Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Быстрорастущее предприятие и особенности организации его управления
Быстрорастущее предприятие и особенности организации его управления
Определение быстрорастущего предприятия. Понятие системы управления, ее разновидности (структурно-функциональная, информационно-поведенческая, саморазвивающаяся) и особенности организации в быстрорастущей компании. Основные способы мотивации персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.06.2012 |
| Размер файла | 42,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
25
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ БЫСТРО РАСТУЩИХ КОМПАНИЙ
Введение
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.
Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций.
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.
Объектом данной курсовой работы является быстрорастущие компании
Предметом данной курсовой работы являются основы управления быстрорастущей компанией.
Целью данной курсовой работы является исследования быстрорастущего предприятия и особенностей организации его управления.
В соответствие с поставленной целью следует решить следующие задачи:
1. Рассмотреть быстрорастущее предприятие, как объект управления.
2. Изучить сущность управления, как развивающую систему. Разобрать структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвивающуюся подсистемы управления.
3. Исследовать теоретические основы управления быстрорастущей организацией, а именно: руководство и управление быстрорастущей компанией, размеры быстрорастущей компании, организационная структура быстрорастущего предприятия, методы управления быстрорастущего предприятия, мотивация и условия труда, информационное обеспечение быстрорастущей компании
1. Предприятие как объект управления
1.1 Предприятие как сложная система управления
Одним из основных элементов рыночного хозяйства является предприятие (организация). Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать такую систему управления, которая сможет обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, финансовую устойчивость.
Под предприятием понимается обособленная специализированная производственно-хозяйственная единица, созданная на базе организованного по тому или иному принципу трудового коллектива, который на основе имеющихся материальных и финансовых средств производства производит продукцию или оказывает необходимые обществу услуги.
Быстрорастущее предприятие - это бизнес, который придерживается стратегии ускоренного экономического роста, занятии значительной ниши рынка и роста отдачи от вложений в фирму. Такой бизнес преобладает в сфере современных информационных и бизнес услуг
Предприятие как объект права признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.
Предприятие в целом или его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды и др. сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещественных прав. Современное крупное предприятие представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.
Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.
Предприятие, как всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.
В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска.
Организационно предприятие представляет собой первичное звено, производственную единицу с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития.
Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями.
В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов.
Экономически предприятие является обособленным звеном, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями.
В информационном отношении предприятие - сложная динамическая система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разнонаправленностью информативных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативно-технологическую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия.
В экологическом отношении предприятие представляет собой производственную систему, взаимодействующую с внешней средой путем материально-энергетического обмена.
В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями.
1.2 Менеджмент и управление предприятием
Управление предприятием -- это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.
Управление предприятием осуществляется на основе утвержденного устава, действующего законодательства и регламентирующих документов.
Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.
Менеджмент -- совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.
Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления -- практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность -- это функционирование системы управления.
2. Управление как развивающая система
Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования. Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно.
2.1 Структурно-функциональная система управления
Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления.
При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления. Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления.
В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма.
2.2 Информационно-поведенческую система управления
Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:
- управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
- интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
- информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов, либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.
И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей целевые ориентиры организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
- управленческие теории и управленческая идеология;
- формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;
- уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
- информированность работников, носители информации, методы распространения информации.
В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих подсистем.
Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное.
Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.
Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для таких отношений характерно наличие групповщины и келейности. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации, закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.
Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.
Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования системы управления.
2.3 Система саморазвития управления
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития управления не просто отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.
Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении.
Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:
- разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;
- постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления, и изменения окружающей среды;
- выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.
Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:
- выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
- организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
- анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
3. Организация управления в быстрорастущей компании
3.1 Руководство и управление быстрорастущей компанией
Организация управления в быстрорастущей компании всегда похожа на фильм с динамичным и захватывающим сюжетом, когда все меняется прямо на глазах.
Бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы ни утверждал руководитель и ни отстаивал сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра.
Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена - это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена - это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.
Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе. Это характеристика в целом и предпринимателя, и лидера в компании. Для них очень важным является единство цели, неразрывная связь между тем, каким они видят свое собственное будущее, и тем, каким будет будущее их предприятия.
Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное (помимо обеспечения быстрого роста своих предприятий), чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.
Руководство таких фирм рассматривает все аспекты своей деятельности: ежедневно поступающую почту и счета по реализации продукции, получаемые каждый день заказы и жалобы потребителей - как эмпирические базы для необходимых умозаключений и решений, как толчок к тому, чтобы предпринять новые шаги, новые действия по улучшению всей сферы бизнеса.
Как сказал Рон Хьюм, наш бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы я ни утверждал и не отстаивал сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра.
Многие даже самые преуспевающие предприниматели неизбежно подвергаются критике за витание в заоблачных высях, за мышление космическими категориями, за нежелание спустился , снизойти в своих мыслях на грешную землю Все эти критики попросту не понимают, что без этого преуспевающие ныне бизнесмены никогда бы не выбились в лидеры, что мышление перспективными категориями - удел сильных и настойчивых. И что именно благодаря этому они никогда не останавливаются на достигнутом, не удовлетворяются сделанным.
3.2 Размеры быстрорастущей компании
Во многих случаях, когда компания увеличивается в размерах быстрыми темпами, достигая статуса крупной корпорации, она как бы отчуждает от себя какую-то часть, чтобы попытаться восстановить там дух вольного предпринимательства, чтобы поставить его на первое место во всей системе корпоративных ценностей, чтобы открыть, таким образом, новые горизонты развития и дать людям новые возможности для самовыражения. Такой была формула, обеспечившая изумительные темпы роста на протяжении последних 15 лет корпорации «Гарден уэй», где Лиман Вуд, казалось, исповедовал принцип «каждый новый день - еще одна новая фирма в составе компании». Действительно, всего за 10 лет одна за другой появились и окрепли «Гарден уэй рисерч», «ГУ паблишинг», «ГУ каталог», «ГУ ритейл», «ГУ эссоушиэйтс» (рекламное агентство), «ГУ маркетплейс», «Сан рум», «Уоркбенч», «Сайдер пресс», «Гарденз фор ол» (бесприбыльная исследовательская фирма). Итак, многие быстрорастущие компании стремятся во что бы то ни стало разбить, расчленить свои все более и более укрупняющиеся организации на небольшие подразделения, делегируя как можно больше прав и ответственности на нижний уровень управления. Среди 100 лучших компаний США можно найти три отделения крупных корпораций, в то время как сами эти крупные корпорации в списке самых лучших вовсе не значатся.
Многие быстрорастущие компании стремятся во что бы то ни стало разбить, расчленить свои все более и более укрупняющиеся организации на небольшие подразделения, делегируя как можно больше прав и ответственности на нижний уровень управления.
Многие преуспевающие и увеличивающие свои обороты компании вовсе лишены атрибутов крупных организаций. И такой, «демократический подход» к организации управления чаще всего имеет своим результатом лучшие показатели в работе компании. Чем больше организация, тем меньше степень удовлетворенности работников своим трудом. Из 3 тыс. компаний, в фирмах с числом занятых менее 30 человек 880 выразили благоприятное отношение к своей организации. Степень удовлетворенности упала до 77% в компаниях с числом занятых от 70 до 100 человек и еще больше снизилась в компаниях с числом занятых более 100 человек (65%).
3.3 Организационная структура быстрорастущего предприятия
Быстрорастущие должны привлекать и удерживать у себя талантливых людей.
Быстрорастущие фирмы одновременно с сохранением неизбежной организационной структуры управления должны стремится по возможности максимально стереть должностные различия между работниками.
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.
Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления «сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.
Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:
- продуктовую структуру;
- организационную структуру, ориентированную на потребителя;
- региональную организационную структуру.
При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.
Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.
Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.
