Размещено на http://www.allbest.ru/

1

44

Разработка системы управления в организации малого бизнеса (на примере ИП Плотников)

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки системы управления персоналом в организации малого бизнеса
• 1.1 Малое предприятие: подходы к определению понятия и типология
• 1.2 Особенности управления персоналом на малом предприятии в России
• 1.3 Система управления персоналом малого предприятия
• Глава 2. Исследование системы управления персоналом в супермаркете «Кировский» (ИП Плотников)
• 2.1 Технико-экономическая характеристика Супермаркета «Кировский»
• 2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонал
• 2.3 Анализ текучести и движения персоналом
• 2.4 Анализ системы управления персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления персоналом малым бизнесом должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием стало обеспечение эффективности и конкурентоспособности предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управления решает следующие вопросы:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий;

- формирование механизма принятия решений.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, -- нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка стало обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Итак, объектом данной работы является супермаркет «Кировский» (ИП Плотников»).

Предметом является разработка системы управления в организации малого бизнеса «Кировский» (ИП Плотников).

Цель работы - разработать систему управления в организации малого бизнеса на примере супермаркета «Кировский» (ИП Плотников)

Данная цель обуславливает осуществление следующих задач:

1. Изучить подходы к определению понятия и типологию малого предприятия; персонал малое предприятие текучесть

2. Рассмотреть особенности управления персоналом малым предприятием в России;

3. Дать технико-экономическую характеристику супермаркета «Кировский»;

4. Провести анализ количественной и качественной структуры персонала;

5. Провести анализ текучести и движения персоналом;

6. Провести анализ управления персоналом.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки системы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Малое предприятие: подходы к определению понятия и типология

Роль малого бизнеса в рыночной экономике трудно переоценить: это та форма, в которой легче всего начинать и осуществлять самостоятельную предпринимательскую деятельность. В развитых странах до 80% предприятий - субъекты малого бизнеса. И хотя «большие» предприятия, представляя количественное меньшинство, дают большую часть внутреннего национального продукта (ВНП), малый бизнес хорош уже тем, что дает многим людям возможность организации своего дела, получения чувства уверенности в завтрашнем дне, а для государства означает сокращение безработицы и социальной нестабильности.

Успешное функционирование МП создаёт благоприятные условия для оздоровления экономики: развивается конкуренция; создаются дополнительные рабочие места, повышается экспортный потенциал; лучше используются местные сырьевые ресурсы. Большое значение имеет способность МП расширять сферу приложения труда, создавать новые возможности не только для трудоустройства, но прежде всего, для расширения предпринимательской деятельности населения, развертывания его творческих сил и использования свободных производственных мощностей. Надо подчеркнуть, что для МП в развитых странах создаются благоприятные условия, главными из которых являются следующие: высокие гарантии сохранения частной собственности, широкая хозяйственная самостоятельность и свобода действий предпринимателей, поддержка добросовестной конкуренции и борьба с монополистической деятельностью, льготное кредитование и финансирование, существенная помощь в предоставлении инвестиций. В результате, в среднем мелкие производители получают большую прибыль на собственный капитал, чем крупные производители. Вхождение России в мировую экономику также приводит к развитию МП как мощной экономической и политической силы.

За последнее десятилетие в печати, в кругах специалистов и деловых людей прочно вошли в обиход такие клише, как «малый и средний бизнес», «малые и средние предприятия», «предприятия малого и среднего бизнеса», «малый бизнес как сектор экономики», «предприниматели малого бизнеса». Для глубоко изучения поставленной темы важно рассмотреть не только русскую, но и международную деловую терминологии в этой области. Можно отметить, что вышеперечисленные клише, а также некоторые другие обороты, не столь широко употребляемые (например, «малые формы хозяйствования») не только не содержат в себе каких-либо смысловых противоречий с точки зрения чистоты русского языка, но и имеют совершенно определенные аналоги в деловом английском языке: «small business», «small businesses», «small and medium enterprises (SMEs)», «small business sector», «small business-owners», «entrepreneurship and small business». Однако в профессиональной лексике специалистов прочно укрепляются и такие «неологизмы», как «малый предприниматель» или «малый сектор экономики», попадая даже в нормативно-правовые акты и документы государственной важности. Прочно утвердившийся в официальных документах оборот «малое предпринимательство» также может быть подвергнут сомнению в отношении правильности использования, тем более что он начал применяться только в России. Существует точка зрения, согласно которой термин «малое предпринимательство» не стоит вообще употреблять, т.к. предпринимательство представляет собой сложную и многогранную деятельность, не существующую в «малой» форме. Для иллюстрирования позиции уместно привести выражения «малое искусство», «малый спорт», «малые учёные». Существуют лишь «большое искусство» и «искусство», «большой спорт» и «спорт», «большие учёные» и «учёные», «большое предпринимательство» и «предпринимательство». Вместе с тем использование термина «малый бизнес» для обозначения деятельности ограниченного масштаба, с вовлечением небольшого количества людей, признаётся корректным.

