Теория кризисов и система антикризисного менеджмента

Технология принятия управленческого решения в антикризисном управлении. Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении. Определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 26.06.2012
Размер файла 32,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория кризисов и система антикризисного менеджмента

В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия.

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание» [6]. Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» [6]. При этом, по мнению Неухольда (Neuhold H.) происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий [8].

Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В.И. Кошкин и С.Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику» [1].

Грязнова А.Г., в свою очередь, говорит, что «антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [21].

По мнению Короткова Э.М. «антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [2].

Точка зрения Крыжановского В.Г. такова, что «антикризисный менеджмент - это:

§ предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

§ анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

§ бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

§ разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией [2].

С каждым из приведенных определений можно поспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением Кошкина В.И. и Беляева С.Г. в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Расхождения с Грязновой А.Г. в том, что, по нашему мнению, предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.

Коротков Э.М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. В.Г. Крыжановский как и В.И. Кошкин с С.Г. Беляевым говорит о кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы. Оно основывается на определении Короткова Э.М., дополняя его.

Антикризисное управление - это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за определенный (не бесконечный) период времени.

Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так Э.М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства [22]. Однако мы придерживаемся точки зрения В.Г. Крыжановского, а также В.И. Кошкина и С.Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения [2, с. 121].

Среди отечественных авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А.Г. Грязнова считает, что одним из инструментов антикризисного управления является декомпозиция. Однако от этого, на наш взгляд, страдает полнота и объем применяемых процедур [1].

Единственное, в чем сходятся все авторы - это системность и комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А.Г. Грязнова, Э.М. Коротков, а также В.Г. Крыжановский. Мы полностью согласны с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных последствий управленческих мероприятий.

Таким образом, как показал анализ различных точек зрения антикризисное управление в России - это система мер по недопущению краха предприятия в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам.

Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления - несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.

На наш взгляд, для осуществления процедуры управления кризисным строительным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства.

К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности.

Таким образом, антикризисное управления предприятиями в переходной экономике должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Тем не менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления.

Технология принятия управленческого решения в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1. Категория проблем:

стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать

* определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

* типовые проблемы. Они решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

* эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2. Условия использования:

* квазистабильные, или благоприятные условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

* экстремальные, т.е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности, и от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

* кризисные условия, т.е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь - это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить минимизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

3. Достаточность исходной информации:

* недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

* достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

* избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

В большинстве своем в реальной обстановке специалисту приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жизни» разительно отличается. Более того, некоторые специалисты, в особенности наработавшие солидный опыт в условиях командно-административной системы управления, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат.

4. Достоверность исходной информации:

* явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

* псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

* полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень недостоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, учиться на собственных ошибках, что почти всегда приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формируемый у специалиста во время его обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов.

5. Масштаб проблемы:

* глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

* локальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

* микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

6. Техническое оснащение:

* отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

* имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

* имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена одиннадцатью блоками.

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6 и 7).

Блок 5. На этом этапе при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т.д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами, без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).

Блок 6. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5-, 6- и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, разрабатываются мероприятий по реализации поставленных целей.

Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводная к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикризисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Блок 11. На этом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Она тоже включает в себя также одиннадцать блоков.

Блок 1. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Блок 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выделить три варианта стратегии ее будущей деятельности (блоки 5-7):

Блок 5. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. На этом этапе принимается решение о том, что в деятельность организации вносятся элементы нового, т.е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Блок 7. На этом этапе принимается решение о том, что деятельность предприятия изменяется полностью, т.е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяйся принципиально.

Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. На этом этапе разрабатываются морфологические структурные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализируются данные о деятельности данной организации и организаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стратегией. Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить, т.е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных шагов по завоеванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт, всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех предприятия на рынке определяется финансовыми показателями - рентабельностью инвестиций, оборотам средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная зависимость этих величин состоит в том, что каждые 10% увеличения доли продукта на рынке увеличивают рентабельность на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя - доля на рынке и качество продукта - могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну, а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Рентабельность предприятия находится в определенной зависимости от его размеров. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущественно основано на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль предприятия зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практикой подтверждено, что в большинстве случаев только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что, если компания расходует, на НИОКР более 3% оборота, она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности предприятия заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что, в свою очередь, приводит к росту доли на рынке.

Блок 11. На этом этапе определяют варианты политики организации, т.е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последовательное выполнение позволит реализовать цели выбранной политики, которая в зависимости от различных условий (размеры предприятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т.д.) является более предпочтительной в данный момент по отношению к иным вариантам.

Заключение

Таким образом, разработка управленческих решений в антикризисном управлении - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех вывода организации из кризисной ситуации.

От эффективности принятого руководителем управленческого решения в антикризисном управлении зависит и успешное функционирование, и выживаемость организации. Помочь руководителю может владение современными технологиями разработки управленческих решений, наличие автоматизированных систем поддержки и сопровождения процесса принятия управленческого решения, четко налаженная технология привлечения и использования экспертов.

Именно решения, принимаемые руководителями, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникла после того, как появились организации в современном понимании. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым, в силу делегированных им полномочий в организации, необходимо принимать важные для организации решения.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержены непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием и внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Профессионально принятому решению в антикризисном управлении всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации.

Список литературы

1. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

2. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998 - 432 с.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.

4. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М., 1995.

6. Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. М., 1996.

7. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. М., 2004.

8. Вилкас Э.Й., Майминас Ё.З. Решения: теория, информация, моделирование. М., 1981.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996.

10. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М., 1981.

кризис управленческий решение

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Организационно-культурный фактор кризисного управления. Диагностика кризисов, основные подходы к предсказанию банкротства. Маркетинг в антикризисном управлении. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Банкротство и ликвидация организации.

    реферат [17,4 K], добавлен 31.01.2010

  • Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

    курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012

  • Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.

    курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012

  • Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении на предприятии. Антикризисная программа работы с персоналом. Роль профсоюзов в антикризисном управлении, социальное партнерство. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

    реферат [16,8 K], добавлен 31.01.2010

  • Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

    дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006

  • Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

    курсовая работа [62,6 K], добавлен 25.05.2014

  • Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.

    курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013

  • Классификация рисков в антикризисном управлении компанией ОАО "Промприбор". Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности и системы риск-менеджмента. Экономическая эффективность направлений совершенствования системы управления на предприятии.

    дипломная работа [2,8 M], добавлен 06.08.2011

  • Информация управленческого учёта и её назначение в управлении производством на примере ОАО "Сладонеж". Процесс принятия управленческих краткосрочных решений. Использование данных бухгалтерского управленческого учёта для принятия управленческих решений.

    курсовая работа [50,8 K], добавлен 28.09.2015

  • Определение понятия "кризис на предприятии" в современной экономической литературе. Признаки кризисной ситуации. Оценка ограниченного времени для принятия решений. Сущность антикризисного менеджмента. Инструменты анализа в антикризисном мероприятии.

    курсовая работа [344,8 K], добавлен 07.03.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.