С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами.
Многие из быстрорастущих компаний отделались от привилегированных парковок для управляющих высшего уровня, спецстоловых для руководителей. Например, в некоторых компаниях были упразднены специальные восстановительные, оздоровительные центры для управляющих. Они стали попросту доступны всем работникам фирмы.
3.4 Методы управления быстрорастущего предприятия
Быстрорастущие компании должны проявлять гибкость в управлении и организации производства.
К главным методам управления можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.
Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.
Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.
Ряд быстрорастущих фирм выплачивают своим работникам вознаграждение за личный вклад в улучшение уровня обслуживания потребителей американский филиал западногерманской автомобильной фирмы БМВ, считает, что потребителей можно удовлетворить в полной мере, только если как следует платить за это своим работникам. Фактически же некоторые компании пошли еще дальше. Так, в «Ксероксе» проинформировали своих 130 управляющих европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время только в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания.
Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга.
Автоматизированные методы управления - это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации).
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.
Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.
Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.
Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.
3.5 Мотивация и условия труда
Большинство из быстрорастущих компаний разделяют со своими работниками все выгоды от успешного ведения хозяйственной деятельности, прежде всего прирост прибыли.
Разделение получаемой прибыли между администрацией и работниками становится все более и более обычным делом, не то что в прошлые годы, когда лишь узкий круг высших управляющих получал подобного рода блага в виде опционов, выплаты премий в виде отчислений от полученной прибыли или просто крупных сумм денег. Сегодня разного рода надбавки, премии и доплаты к жалованью широко распространены, как и разного рода системы по поощрению работников фирмы приобретать ее акции. Но компании все еще продолжают искать пути, позволяющие их работникам делать все больше и больше денег на своем рабочем месте.
В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?
Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Управление компенсациями обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова «компенсации» ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени - термин «управление вознаграждениями» является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.
Быстрорастущие компании могут предоставлять своим работникам привлекательные условия для труда (рабочие и бытовые помещения и т. п.).
Хорошие условия для труда и отдыха на рабочем месте стали уже неотъемлемым признаком высокой организационной культуры любой компании. быстрорастущий компания управление мотивация персонал
Система условий труда призвана обеспечить контроль за соблюдением требований:
- психофизиологии труда;
- эргономики труда;
- технической эстетики;
- по охране труда и технике безопасности;
- по охране окружающей среды.
Трудовая деятельность всегда сопровождается интенсивными в большей или меньшей степени психофизиологическими процессами, использованием и растрачиванием энергетических, гормональных, мышечных, психических, интеллектуальных и др. ресурсов человека, что проявляется в изменении работоспособности.
Говоря о работоспособности, выделяют общую (потенциальную, максимально возможную работоспособность при мобилизации всех резервов организма) и фактическую работоспособность, уровень которой всегда ниже. Фактическая работоспособность зависит от текущего уровня здоровья, самочувствия человека, а также от типологических свойств нервной системы, индивидуальных особенностей функционирования психических процессов (памяти, мышления, внимания, восприятия), от оценки человеком значимости и целесообразности мобилизации определенных ресурсов организма для выполнения определенной деятельности на заданном уровне надежности и в течение заданного времени при условии нормального восстановления расходуемых ресурсов организма.
Гибкость в управление персоналом должна обеспечивается во всем. Например, в введении гибкого графика работы (особенно для женщин). Гибкое расписание рабочего дня, еще сравнительно недавно находившееся в стадии эксперимента, которым развлекались лишь немногие фирмы, сегодня охватывает все больше и больше компаний. Но наиболее впечатляющим примером здесь является компания. Другие компании обеспечивают гибкость в работе путем устранения транспортных проблем, например перевозя своих работников к месту работы. «Макдональдс» осуществляют доставку своих рабочих и служащих автобусами и микроавтобусами к месту работы на достаточно большое расстояние.
3.6 Информационное обеспечение управления быстрорастущей компании
Так же хотелось бы остановится на информационном обеспечении управлении быстрорастущей компании. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений.