Зарубежные и отечественных исследователей пытаются выработать единое или обобщенное определение малого бизнеса. Для решения одних задач необходимо строгое или формальное определение, для решения других - достаточно наличия общих согласованных подходов к пониманию содержания, стоящего за тем или иным понятием.

Можно выделить следующие проблемные области, требующие использования формального определения размера предприятия:

· статистические наблюдения и сопоставление деятельности малых и средних предприятий;

· разработка государственных программ поддержки малых предприятий;

· налогообложение, включая местный и федеральный уровни.

Неформального согласованного подхода требуют такие задачи, как образование (бизнес-образование, экономическое образование), исследования (изучение предприятий малого бизнеса, стилей менеджмента, особенностей маркетинга и других аспектов управления), изучение МП как сектора экономики и процессов управления развитием этого сектора.

Можно выделить количественный, качественный и комбинированный подходы к определению малого предприятий. В определениях малых предприятий, основанных на количественном подходе, чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. Главным достоинством количественных определений является удобство их использования. Такие критерии, как оборот или численность занятых, как правило, доступны для исследователей. Основными недостатками количественных подходов являются их абсолютность, отсутствие теоретической базы, определяющей выбор того или иного показателя и границ его изменения, и в связи с этим трудность их использования для сравнительного анализа.

Качественные варианты определений предусматривают использование качественных критериев. Возможно также дополнение качественного определения некоторыми количественными показателями. Однако и такой подход опирается в основном на субъективные суждения и опыт, но при этом делается акцент на отличия, «интуитивно» известные как присущие компаниям того или иного размера. В качестве одного примера можно привести методику исследователя Ван Хорна (Нидерланды, 1979 г.), когда при анализе особенностей стратегического планирования малых фирм выделяется пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте малым фирмам:

· относительно небольшое число производимых продуктов (технологий, услуг, ноу-хау);

· сравнительно ограниченные ресурсы и мощности (капитал, человеческие ресурсы и т.д.);

· менее развитые системы управления, административных процедур и технологий, необходимых для оценки и контроля стратегического положения компании;

· несистематичность менеджмента,

· неформальность отношения к тренинговым и обучающим программам; главные управленческие должности и большинство акций удерживаются основателями предприятия и/или их родственниками.

Преимуществами качественного подхода являются достижение некоторой степени его теоретического обоснования и учет широкого спектра «интуитивно» присущих разным предприятиям качественных критериев, таких, как «система менеджмента», «система контроля производительности», «система мотивации производительности» и т.д. Основными недостатками этого подхода являются сложность практического его применения, обусловленная, в частности, трудностью доступа к внутрифирменной информации для определения ряда характеристик, таких, например, как «система менеджмента», а также достаточно широкий спектр самих критериев.

Чисто качественное определение малой фирмы можно сформулировать посредством выделения основных характерных особенностей ее существования и развития. Этот подход интересен прежде всего тем, что рассматривает малую фирму не как уменьшенный вариант большой компании, а как организацию, деятельность которой качественно отличается от крупных предприятиий следующими специфичными чертами: высокой степенью неопределенности; потенциально более высокой способностью к внедрению инноваций (в широком смысле); постоянным развитием и адаптируемостью к изменениям.

