Опыт внедрения эффективного дизайна. Конфликт культур в транснациональных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧВУЗ ЕВРОПЕЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Херсонский филиал

Кафедра економики и менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Тактика менеджера»

вариант 5

ВЫПОЛНИЛ:

студент ІV курса, 421 группы

заочной формы обучения

Андрющенко Александр Григорьевич

ПРОВЕРИЛА:

доц. Бетехтина Л.А.

ХЕРСОН - 2012

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

1. Скелетные организации (опыт внедрения эффективного дизайна)

2. Конфликт культур в транснациональных компаниях

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к, различного рода, изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию. Изменения -- это всегда риск чего-то. Но не изменяться значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

1. Скелетные организации (опыт внедрения эффективного дизайна)

Эффективный дизайн - тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков.

К недостаткам можно отнести то, что:

· такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем;

· сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям;

· менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений;

· такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений.

“Скелетная” структура состоит из двух частей: пластичной и скелетной. Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элементов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций при изменяющихся к этим условиям.

Скелетный “по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обуславливает максимальную прочность системы”8 

простейшая скелетная структура сложная скелетная структура

высшая организованность

низшая организованность

По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования их структур относится к 60-м годам. Они получили названия адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потрубностям самой организации. Исследуя развитие и противоречия скелетных систем А.А. Богданов приходит к выводам, которые представляют большой интерес для организации управления крупными комплексами на современном этапе. Первые положения о том, что “процессы роста и усложнения будут развиваться сильнее и быстрее совершаться в пластичной части как выше организованной ... более способной к ассимиляции; скелетная, менее к ней способная, должна тогда отставать”14 . Это ведет к нарушению равновесия, “скелет” стремится удержать пластичную часть в рамках своей формы и тем самым “задержать ее рост, ограничить ее развитие”15 . И второй не менее важный вывод заключается в том, что организационный прогресс, основанный на пластичности ведет к усложнению организационных форм ибо в них накапливаются приспособления к новым, изменяющимся условиям. “Усложнение в свою очередь благоприятно для развития пластичности, так как усиливает богатство возможных комбинаций”16 .

В последние два десятилетия действительно получили развитие формы пластичных элементов. Это органы программного и проектного управления, стратегические хозяйственные центры, центры прибыли, центры бизнеса, кружки качества. Интерес представляет и допущение различных размещений пластичных элементов как внутри, так и вне скелета. В практике построения адаптивных структур это также нашло отражение. Органы программного управления, комитеты и комиссии на высшем уровне управления вне как бы “скелета”, а такие органы как стратегические хозяйственные центры, центры прибыли внутри.

Имеет место в тектологии упоминание и о представлении конструкции системы в виде “пространственной сетки”17 . Однако это положение в тектологии не развито в такой степени, чтобы судить о приложении его к теории и практике организационного проектирования систем управления. С этих позиций большой интерес представляют работы В.С. Ефремова, посвященные принципам и отличительным сторонам менеджмента будущего. Анализируя тенденции развития конструкций систем управления автор приходит к выводу, что будущее за корпоративной структурой сетевого типа, “в которой отношения сетевого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения”18 . Интересны положения и о принципах виртуальности в противовес иерархическим структурам, о формировании и управлении виртуальными коллективами.

В этой статье рассмотрены только отдельные теоретические положения тектологии. Очень интересными и важными для организации управления являются разработанные А.А. Богдановым общенаучные концепции о принципах и методах формирования основных организационных механизмов - формирующего и регулирующего; понятия о кризисах и их типах; положений об устойчивости организационных форм. Многими учеными признается, что тектология содержит все исходные идеи, позднее развитые и популяризируемые общей теорией систем и кибернетики.

2. Конфликт культур в транснациональных компаниях

Термин “транснациональные” указывает, что деятельность данных компаний простирается за национальные границы и не связана рамками одной или нескольких наций. Транснациональная корпорация -- это компания, имеющая заводы и офисы в двух или более странах.

Крупнейшие транснациональные компании представляют собой гигантские образования, их богатства превосходят богатства многих стран. Из сотни крупнейших экономических единиц мира сегодня половину составляют государства, другую половину -- транснациональные корпорации. Масштаб деятельности этих компаний потрясающий.

600 крупнейших транснациональных корпораций обеспечивают более 1/5 общемирового промышленного и сельскохозяйственного производства. Около 70 из этих 600 гигантов контролируют положение продаж на мировом рынке.

