Разработка стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГАОУ ВПО

«Северо-восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова»

Финансово-экономический институт

Заочное отделение

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: Разработка стратегии организации

Якутск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Анализ предприятия

1.1 Анализ конкурентных сил по модели М. Портера

1.2 Ключевые факторы успеха

1.3 SWOT-анализ

2 Миссия цели и ценности предприятия

2.1 Организационная структура управления

2.2 Функции и методы управления

3 Рекомендации по стратегическому планированию на предприятии

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Объектом своей курсовой работы я выбрал ООО «Хоту Ас». Эта компания за пятнадцать лет добилась хороших результатов и на сегодняшний день является одной из лучших компаний республики. Меня заинтересовала эта компания благодаря своей стабильности и высокой эффективности. Основной целью было формулирование адекватных стратегических альтернатив для компании. Цель достигалась посредством решения частных задач, связанных с различными этапами проведенного исследования и касающихся различных глав и разделов работы.

Итак, работа имеет четкую структуру. Она состоит из трех глав. В первой главе произведено 2 вида анализа: SWOT-анализ и анализ по М. Портеру.

Вторая глава состоит из двух разделов. В ней приведены миссии и цели предприятия.

Третья глава посвящена непосредственно генерированию стратегий на основе выводов, сделанных во второй главе. В своей работе я решил расписывать не отдельно каждый пункт из матрицы поэлементного SWOT-анализа, а сгруппировать все предложенные стратегии.

стратегия миссия планирование

1 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Анализ конкурентных сил по модели М. Портера

Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.

Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

- соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;

- рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей;

- потенциальное появление новых конкурентов;

- рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;

- рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Соперничество между конкурирующими продавцами.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности.

Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.

«Наилучшая стратегия» одной компании в ее стремлении получить конкурентное преимущество зависит от конкурентных возможностей и стратегий конкурентов.

Итак, проведем анализ рынка относительно 1 конкурентной силы.

Доли на рынке среди конкурентов распределяются следующим образом: «Хоту Ас» и «Скиф» занимают примерно одинаковый объём рынка (по 40%), «Сибирский деликатес» соответственно оставшиеся 20%.

В 2007 году количество конкурентов на рынке уменьшилось до 3.

В нашем случае имеет место высокая эластичность спроса, следовательно более вероятна ценовая вытесняющая конкуренция за счет улучшения реальных качественных свойств товара. Для удобства клиентов также могут быть использованы различные формы оплаты.

Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей.

Очень часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрасли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен.

Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства.

В нашем случае товары-заменители просто-напросто отсутствуют.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции.

Наилучшим тестом для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, может быть вопрос: «Достаточно ли привлекательны перспективы роста и получения прибылей в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов?» Если ответ отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же ответ положительный (как в тех отраслях, где иностранные конкуренты с низкими издержками стремятся на новые рынки), то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Еще одно дополнительное замечание: степень угрозы появления новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются или опускаются барьеры для входа. Например, истечение срока действия важнейшего патента может значительно повысить опасность появления новых конкурентов. Технологическое изобретение может создать эффект масштаба там, где его никогда не было.

Рыночная власть поставщиков. То, какой конкурентной силой - сильной или слабой - являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими из них для создания оживленной конкуренции на заказы. В этом случае поставщики обладают рыночной властью только тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители настолько обеспокоены безопасностью, что соглашаются на условия, более предпочтительные для поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда имеются хорошие товары-заменители, а переключение становится нетрудным и дешевым

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. В этом случае благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей.

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять детали за меньшую стоимость, чем та, которую придется затратить компании при их самостоятельном изготовлении.

Рыночная власть покупателей. Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. В ряде ситуаций потребители обладают значительной рыночной властью.

Наиболее очевиден случай, когда имеется крупный потребитель, покупающий значительную часть продукции отрасли. Закупки больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добиться уступок в цене и других выгодных для него условий сделки. Покупатели обладают рыночной властью и тогда, когда стоимость переключения на продукцию конкурентов или заменители относительно мала. Если же продукция поставщиков сильно дифференцирована, то покупатели имеют меньше возможностей для переключения.

