией о продукции, заключает договоры и т.д., т.е. на данном специалисте лежат все функции по работе с клиентами организации и их привлечению.

Функции служащих данной организации распределены также, как и функции специалистов - согласно их специализации. Так, например, бухгалтер - кассир ответственен за ведение текущих кассовых операций и ряда других текущих бухгалтерских функций - ведение лицевого счета, начисление налогов и т.д.. А функции секретаря и офис-менеджера вообще схожи между собой, отличаются эти должности в данной организации только тем, что секретарь находится в подчинении офис-менеджера, который координирует его деятельность. В общем же случае сотрудники, находящиеся на данных двух должностях выполняют следующие функции:

- приём документов и личных заявлений на подпись Генерального директора Компании;

- фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах;

- работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников Компании, регистрация, учёт, хранение, формирование дел;

- работа с входящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение;

- организация получения корреспонденции по юридическому, почтовому и фактическому адресам;

- работа с исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; оформление писем Генерального директора и его заместителей; отправление срочных писем;

- ведение и оформление протокола совещаний и заседаний и т.д.

Что касается остального персонала - основных и вспомогательных рабочих, то и здесь нет никаких особенностей в их функционале - основные рабочие выполняют функции, непосредственно относящиеся к основному виду деятельности предприятия, т.е. отвечают непосредственно за производимую продукцию. Вспомогательные же работники выполняют функции непосредственно не относящиеся к основному виду деятельности организации, но улучшающие в то же время технические характеристики продукции.

Итак, подводя итог по видам персонала ООО «Инрост-Чита», отметим, что характеристики и функции персонала в данной организации не обладают явными отличительными особенностями и являются стандартными.

Что касается производственно - административной структуры анализируемой организации, то на сегодняшний момент времени, исходя из особенностей организации, ее сферы деятельности, мощности и размеров, можно сказать, что в данной организации организационная структура построена достаточно рационально и эффективно, что позволяет управлять ею наилучшим образом. И, следовательно, для данной организации нет смысла на данный момент времени выделять отдельные дочерние предприятия, филиалы и т.д. Возможно, в будущем при расширении организации и ее развитии данные действия будут рациональными, но на сегодняшний момент такие действия не уместны.

Далее проанализируем непосредственно политику стимулирования персонала данной организации, т.е. коснемся непосредственно кадрового менеджмента данной организации.

Однако прежде стоит отметить, что из структуры организации видно, что отдельного кадровика, занимающегося всеми вопросами, связанными с персоналом, в организации нет. Это возможно в силу ее небольших размеров. Таким образом, функции кадровика распределены между специалистами организации - офис-менеджером и главным бухгалтером, а также ее директором, что создает ряд неудобств для непосредственной работы с персоналом организации.

Если в организации ООО «Инрост-Чита» появляются вакантные рабочие места, то начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (рис.1.).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Инрост-Чита» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается офис-менеджером совместно с директором.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается офис-менеджером на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Рис. 1. Схема приёма на работу новых сотрудников

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя только один из методов - объявления в средствах массовой информации.

Для привлечения кандидатов размещаются объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: большой наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе директор ООО «Инрост-Чита» проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Следовательно, можно сказать, что на текущий момент времени, пока организация ООО «Инрост-Чита» имеет небольшие размеры, кадровик в ней не нужен - нет острой необходимости. Однако в дальнейшем, когда организация будет расти и развиваться, необходимость в подобном специалисте появится.

Однако для совершенствования работы с кадрами в ООО «Инрост-Чита», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов, применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы, такие как:

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции, связанные с набором и отбором персонала, затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время, пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более, что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует, его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест, куда могут обращаться необходимые для организации люди и, наконец, позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководитель и специалисты организации раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Что касается мотивации работников ООО «Инрост-Чита» на труд в данной организации, то можно отметить, что мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В виду отсутствия на фирме кадровой службы и менеджера по кадрам, не проводится работа по управлению персоналом в отношении адаптации нового работника на предприятии, его аттестации и мотивации к работе.

В качестве мероприятий по повышению эффективности можно предложить провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд. В ООО «Инрост-Чита» необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ООО «Инрост-Чита» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Заключение

В современных условиях развития человеческих и производственных отношений, когда сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать, повышается планка предъявляемых требований, а вместе с ней и значимость кадровых служб, реализующих кадровую политику на предприятии.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры -- управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

В курсовой работы была проведена оценка работы с кадрами на примере организации ООО «Инрост-Чита».

Отдельного кадровика, занимающегося всеми вопросами, связанными с персоналом, в организации нет. Это возможно в силу ее небольших размеров. Таким образом, функции кадровика распределены между специалистами организации - офис-менеджером и главным бухгалтером, а также ее директором, что создает ряд неудобств для непосредственной работы с персоналом организации.

Однако при этом стоит отметить, что на текущий момент времени, пока организация ООО «Инрост-Чита» имеет небольшие размеры, кадровик в ней не нужен - нет острой необходимости. Однако в дальнейшем, когда организация будет расти и развиваться, необходимость в подобном специалисте появится.

Для совершенствования работы с кадрами в ООО «Инрост-Чита», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов, применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы

В качестве мероприятий по повышению эффективности работы с персоналом можно предложить провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд. В ООО «Инрост-Чита» необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ООО «Инрост-Чита» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Библиографический список

1. Должностная инструкция генерального директора ООО «Инрост-Чита» от 17.02.2003.

2. Должностная инструкция главного бухгалтера ООО «Инрост-Чита» от 17.02.2003.

3. Должностная инструкция главного инженера ООО «Инрост-Чита» от 17.02.2003.

4. Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами ООО «Инрост-Чита» от 17.02.2003.

5. Должностная инструкция офис-менеджера ООО «Инрост-Чита» от 17.02.2003.

6. Коллективный договор организации, принят 01.01.2005.

7. Правила внутреннего трудового распорядка организации, приняты 01.01.2004.

8. Виханский О.С. Менеджмент. - М., 2009. - 427 с.

9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структуры, процессы./ Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. - М., 2007. - 662 с.

10. Мильнер Б. Управление современной компанией. - М., 2009. - 585 с.

11. Огарков А.А. Управление организацией. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

13. Пугачев В.П. Управление предприятием и персоналом. Аспект-Пресс, - М.: 2006. - 416 с.

14. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.:ЮНИТИ, 2006 г.- 554 с..

Приложения

Размещено на Allbest.ru