В течение последних двадцати лет деятельность транснациональных корпораций становилась все более глобальной: в 1950 году дочерние предприятия более чем в двадцати странах имели только три из 315 крупнейших компаний мира, а сейчас их около пятидесяти. Таких фирм, конечно, меньшинство, большая часть из них имеет дочерние предприятия не более чем в пяти странах.

Штаб-квартиры восьмидесяти девяти из 200 ведущих транснациональных корпораций мира находятся в Соединенных Штатах, на них приходится более половины всех объемов продаж. Доля американских компаний, однако, резко сократилась по сравнению с началом 1960-х годов в связи с бурным ростом японских компаний. В 1960 году среди 200 ведущих компаний только 5 были японскими, а в 1983 уже 498 двадцать пять.

Можно ли работать в транснациональной компании без конфликтов? Как разобраться в требованиях западных директоров? Можно ли выработать свод правил, которые бы стали практическим руководством по работе с представителями различных культур в рамках одной компании? Для того чтоб ответить на эти вопросы, нужно разобраться в основных процессах, которые происходят внутри компании при столкновении двух деловых культур -- западной и украинской.

Согласно теории позитивного конфликта, конфликты -- это неизбежная характеристика повседневной жизни, и не обязательно они должны носить деструктивный, дисфункциональный характер. Мы будем рассматривать конфликт: в сфере межкультурного общения американских и украинских менеджеров с одной стороны -- как столкновение или конкуренцию культур (культурный аспект), а с другой стороны -- как нарушение коммуникации (коммуникативные аспекты). Конфликт имеет динамический характер и вовсе не означает прекращение отношений между участниками.

Для Украины крайне важным является то, что в результате многолетней работы менеджеров - экспатов в международных компаниях, происходит постепенная передача -- трансмиссия рыночных ценностей украинским коллегам, в рамках которой можно условно выделить две основные фазы: конфликт и консенсус.

Фаза конфликта

Первоначальную фазу сотрудничества американских и украинских менеджеров можно определить как конфликтную, прежде всего в связи с недостаточным пониманием американскими сотрудниками специфики украинской культуры, а также наличием устойчивых образцов деловой украинской культуры, которые не совпадают с американскими. В фазе конфликта, как было установлено, различия между американскими и украинскими культурными практиками существенно обостряются.

В нашей деловой среде, возникшей в результате сотрудничества американских и украинских менеджеров, фиксируются и такие проявления, как боязнь вышестоящего руководителя, отсутствие интереса и мотивации к участию в проекте, нежелание открыто обсуждать проблемы и т.д.

Исследование данного обстоятельства на примере глубинных интервью менеджеров позволило выделить основные факторы-барьеры успешной работы и коммуникации в компании: высокая дистанция власти.

При проведении серии интервью с западными и украинскими менеджерами, выяснилось, что даже в международных организациях, где работает мультикультурная команда, часто проявляется некоторая дистанция между начальниками и подчиненными; чаще всего результатом высокого индекса власти является коммуникационный сбой в работе. Западный менеджер не осознает того факта, что не вся информация поступает к нему от местных сотрудников и, основываясь на своих представлениях о деловой этике, продолжает реализацию проекта.

Коллективизм и пассивность.

Исследователи часто относят эти особенности деловой украинской культуры к советскому наследию. В результате чего среди населения с неэкономическим просоветским типом мышления доминирует нерешительность, упование на заботу «сверху» наряду со склонностью оценивать экономические успехи других как несправедливые, а инициативу как риск.

Избирательность в отношении правил и законов .

Законопослушность -- черта американской культуры, в рамках которой закон работает всегда и везде -- и в быту, и на работе. Для украинской деловой культуры характерен партикуляризм -- вид ориентации, противопоставляемый универсализму и заключающийся в применении уникальных, а не общих критериев оценки. Законы и правила чаще всего рассматриваются как рекомендации, без которых можно обойтись в определенных «особенных» обстоятельствах с определенными людьми.

Синхронизация времени и ориентация на процесс.

Надежность как обязательность, точность и пунктуальность -- вопрос деловой репутации, норма делового поведения на западе. Символичен в этом отношении американский термина "deadline" -- крайний, или последний срок, после которого никакие поблажки невозможны, и все это знают. В украинских организациях не исключено, что сотрудник выполняет сразу несколько заданий, ориентируясь на процесс и, как правило, не завершая их вовремя, что приводит к конфликтам с начальством.

В целом, динамика конфликтной фазы взаимодействия указывает на то, что украинские менеджеры заимствуют деловые образцы западной культуры, перечисленные выше в два этапа -- декларативный и поведенческий.