1.2 Ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Отраслевые КФУ - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), для того, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке.

Они зависят:

- от экономической и технической характеристики отрасли;

- используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Обычно число этих факторов не превышает трех-четырех, из которых только один является главным.

При анализе ООО «Хоту Ас» было выявлено много ключевых факторов из разных подгрупп:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений - скорость монтажа нового оборудования составляет не более 3-х дней без отрыва от производства, что является несомненным плюсом ;

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- высокое качество производимых товаров - продукция предприятия соответствует всем требованиям ГОСТ и ТУ, ведётся постоянная работа по совершенствованию вкусовых характеристик;

- выгоды, связанные с местоположением предприятия - предприятие находится в самом центре города, что повышает розничный объём реализации;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками - предприятию это стоило многолетних усилий, но в итоге оно имеет дело с высококвалифицированными партнёрами;

- высокая производительность труда - в трудоёмких подразделениях на предприятии используется низкоквалифицированная рабочая сила, при грамотной мотивации добиваемся отличных результатов;

3. КФУ, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть - ООО «Хоту Ас» имеет порядка 20 собственных магазинов в разных уголках города;

- быстрая доставка - отгрузка товара на местные магазины производится в первую очередь, до их открытия;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом - годами в отделе реализации работают одни и те же люди;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

- обладание секретами производства - у каждого производителя фирменной продукции бесспорно есть свои секреты;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию - внедрение новых видов продукции происходит достаточно быстро;- время от выпуска опытного образца до постановки на поток занимает меньше недели.

5. Другие КФУ:

- наличие хорошей репутации у потребителей - предприятие с более чем 10-летним стажем е может иметь плохой репутации.

1.3 SWOT анализ предприятия

Баллы будут варьироваться от 1 до 5.

Таблица - Сильные стороны

№	Компания	Баллы
1.	Торговая марка принадлежит компании	2
2.	Способность накапливать опыт	3
3.	Логистика/эффективная логистическая структура	4
4.	Развитая дилерская сеть	5

Таблица - Слабые стороны

№	Компания	Баллы
1.	Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/	3
2.	Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/	5

Таблица - Внешняя среда Возможности

№		Баллы
1.	Развитие технологий	5
2.	Благоприятный инвестиционный климат	4
3.	Прирост населения	5
4.	Рост благосостояния населения	3

Таблица - Внешняя среда Угрозы:

1.	Рост конкуренции	2
2.	Изменение структуры рынка	1
3.	Неэффективная защита бренда /лёгкость копирования продукта/	2
4.	Регулирование рынка со стороны государства	4

На основе выявленных нами сильных и слабых сторон построим матрицу SWOT-анализа:

Таблица

	Возможности	Угрозы
	Реализация за пределами РС(Я)	Внедрение новых видов продукции	Открытие дочерних компаний	Рост конкуренции	Изменение структуры рынка	Регулирование рынка со стороны государства	Итого по строкам::
Сила	Логистика	4	4	+1	0	0	0	9
	Способность накапливать опыт	0	0	+1	+1	0	0	2
	Развитая дилерская сеть	+2	+1	+1	+2	+1	-2	5
Слабость	Персонал	-1	0	-2	-3	0	-1	-5
	Маркетинг /отсутствие планирования/	-5	-1	0	-2	0	0	-8
	Зависимость от сервисного обслуживания	-5	0	-5	0	0	0	-10
	Итого по столбцам:	-5	4	-4	-2	1	-3

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT-анализа по квадрантам матрицы.

Квадрант 1 (Сила / Возможности). Оценка (сумма баллов) квадранта = +14.

Основной вывод - выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Логистическая работа и работа с дилерской сетью должны быть приоритетными. В качестве альтернативы может рассматриваться создание дочерних компаний в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово-рыночной комбинации компании более эффективной стратегией.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы). Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.

Основная угроза - рост конкуренции.

Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор - не проработанные маркетинговые процедуры компании.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы). Оценка (сумма баллов) квадранта = +2.

Основное направление защиты - блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью. Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности). Оценка (сумма баллов) квадранта = -19.

