Размещено на http://www.allbest.ru

Контрольная работа

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему: "Система управления персоналом организации"

Вариант 1

Выполнила:

Кадашова С.В.

План

• 1. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами
• 2. Цели и функции системы управления персоналом
• 3. Организационная структура системы управления персоналом
• 4. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом
• Список литературы
• 1. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами

Структура процесса управления персонала - сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое. Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

а) элементарная - небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная - характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое.

в) функциональная - более глубокое функциональное разделение труда.

г) групповая (матричная) - сфера, где чаще всего появляются новации.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Линейная организационная структура управления

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему.

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейного подразделения: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Линейные подразделения разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская структура имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.

Таким образом, в линейном подразделении реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

1. Этап формирования организации. Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документации. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Подготовка организационного проекта.

2. Разработка системы и принципов кадровой работы.

Поскольку кадровая служба, призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

§ помощь фирме в достижении ее целей;

§ эффективное использование мастерства и возможностей работников;

§ обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

§ стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

§ развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

§ связь управления персоналом со всеми служащими;

§ помощь в сохранении хорошего морального климата;

§ управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Основные задачи, решаемые отделом человеческих ресурсов. При характеристике в целом содержания деятельности отдела человеческих ресурсов выделяют следующие основные задачи:

§ решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина),

§ компенсации и пособия,

§ обучение, повышение квалификации,

§ трудовые отношения.

2. Этап интенсивного роста организации. Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существует долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

• 2. Цели и функции системы управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управленческая деятельность представляет собой «менеджмент для всех» и должна осуществляться на трех уровнях:

· высшее руководство,

· среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»);

· взаимоотношения (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотив) должны быть первоочередными по сравнению с производственными проблемами (техника, технологии, производство).

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

§ экономические,

§ научно-технические,

§ производственно-коммерческие,

§ социальные [3].

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Вариант базового дерева целей системы управления организацией ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

§ планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения),

§ организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов),

§ учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов),

§ стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями) [15].

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном: единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры по дивизиональному типу. Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит оттого, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Таким образом, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения.

При рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления: персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

• 3. Организационная структура системы управления персоналом
• В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организованных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс.
• Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.
• Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность, является довольно распространенным, и нет основания считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя, и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.
• Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключаются в следующем.
• В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях, как с внутренней, так и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения, как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом.
• «Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)».
• Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.
• Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.
• «Если линейная структура сочетает иерархический признак с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной».
• В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где она обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций.
• Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.
• Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.
• Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на рисунке.
• Функциональная структура управления предприятием
• Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.
• Для решения задач перехода к стратегическому планированию и управлению более адекватны штабные структуры.
• Штабная структура
• Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов.
• Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.
• Матричная структура управления программами, проектами
• В основном все методы проектирования организационных структур управления являются одновременно и методами их совершенствования.
• Существует следующая классификация этих методов:
• 1) системный подход и как его часть и логическое продолжение - синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно-целевой метод как частные случаи системного подхода и типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);
• 2) нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогии);
• 3) метод параметрического (организационного) моделирования;
• 4) метод рационализации технологии организационных процессов;
• 5) метод организационных изменений системы управления;
• 6) экспертный метод.
• 4. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом
• управление персонал кадровый информационный
• Главным условием обеспечения максимальной экономической эффективности от внедрения информационных технологий в сферу организационного управления является соблюдение принципа системного подхода, обеспечивающего учет всего многообразия факторов, влияющих на реализацию информационных технологий. Воплощением этого принципа является создание информационной системы (ИС) объекта управления.
• Существует много критериев классификации информационных систем. До недавнего времени их было принято делить лишь по степени автоматизации функций на следующие:
• § информационно-справочные (фактографические);
• § информационно-советующие (документальные);
• § информационно-управляющие.
• За относительно короткий срок существования информационные системы на базе компьютерных технологий претерпели радикальные изменения. Проникая во все сферы человеческой деятельности, информационные системы совершенствовались как в плане своих возможностей, средств и методов создания, так и в плане форм взаимодействия с конечными пользователями-специалистами управления.
• В настоящее время развитие информационных систем переживает очередной этап, характеризующийся существенными качественными изменениями. С одной стороны, это связано с использованием Интернет-технологий со всеми вытекающими отсюда последствиями - это и единое информационное пространство, и создание виртуальных управленческих структур. С другой стороны, качественные изменения, затрагивающие все аспекты создания и функционирования ИС, следует связать с тенденцией интеграции всех информационных служб и систем, функционирующих в рамках одной организации, в виде так называемого интеллектуального здания, или дома разумного (Domo sapiens).
• Информационная система (ИС) - информационный контур (объединяющий пути движения информации в организации) вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а также персоналом, осуществляющим эти действия с информацией [3].
• Миссия информационных систем - производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для принятия решений и осуществления управления организацией [3].
• Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений [7].
• В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.
• В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, в обязательном порядке реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности [2].
• Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:
• § простота внедрения уже существующих решений;
• § они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;
• § не требуются технические навыки;
• § они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.
• Преимущества автоматизированных систем:
• § облегчается и кардинально убыстряется поиск, распространение и дублирование информации;
• § увеличивается объем информации в ИС;
• § в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных [2].
• Информационную систему организации (предприятия, фирмы, корпорации) обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:
• § единая база хранения информации;
• § совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям [2].
• Создание информационной системы управления предприятием - довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии:
• 1. Эскиз проекта. Подробное списание целей и задач проекта, доступных ресурсов, ограничений и т.п.
• 2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться, как они будут обслуживаться. Готовится списки требований к системе, изучаются потребности постоянных пользователей.
• 3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с ИС удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.
• 4. Отладка и внедрение. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не может продемонстрировать, что ИС работает надежно [5].
• Жизненный цикл ИС - период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации [2].
• Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии:
• § предпроектное обследование;
• § проектирование;
• § разработка ИС;
• § ввод ИС в эксплуатацию;
• § эксплуатация ИС;
• § завершение эксплуатации ИС [2].
• Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) - это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, современная ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Реально разработку ИСУП часто начинают с частичной компьютеризации информационных процессов, например, в рамках бухгалтерии или складского хозяйства.
• Информационные технологии представляют собой технологические процессы, охватывающие информационную деятельность управленческих работников, связанную с подготовкой и принятием управленческих решений [1].
• Особенностью информационных технологий является то, что исходным «сырьем» и конечной готовой «продукцией» в них является информация. В связи с этим информационные технологии включают: процессы сбора, передачи, хранения и обработки информации во всех ее возможных формах проявления (текстовой, графической, визуальной, речевой и т.д.) [2].
• Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом: Учебное пособие. - Минск: Экоперспектива, 2000. - 320 с.

3. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

4. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: Бином, 1997. - 432с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

Размещено на Allbest.ru