Фаза консенсуса

Вторая фаза сотрудничества украинских менеджеров и экспатов характеризуется совершенствованием механизмов коммуникации. Трансмиссия ценностей начинается с момента осознания культурных различий со стороны менеджеров - экспатов и украинских коллег. Далее в процессе постоянного контакта с американскими сотрудниками ценностные приоритеты украинских менеджеров подвергаются модернизации.

Можно выделить три типа:

· Во-первых, вертикальная трансмиссия -- процесс прямой передачи культурных ценностей в общении с зарубежными менеджерами

· Во-вторых, горизонтальная трансмиссия -- передача новых культурных ценностей между сотрудниками в процессе общения

· В-третьих, "непрямая" трансмиссия -- передача через процесс обучения, с помощью предмета и техники тренингов по повышению квалификации внутри компании.

Во второй фазе межкультурного взаимодействия украинские менеджеры на декларативном уровне подтверждают факт прохождения конфликтов и преобразования этих конфликтов в линии консенсуса. Анализ глубинных интервью подтвердил, что украинские менеджеры проходят несколько этапов трансформации ценностей:

· неприятие обще гуманитарных ценностей развития и ценностей американской деловой культуры

· декларативное приятие ценностей развития, но поведенческое отторжение американского делового этикета

· декларативное приятие ценностей развития и поведенческое принятие ценностей американской деловой культуры.

К основным типам диалога в консенсусной фазе можно отнести формат взаимодействия «лидер-лидер» (усиление внешнего локуса контроля украинских менеджеров), формат взаимодействия «универсализм» (динамика ухода украинской деловой культуры от партикулярного восприятия законов и результатов), новый рабочий режим «последовательности времени» и достижения результатов, направленность на «достижение статуса» (карьерный рост за счет собственных достижений).

Преодолевая резистентность локальной культуры, они постепенно осваивают и усваивают демократические и рыночные ориентиры в рамках ежедневной работы над проектами, так как это во многом является условием успешной работы в организации. В идеале, украинские менеджеры должны разделять ценности, привнесенные западными менеджерами, и расценивать их как свои (не просто декларировать).

Западные менеджеры - экспаты также указывают на то, что процесс является более неоднозначным, чем просто «транслирование ценностей» в другую культуру средствами коммуникации. Возникает сложный взаимообмен, в ходе которого изменениям подвергается не только представители местной страны, но и западные менеджеры, работающие в новой украинской культуре. Со временем менеджеры - экспаты достигают нового уровня в понимании культуры страны - партнера. Украинские менеджеры также осознают необходимость постоянной коммуникативной работы с зарубежными менеджерами - экспатами для достижения консенсусной фазы делового взаимодействия.

При этом следует учитывать, что этот процесс не является линейным и последовательным. Консенсус можно рассматривать как определенный уровень согласия по отношению к обоюдным изменениям ценностей украинских и западных менеджеров в процессе делового взаимодействия. В консенсусной фазе выявляются, недостатки и достоинства обеих культур и посредством диалога формируется компромиссное решение.

Фаза плодотворного диалога в кросскультурном сотрудничестве наступает в процессе преодоления барьеров коммуникации (коммуникативные аспекты конфликта), отхода от недоверия и культурного центризма (конфликтное столкновение или конкуренцию культур) в результате чего создаются условия для модернизации ценностных ориентиров украинских менеджеров и ценностно-ориентированных деловых практик.

эффективный дизайн управление конфликт транснациональный

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богданов А.А.. Тектология. Всеобщая организационная наука. т. 1, М., Экономика, стр. 164.

2. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. т.2, М., Экономика, 1989 г., стр. 115

3. Буко С.Л. Взаимодействие деловых культур в международных организациях в Украине: от конфликта к совершенствованию условий согласованной трансмиссии ценностей // Інноваційний розвиток суспільства за умов крос-культурних взаємодій. Матеріали II міжнар. наук. конф. 27-30 квітня 2009 р. -- Суми: СОIППО, 2009. -- С. 58-60.

4. Ефремов В.С.. Семь граней современного менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом. № 1, 1997.

5. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. - М. Экономика, 1999.

6. Зиновьев Е. «Культура бывает и корпоративная». - М.: Компания, № 32, 2001.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М, 1993.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992.

9. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента. - М.: Дело, 1996.

11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2000.

12. Пилипенко В. Человек в рыночных условиях: вербальное поведение и оценка реформ // Социология: теория, методы, маркетинг. -- 2006. -- №1 -- С. 153-165.

Размещено на Allbest.ru