Основные направления адаптации:

- тщательный отбор, обучение и мотивация персонала;

- использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией. Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала;

- планово-профилактический ремонт оборудования, диагностика и прогнозирование неполадок.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.

2. МИССИЯ, ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Хоту АС» является одним из ведущих производителей колбас, деликатесов и полуфабрикатов высокого качества. В 2006 году компания проинвестировала реконструкцию завода «Буджак». На его базе ООО «Хоту АС» в 2008 году создало самостоятельный цех производства полуфабрикатов.

Начиная с 2006 года, была произведена поэтапная реконструкция головного цеха. Морально и физически устаревшее оборудование было заменено на новое - установлена современная линия автоматической набивки, установлена дополнительная термокамера, что помогло увеличить выпуск на 2,4 тн. в сутки. В 2007 году, в результате проведенных мероприятий, завод достиг наибольшего выпуска только колбас за все годы своей деятельности - 4704 тн.

Ведущая торговая марка компании - колбаса «Докторская» - в настоящее время занимает первую позицию по объему продаж. Эта марка уже успела получить несколько престижных наград, среди которых - Золотая медаль на Московской международной выставке-ярмарке «Экспо-2002», Высокие вкусовые качества, современный дизайн упаковки, длительный срок хранения (6 месяцев) и гибкая система ценообразования обеспечивают конкурентоспособность продукции предприятия. В 2008 году ООО «Хоту Ас» начал выпуск новых разновидностей варёных и полукопчёных колбас «Говяжья», «Павловская», «Батырская», «Экстра», «Таёжная».

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- миссией компании ООО «Хоту Ас» является гармоничная интеграция в экономику республики, активное участие в её укреплении и обеспечении стабильности;

- стратегическая цель компании ООО «Хоту АС» - завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке;

- приоритетными ценностями компании являются её сотрудники, настоящие и потенциальные потребители её продукции, минимизация вредных воздействий процесса производства на окружающую среду.

2.1 Организационная структура управления

На предприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор - заместители генерального директора - начальники отделов и подразделений - специалисты.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Генеральному директору подчинены: заведующий лабораторией, мастер по производству, финансово-экономический отдел, коммерческий отдел, секретарь-референт, начальник службы безопасности, старший инспектор отдела кадров.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому отдлению. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов-планов предприятия, организация работы по ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером, который, в свою очередь, подчиняется финансово-экономическому директору. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудовании, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов.

В функции отдела сбыта, который также починяется коммерческому директору, входит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции в соответствии с заказами.

Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, подчиняется непосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Итак, анализируя организационную структуру ООО «Хоту Ас», можно выделить следующие ее положительные моменты: простота и отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.

Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.

2.2 Функции и методы управления

В ООО «Хоту Ас» применяются следующие функции и методы управления:

- организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания), выполняющие функции контроля и координации действий работников;

- экономические методы (высокая заработная плата, премии, оплата обучения), выполняющие функцию стимулирования деятельности работников во благо организации за адекватное вознаграждение;

- большой группой представлены социально-психологические методы, выполняющие функции морального стимулирования деятельности работников, которые улучшают их деятельность за счёт морального удовлетворения тем, что они принадлежат к данному коллективу, руководство их ценит и заботится о них.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Таким образом, определим, какую из ниже перечисленных пяти товарно-рыночных стратегий использует, и насколько эффективно:

- стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей;

- стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей;

- стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Таким образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:

- узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка;

- более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам;

- удовлетворение особых нужд целевого сегмента;

- производство товара, соответствующее данной нише;

- увязка сфокусированных уникальных возможностей удовлетворением специфических требований покупателя;

- поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке.

Таким образом, в 1998 году рынок состоял из 3 сегментов. В 2003 наблюдается увеличение числа сегментов до 5.

Продукция фирмы является достаточно конкурентоспособной, в связи с тем, что обладает высокими качественными характеристиками, учитывая также тот факт, что цена продукции несколько выше средней рыночной и это устраивает потребителей, благодаря их ориентации, прежде всего, на уровень качества.

Таким образом, можно сделать вывод, что фирма использует нишевую стратегию.