В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений.
Для быстрорастущих предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.
Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.
Так например: как и у большинства других энергетических компаний с вертикальной интеграцией, у корпорации PetroKazakhstan есть два основных направления деятельности: добыча нефти и ее переработка. Предприятие является быстроразвивающимся. Информационно-технологический отдел компании PetroKazakhstan обслуживает восемьдесят серверов, три тысячи рабочих станций и персональных компьютеров. В организации действуют две отдельные ERP-системы. Компания использует полный спектр продуктов Microsoft, включая серверы на платформе Windows Server 2003, базы данных Microsoft SQL Server и приложения Microsoft Office. В 2006 году руководство компании пришло к выводу, что бюджет на нужды информационных технологий ниже отраслевых стандартов, он был значительно повышен с целью улучшения перспектив развития.
Заключение
В заключение хотелось бы сказать о том, что нет такого стиля управления, который можно было бы назвать единственно правильным. Действительно, менеджерам следует в различных ситуациях применять различные навыки и подходы к управлению.
Особенность менеджмента на быстрорастущем предприятие состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям.
Вдобавок к вышеизложенному следует отметить:
1. что преуспевать в бизнесе можно, только обладая способностью быстро оценить и изменить направления своего движения: как с точки зрения получения прибыли, так и для успеха во всех остальных аспектах деятельности фирмы;
2. что преуспевать в бизнесе можно, только обладая способностью выдержать любой экономический шторм, способностью во что бы то ни стало выстоять, если вы уверены в своей продукции, как бы ни сложилась в тот или иной период хозяйственная конъюнктура;
3. что преуспевать в бизнесе можно, только обладая способностью вовремя выработать меры, чтобы локализовать, компенсировать кризис, возникший в одной части компании, не дать ему перекинуться дальше, и конечно же способностью усиленно работать.
Список литературы
1. Аширов Д.А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 135 с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.
3. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство «Питер»», 2000. -- 160 с
4. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов - 2-е изд. перераб. и. доп. - М.: Высш. шк., 2005. - 376 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.
6. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник.-- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. --670 с.
7. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 181 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 501 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230 с.
10. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес / Под ред. Калверт Маркхэм. -- Пер. с англ. И. Гаврилова. -- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. -- 392 с:
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство «Дело» - М.: 2000 - 493 с.
12. Райченко А. В.Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.
13. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник - М.:ИНФРА-М, 2007. - 304 с.
14. Самыгии СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. -- Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. 480 с.
15. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. -- 491 с
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Системный подход в анализе систем управления. Структурно-функциональная подсистема управления. Информационно-поведенческая подсистема управления. Типы информационно-поведенческих подсистем. Подсистема саморазвития системы управления.
реферат [24,2 K], добавлен 07.06.2007Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.01.2014Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012Сущность управления персоналом в инновационной организации. Общая характеристика и основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации. Особенности формулирования проблемы профессиональной успешности.
реферат [33,6 K], добавлен 05.05.2010Понятие и основные составляющие системы управления, способы мотивации персонала. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group, характеристика деятельности компании. Пути улучшения корпоративной системы управления.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 08.06.2013Понятие мотивации, ее сущность и функции. Формы мотивации персонала организации. Теории мотивации в системе управления персоналом. Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении. Модели трудовой активности работника. Способы улучшения мотивации труда.
реферат [42,8 K], добавлен 13.01.2011Общая характеристика предприятия. Изучение ассортимента производимой продукции, численности персонала. Особенности внутренней и внешней среды организации. Основные ценности руководства организации, разработка системы мотивации персонала. Система контроля.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 18.05.2010Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009Особенности организации управления в компании. Способы укрепления командного духа на фирме. Определение стиля руководства с помощью решетки Блейка-Моутона. Разрешение конфликтных ситуаций, возникающих в производственном процессе. Способы отбора персонала.
контрольная работа [248,4 K], добавлен 26.02.2012