Характерным примером комбинированного подхода является определение малой фирмы, предложенное в 1971 г. в докладе Болтонского комитета (Великобритания), явившемся, по сути, первым примером серьезного рассмотрения проблемы развития малого бизнеса. В нем приведены результаты сравнительного анализа некоторых аспектов развития малых фирм в разных странах, что было первой попыткой осмысления проблемы МП в международном контексте. Пытаясь устранить недостатки количественного подхода, Болтонский комитет предложил так называемые «экономическое» и «статистическое» определения малой фирмы. Согласно экономическому определению, к малым относятся фирмы, удовлетворяющие следующим трем условиям:

· фирма владеет относительно небольшой долей рынка в рыночном пространстве ее сферы деятельности;

· управление фирмой осуществляется ее владельцем (или соучредителями) лично, а не посредством формализованной управленческой структуры;

· фирма является независимой (не представляет собой часть крупного предприятия).

Статистическое определение предполагалось использовать для выявления вклада предприятий малого бизнеса в валовой национальный продукт, в решение проблемы занятости, экспортную деятельность, развитие инноваций и т. д., а также для анализа изменений соответствующих показателей во времени и обеспечения возможности проведения сопоставлений на международном уровне. В дальнейшем болтонское определение неоднократно подвергалось критике в части как «экономической», так и «статистической» составляющих, однако рассмотрение различных взглядов на подход не предусмотрен темой курсового исследования.

В рамках курсового исследования необходимо дать определение МП, приведённые в нормативно-правовых актах России. Прежде всего, важно установить, что предпринимательство является самостоятельной, осуществляемой на свой риск деятельностью, направленной на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. (ГК, часть 1, гл. 1, ст.2). Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников не превышает:

в промышленности, строительстве, на транспорте - 100 человек;

в сельском хозяйстве, научно-технической сфере - 60 человек;

в оптовой торговле - 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

в остальных отраслях - 30 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Говоря о видах МП, следует заметить, что в России они могут создаваться в любой организационно-правовой форме и почти во всех основных сферах предпринимательства. Классификацию МП по такому основанию деления, как организация налогообложения, схематично представлено в табл.1.

Таблица 1. Дихотомическое деление малых предприятий по основанию «организация налогообложения»

Малые предприятия	Малые предприятия, перешедшие на упрощенную систему налогообложения, учета и отчетности
Коммерческие организации (юридические лица): 1) в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 %, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 % 2) в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней: в промышленности, в строительстве и на транспорте - 100; в сельском хозяйстве и в научно - технической сфере - 60; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек	Малые предприятия: 1) если предельная численность работающих (включая работающих по договорам подряда и иным договорам гражданско-правового характера) до 15 человек независимо от вида осуществляемой ими деятельности (включая численность работающих в их филиалах и подразделениях), 2) если не заняты производством подакцизной продукции, организации, созданные на базе ликвидированных структурных подразделений действующих предприятий, а также кредитные организации, страховщики, инвестиционные фонды, профессиональные участники рынка ценных бумаг, предприятия игорного и развлекательного бизнеса и хозяйствующие субъекты других категорий, для которых Министерством финансов РФ установлен особый порядок ведения бухгалтерского учета и отчетности

Таким образом, установлены несколько критериев (численность, структура капитала, виды деятельности), при соответствии которым предприятие при создании или впоследствии может приобрести статус малого. Можно говорить о количественном и комбинированном подходе к определению понятия «малый бизнес» в российском законодательстве.

1.2 Особенности управления персоналом на малом предприятии в России

Под особенностями управления МП в рамках данного исследования подразумеваются следующие аспекты:

· Учёт специфической экономико-политической организации российского государства, социально-культурных особенностей страны,

· Организация бизнеса в условиях отсутствия государственной поддержки, разобщённости бизнес-сообщества, цивилизованного лоббирования интересов малого бизнеса в парламенте,

· Необходимость более полного использования методов управления как на государственном, так и внутриорганизационном уровнях.

Необходимо дать краткое описание указанных особенностей. Малый бизнес в России имеет весьма небольшую историю, начало которой было положено ещё в СССР в конце 80-х гг. За прошедшие годы развитие предпринимательства происходило в несколько этапов, негативными итогами которых можно считать криминализацию предпринимательских структур, отток денежных средств из государственных фондов, неразвитость инвестиционной деятельности. Однако были и положительные итоги: обеспечение выживания значительных слоев населения в условиях острого кризиса через самозанятость, предоставление возможности получения дополнительных средств к существованию, образование нормальной прорыночной среды (на начальном этапе развития предпринимательства), повышение качества и разнообразия товаров и услуг, создание новых хозяйственных связей. Также в России был период массового появления эфемерных фермерских хозяйств в суровых климатических зонах и на низкокачественных почвах, где с точки зрения экономической целесообразности таких хозяйств в принципе не может быть даже в самой развитой рыночной стране. Многие малые предприятия появлялись на свет не в силу экономической целесообразности, не имея какой-либо программы долговременного развития, а только из общей надежды, мечты их организаторов на достаточно абстрактную «лучшую жизнь» (в основном в стиле привлекательных трафаретов общества свободного предпринимательства и всеобщего потребления). В определенном смысле психологические ожидания скорого процветания доминировали над трезвым экономическим расчетом и даже здравым смыслом. Именно этим объясняется феномен бурного появления многочисленных частных мелких научных фирм в условиях очень быстрого свертывания какого-либо спроса на научную продукцию из-за острейшего инвестиционного кризиса, спада инновационной активности и фантастического дефицита бюджетов всех уровней. Психологически это явление объясняется еще и тем, что научная деятельность, личность исследователя в течение многих предшествовавших десятилетий были в состоянии явной невостребованности. Новые условия давали бывшим научным сотрудникам надежду на самостоятельный выход из того тупикового положения, в котором они находились в государственных академических, отраслевых и прочих научных учреждениях в 70-е и в 80-е годы.

Можно выделить несколько основных факторов сдерживают развитие МП:

· высокие административные барьеры (10% от выручки),

· недоступные кредитные ресурсы,

· отсутствие доступа, желаемого к недвижимому имуществу.

Основные направления государственной политики, начавшиеся проводиться в последние годы, связаны с тем, чтобы устранить эти барьеры. К 2008 году ставятся задачи трёхкратно снизить издержки от государственного регулирования и сократить административные барьеры. Предлагается создавать в регионах и муниципалитетах фонды нежилых помещений для сдачи в аренду малым предпринимателям на длительное время, как это сделано в ряде европейских стран. Причём, аренда будет по льготной цене, на «прозрачных» условиях и под контролем общественных организаций предпринимателей. Ещё одно важное направление государственной политики - это поддержка стартующих предприятий. В рамках данного направления реализуется программа по созданию бизнес-инкубаторов. Программа даёт не только возможность получения льготной аренды и оборудованное рабочее место, цель заключается именно в выращивании компании, т. е. предоставление всего спектра услуг, начиная от помощи в получении кредита в банке и заканчивая помощью в получении государственной поддержки по программам. Выживаемость компании в бизнес-инкубаторах в пять-шесть раз выше, чем если бы компания начинала свой бизнес самостоятельно, до 85% выживаемость.

Кроме этого, планируются изменения законодательства, стимулирующего рост малого предпринимательства. Готовиться новая редакция закона, закрепляющая новые критерии малого бизнеса - по численности. Например, до 15 человек - микропредприятие, малое - до 100 человек, и от 100 до 250 - среднее предприятие. Четко разграничатся полномочия Федерации и муниципалитетов субъектов РФ, появятся широкомасштабне программы (муниципальные, региональные) по поддержке малого предпринимательства. Закрепится принцип равного доступа к финансовой и имущественной поддержке, что позволит защищать предпринимателям свои интересы, если вдруг такая поддержка не получена по тем или иным причинам.

Несмотря на достаточно большое количество общероссийских и региональных общественных организаций предпринимателей, сложно говорить об объединении их усилий и реализации бизнес-задач. Однако есть весьма убедительные примеры «сотрудничества конкурентов», например, в Челябинской области существуют Ассоциация предпринимателей малого и среднего бизнеса, Челябинская дирекция «Агентство экономической безопасности и управление рисками», Областная общественная организация «Союз предпринимателей» и другие. В других регионах России существуют аналогичные организации. Подобные обстоятельства позволяют выразить надежду на более продуктивную деятельность по отстаиванию интересов малого бизнеса.

Если намерения государства в сфере поддержки малого бизнеса будут реализованы и сами предприниматели поддержат данные инициативы, то планируется рост малых предприятий в России. Например, в Челябинске, по оценкам экспертов, в 2006 году число малых предприятий вырастет на 5,8 процента. Прогнозируется, что самый высокий рост будет в промышленности - на 14,6 процента, а также в строительстве - на 6,3 процента. К концу 2006 года число малых предприятий достигнет 12 тысяч 167 предприятий, из них каждое третье будет работать в торговле и общественном питании, в строительстве и промышленности будет работать по 13 процентов предприятий. Малые предприятия обеспечат рабочими местами порядка 91,7 тысяч человек. За год среднесписочная численность работников малых предприятий увеличится на 5,6 процента. Объемы производства малых предприятий вырастут на девять процентов и составят по прогнозам 17,6 миллиарда рублей.

Наиболее важным в рамках данного исследования направлением деятельности по организации управления МП, является изучение методов управления, наиболее эффективных в данной области. Под методом управления можно понимать способы, формы воздействия субъекта управления на объект управления. Обычно выделяют организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы. С достаточной степенью условности методы управления МП можно разделить на две группы: методы, в которых МП является объектом управления и методы, в которых администрация МП выступает субъектом управления.

Первый вариант предполагает использование государством, его различными структурами экономических и организационно распорядительных методов. Экономические методы реализуются в конкретных направлениях - прогнозы, национальные программы, государственные заказы, налоговая политика, ценовая политика, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика. Организационно-распорядительные методы управления МП находят выражения в издании нормативных актов различных уровней, содержащих технические, технологические, временные, санитарные и иные виды норм, призванные выполнять регулирующие функции, обеспечивать защиту прав и свобод человека и гражданина, охрану окружающей среды, развитие экономики страны. Однако, по мнению многих представителей малого бизнеса, властные структуры недостаточно полно используют «позитивный потенциал» указанных методов, создавая административные препоны и реализуя неэффективную налоговую политику.

К методам управления, в которых администрация МП выступает субъектом управления, можно отнести все вышеуказанные методы, но особый интерес представляют экономический и социально-психологический. Экономические методы предполагают материальную мотивацию т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и после их выполнения экономического осуществление вознаграждения за результаты работы. Экономические методы находят две плоскости реализации: на уровне всего МП и на уровне отдельного работника. Первый случай подразумевает такие направления, как планирование (балансовый метод, нормативный метод, аналитический метод, математическое моделирование) и коммерческий расчет (хозрасчет, самоокупаемость, самофинансирование). Второй случай предполагает использование методов поощрения (заработная плата, премирование и т.д.) и методов наказания (штрафы, вычеты и т.д.).

Наиболее обширное применение в малом бизнесе могут найти социально-психологические методы, т.к. при работе на МП очень сильны межличностные взаимодействия, и их ни в коем случае нельзя игнорировать. К указанным методам относятся следующие активные действия: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Таким образом, особенности управления МП в России состоят в учете экономических, культурных особенностей страны, отсутствии государственной поддержки, неполном использовании методов управления как на государственном, так и внутриорганизационном уровнях. Существуют некоторые факторы, сдерживающие развитие МП: административные препоны, недоступность кредитов, отсутствие разработанной нормативной базы.

1.3 Система управления персоналом малого предприятия

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятия.

Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала.

Основными чертами системы управления персоналом являются: сложность, вероятностный характер связей, делимости, иерархичность, эмерджентность, динамизм, устойчивость, поликритериальность. Это особо сложная система, число элементов и связей, в которой очень велико.

Основными компонентами системы управления персоналом организации являются:

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации

2. Кадровое планирование (определение качественной и количественной потребности в персонале).

3. Комплектование штата и адаптации новых работников: поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников

4. Обучение и развитие работников: обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование кадрового резерва и работа с ним, планирование карьеры.

5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом

6. Активизация потенциала человеческих ресурсов: система материального стимулирования труда, система информирования персонала, социальная защита и система льгот, формирование организационной культуры и развитие трудовой морали.

7. Кадровое делопроизводство.

Система управления персоналом относится к классу больших сложных социально-экономических систем, о чем свидетельствует:

- наличие большого числа подсистем;

- сложная организационная структура с вертикальными и горизонтальными связями;

- наличие большого числа элементов, входов и выходов, разнообразие функций.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей работы с персоналом; выбор средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий.

Цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом.

К системе управления персоналом предъявляется ряд требований общеметодического характера, несоблюдение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом. Зарубежный и отечественный опыт работы по данному направлению позволяет сформулировать следующие, наиболее значимые, условия:

- формируя систему, необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

- система должна иметь комплексный характер, т. е. включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блокресурсного обеспечения;

- функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);

- система должна разрабатываться в соответствии спредварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т. е. отражать ее перспективные потребности и задачи

- на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т. е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой -- высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

- система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

- необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Система работы с персоналом:

- интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производству сбыта, повышения качества и т. д.;

- включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора и расстановки кадров, прогнозированию содержания работ, подготовки и вознаграждении и др.;

- предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

- предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

- централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее вице-президентов или члена совета директоров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы

невозможно построить эффективную систему управления персоналом организации, без комплексного анализа внутренней и внешней среду организации, ведь нельзя управлять, не зная кем и условий, в которых осуществляется это управление.

Далее обязательным этапом построения системы управления персоналом является постановка целей и задач, ведь «не зная куда идем», вряд ли мы сможем добиться высоких результатов. Установление структуры, ответственности и взаимоотношений также являются важными этапами механизма реализации системного подхода к управлению персоналом. Планирование и информирование персонала позволяет снизить уровень сопротивления проводимым изменениям в организации.

Таким образом, управление персоналом является сложной системой, Наиболее значимые условия, предъявляемые к системе управления персоналом:

- система должна иметь комплексный характер, т.е.включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

- функционирование системы должно обеспечится на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, дельные исполнители);

- система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методой;

- необходимым элементом системы должен выступ,формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в супермаркете «Кировский» (ИП Плотников)

2.1 Технико-экономическая характеристика Супермаркета «Кировский»

Супермаркет «Кировский» открыт в марте 2000 года. Главная цель индивидуального предпринимателя Плотникова, владельца магазина - получение прибыли. Конкуренты - предприятия города, работающие в сфере торговли. Потребители - жители и гости города со средним достатком. Охват рынка - город Челябинск.

Цели и задачи предприятия показаны на рисунке.

Руководство магазина поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:

- обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;

- завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;

- удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;

- получение максимальной прибыли.

Основные экономические показатели приведены в табл 2.

Таблица 2. Основные экономические показатели хозяйственной деятельности супермаркета «Кировский» г. Челябинска за 2007-2009

показатели	2007	2008	2009	Относительные отклонения, %
				2008 и 2007	2009 и 2008
1	2	3	4	5	6
1.Товарооборот, тыс. руб.	67487	154217	193322	228,51	125,36
2. Валовой доход, тыс. руб.	55 791	112 076	148709	200,89	132,69
3. Уровень валового дохода, % к товарообороту	82,67	72,67	76,92	87,91	105,85
4.издержки обращения, тыс. руб.	50 649	95 964	130 538	189,47	136,03
5. Уровень издержек обращения, % к товарообороту	75,05	62,23	67,52	82,91	108,51
6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	5 142	16 112	12 779	313,34	79,31
7. Уровень рентабельности, % к товарообороту	7,62	10,45	8,59	137,12	82,23
8. Внереализационные доходы, тыс. руб.	0	253	618		244,27
9. Внереализационные расходы, тыс. руб.	2 180	2 461	1 468	112,89	59,65
10. Балансовая прибыль, тыс. руб.	3 748	15 287	11 929	407,87	78,03
11. Налоги выплачиваемые из прибыли, тыс. руб.	2 091	5 273	5 310	252,18	100,70
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	3 748	15 287	6 619	407,87	43,30

Итак, товарная продукция увеличилась на 86730 руб., это означает, что план перевыполнен на 128%.

Чистая прибыль предприятия значительно выросла за счет того, что валовой доход вырос практически в 2 раза, а издержки обращения только на 89%. Уровень рентабельности повысился на 37%.

Товарооборот на 1 работника повысился 390,77 руб., а Товарооборот на 1 работника торгового зала увеличился еще больше.

С управленческой точки зрения структура управления супермаркета «Кировский» построена на рис. 2.

Рисунок 2 - Структура управления предприятия

Высший уровень в торговой организации обеспечивает едино начальное руководство выполнением возложенной на нее общей задачи.

Директор супермаркета осуществляет оперативное управление магазином, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, заведующего производством, продавцов, администраторов.

Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления магазином.

Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учет предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы магазина в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ магазина, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства фирменных булочек Кировские).

Товарный отдел отвечает за закупки товаров, предназначенных для продажи, и контроль за тем, чтобы их качество, стиль, ассортимент и цены соответствовали стратегии фирмы.

Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закупкам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например ликероводочный отдел или товары для грудных детей. У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены. Они определяют, что будет храниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью.

Менеджер по коммерческим операциям контролирует работу снабженцев, водителей и других работников отдела снабжения, разрабатывает и выдает различные инструкции, подписывает сметы расходов, договаривается с поставщиками, несет ответственность перед руководителем предприятия за эффективную снабженческую политику.

Торговый отдел отвечает за деятельность супермаркета, включая продажу товаров.

Аппарат управления и контроля следит за:

- Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,

- Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,

- Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;

- производит контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам охраны труда.

Таким образом, в целом на предприятии произошли изменения в лучшую сторону.

2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала

Руководство супермаркета «Кировский» постоянно сталкивается с вопросами эффективности управления персоналом.

В табл. 3 представим среднесписочную численность работников супермаркета «Кировский».

Среднесписочная численность увеличилась по сравнению с 2008 г. на 18%, а по равнению с 2007 г. - на 73%. Доля торгового персонала в супермаркете понизилась по сравнению с 2007 г.

Таблица 3. Среднесписочная численность работников супермаркета «Кировский»

Наименование	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел.	52	76	90
Из них:Управленческий персонал, чел.	5	7	10
Торговый персонал, чел.	43	53	69
Доля торгового персонала в супермаркете, %	82,69	69,74	76,6

Штат сотрудников в 2009 году состоит из 90 человек из них 1 руководитель высшего звена управления, 9 - среднего звена управления, таким образом, на девять работников приходится один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления. Тем не менее, проблема остается актуальной. Вопросы кадровой политики слабое звено нашего бизнеса, следовательно, представляют угрозу успешной деятельности. Кадровая политика не четкая, ограничивается только наймом на работу, а не касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Взаимодействие между администрацией, с одной стороны, и старшими в подразделении - с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития организации.

В этой связи в «Кировский» постоянно проводятся собрания между руководством и старшими подразделениями, где решаются проблемы, вопросы, ставятся задачи, практические решения, рассматриваются вопросы о заработной плате, выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма, увольнения работников, охраны труда, культурных мероприятий.

В табл. 4 покажем возрастную категорию персонала.

Таблица 4. Возрастная категория персонала супермаркета «Кировский»

Возраст	2007	2008	2009
До 20 лет	3	5	8
20 - 30 лет	25	28	35
30-40 лет	1	8	19
40-50 лет	14	22	19
50 -60 лет	7	11	8
Старше 60 лет	2	2	1
ИТОГО	52	76	90

Из табл. 4 видно, что происходит омоложение персонала.

В табл. 5 покажем стаж работы персонала.

Таблица 5. Стаж работы персонала супермаркета «Кировский»

Возраст	2007	2008	2009
До 1 года	14	22	25
От 1 до 3 лет	28	33	45
От 3 до 6 лет	5	13	11
Свыше 6 лет	5	8	9
ИТОГО	52	76	90

Таким образом, по таблице видно, что основная доля работников работает от 1 до 3 лет, при этом доля этих работников составляла - 52% от всех работников, в 2008 г. - 43%, а в 2009 г. - 50%, т.е. значительный процент, он снижается, но незначительно. Свыше 6 лет работает лишь незначительный процент работников, что говорит о низкой мотивации работников.

В табл. 6 показана половозрастная структура работников супермаркета.

Таблица 6. Половозрастная структура персонала супермаркета «Кировский»

Возраст	2007	2008	2009
Мужчины	16	25	29
Женщины	36	51	61
ИТОГО	52	76	90

Таким образом, по таблице 7 видно, что преобладающая часть работников женщины, тенденция сохраняется на протяжении периода 2007-2009 гг.

Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе собраний каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога бывает различной: от консультирования до принятия совместных решений.

Оценим персонал по образовательному уровню с помощью табл. 7.

Анализируя данную таблицу можно отметить, что специалисты верхнего и среднего уровней имеют высшее образование, продавцы с образованием как высшим, так и средним и технически образованием, кассиров же руководство отбирало со средним или незаконченным высшим образованием, уборщики и грузчики имеют любое образование, кроме высшего.

Таблица 7. Образовательный уровень персонала супермаркета «Кировский»

Должность	Образование
	Среднее	Высшее	Техническое	Незаконченное
Директор		+
Начальник отдела маркетинга		+
Главный бухгалтер		+
Главный технолог		+	+
Товароведы		+		+
Кассиры	+		+	+
Продавцы	+	+	+
Уборщицы, грузчики и т. п.	+		+	+

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Таким образом, персонал супермаркета можно охарактеризовать следующим образом: самая большая часть штата - торговый персонал (от 20 до30 лет), управленческий состав находится в возрастной категории от 40 до 50 (возраст успешных, творческих) руководителей, преобладающая часть работников женщины.

2.3 Анализ текучести и движения персоналом

Численность персонала на конец 2009 г. составляет 90 человек из них 1 управляющий высшего звена 9 управляющих среднего звена. В штате имеются должности: директора, секретарь - референт, офис менеджер, менеджер по рекламе, главный инженер, бухгалтера, дежурный менеджер, администраторы, тех. Персонал и. Т. д.

Приведем в табл.8 и на графике динамику роста персонала по численности за 3 года (рис.8).

Таблица 8. Динамика роста персонала за 2007 - 2009 гг

Наименование	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел.	52	76	90
Темпы роста, %		146,15	118,42
Уволившиеся, чел.	8	11	16
Темпы роста, %		137,50	145,45
Принятые на работу, чел.	16	3	5
Темпы роста, %		18,75	166,67

Из табл. 8 видно, что наибольший темп роста работающих в супермаркете наблюдается в 2008 г. по сравнению с 2007 г.- повышение на 46,15%. В 2009 г. наблюдается значительный темп прироста уволившихся - на 45,45%, а принятых на работу еще больший процент - на 66,67%

Анализируя динамику числа роста и числа уволившихся, мы наглядно видим, что число работающих год от года увеличивается к 2009 году происходит наиболее сильный скачок. Фактором большого числа набранных сотрудников стало открытие летних кафе (в летний период).

Коэффициент текучести кадров (1):

,(1)

К_т - коэффициент текучести кадров;

К_усж - количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

- среднесписочная численность рабочих.

Представим полученные данные в табл.9.

Таблица 9. Текучесть кадров за 2007 - 2009 гг

Наименование	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел.	52	76	90
Уволившиеся, чел.	8	11	16
Из них:
По собственному желанию	5	9	14
Коэффициент текучести кадров	0,10	0,12	0,16

Коэффициент текучести кадров как видно из табл. 9 повысился за весь рассматриваемый период, что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.

Увольнение - это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.

Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:

Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,

Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.

Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

2.4 Анализ системы управления персоналом

Опишем процесс депортаментализации на рассматриваемом предприятии. По определению, депортаментализация - это разделение и группировка работников и деятельности предприятия в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках предприятия (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д.).

Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа - понять, в каком состоянии находится организация.

В табл.10 будет приведена динамика производительности и заработной платы работников. Известно, что производительность труда работников находится как отношение выручки услуг, произведенных организацией к среднесписочной численности персонала

Таблица 10. Динамика производительности и заработной платы персонала

Наименование	2007	2008	2009
Валовой доход	55 791	112 076	148709
Среднесписочная численность	52	76	90
Производительность труда в среднем на 1 человека	1072,90	1474,68	1652,32
Заработная плата работников аппарата управления	9900	10200	12000
Заработная плата остального персонала	2000	2500	2900

Из таблицы 10 видно, что производительность труда в среднем на 1 человека повышается с 2007 по 2009 гг т. е. с 1072,9 тыс. руб. до 1652,32 тыс. руб.

Для анализа системы управления персоналом супермаркета «Кировский» воспользуемся методом системного анализа. В последующих пунктах данной главы проанализируем последовательно функциональные подсистемы системы управления персоналом супермаркета «Кировский»: подсистему планирования и маркетинга персонала, подсистему управления наймом и учетом персонала, подсистему управлений трудовыми отношениями, подсистему управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала, подсистему развития оргструктуры управления, подсистему правового обеспечения системы управления персоналом, выявим существующие проблемы в данных подсистемах.

В супермаркете «Кировский» вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из основных функций выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование в супермаркете «Кировский» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

На данном этапе развития для супермаркета «Кировский» все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация СУПЕРМАРКЕТ «КИРОВСКИЙ» должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.