Затем, определим, насколько эффективно фирма использует данную стратегию. Как правило, такая стратегия обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

- превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

В связи с этим можно сказать, что стратегию фирма использует довольно успешно.

Стратегия конкуренции. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на использование слабостей конкурента;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств,

- «партизанская война»;

- стратегия упреждающих ударов.

Рассмотрим также используемые виды оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.

Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д. .

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад».

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Продукция фирмы имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

Репутация фирмы находится на высоком уровне.

Стратегия развития ООО «Хоту Ас» весьма грандиозна: увеличение объёмов производства в 3 раза по сравнению с нынешним, за счёт строительства нового производственного цеха.

Для снижения объёма затрачиваемых средств строительство здания планируется сделать из высококачественных сэндвич-панелей.

Исходя из проведённого анализа ООО «Хоту Ас», приведём следующие рекомендации по его краткосрочному стратегическому планированию:

- для увеличения роста экономики республики увеличить приём на предприятие новых квалифицированных сотрудников;

- в политике сдерживания цен на продукцию можно ориентироваться только на новые брэнды. Цены на продукцию, брэнды которой уже имеют достаточную популярность и известность, должны быть увеличены на 3-5%, но не более. На благосостояние постоянных потребителей такое повышение серьёзного влияния не окажет, а предприятию принесёт дополнительную прибыль, из средств которой можно будет финансировать продвижение новых брэндов на рынках РС(Я);

- в организационную структуру управления предприятием ввести новое подразделение - «Аналитический отдел», который будет выполнять все виды аналитической работы, необходимой для успешного функционирования предприятия и минимизации его рисков;

- в процессе принятия решений и контроля за их исполнением ввести элементы авторитарного стиля управления. Эта необходимая мера позволит укрепить производственную дисциплину на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе я провел анализ внутренней и внешней среды компании ООО «Хоту Ас». Обработав различные источники информации, я пришел к выводу, что рынок еще не насыщен, но уже близок к этому. В связи с этим, одной из главных стратегий я выдвинул для компании стратегию региональной экспансии, о чем подробно описано в работе.

По моему мнению экспансия компании в регионы не может быть успешной без соответствующего маркетинга.

Еще одна немаловажная на наш взгляд стратегия заключается в создании собственной школы по обучению персонала. Проблема нехватки кадров сопровождает многие компании, в том числе и эту. Поэтому компании необходимо иметь постоянный приток квалифицированных сотрудников.

Если говорить в терминологии Альфреда Чандлера, то для достижения успеха компании необходимо осуществлять тройные инвестиции: в производство, дистрибьюцию и маркетинг.

Таким образом, выполнение выше перечисленных стратегий для ООО «Хоту Ас» - это некий залог успеха. Для любой организации важно не только осознавать свои достижения, но и искать новые возможности. Находить гармонию между своими достижениями и возможностями, а также постоянно претворять как можно больше возможностей в жизнь.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные // Директор-инфо. - 2001. - №3.

2. Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 1998.

3. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Издательство ПРИОР, 1998.

4. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7-8.

5. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развития фирмы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №4. - С.13.

6. Большаков А.С., В.И.Михайлов Современный менеджмент. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2002.

7. Вебер М. Избранные произведения. - М., 1990.

8. Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1998.

9. Витке Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления. - М., 2004.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Гардарика, 1998.

11. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера. - 2 изд. М., 1998.

12. Гастев А.К. Организация и научная жизнь института труда // Организация труда. - 1921. - Кн.2.

13. Гастев А.К.Трудовые установки. - М. 2004.

14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

16. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

17. Дружинин Е. Кортьева Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации. // Управление персоналом. - 2000. - №1.

18. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: Дело, 1996.

19. Евланов Л.Г. Теория и практика решений. - М.: Экономика, 1984.

20. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., 1998.

21. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. Автореф. дисс. канд. психол.наук. - М., 1976.

22. Зайцев О.А., Радугин А.А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998.

23. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

24. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие. - М., 2000.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА, 1999.

26. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 1999.

27. Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф.Тейлор и А. Гастев. - СПб.: РХГИ, 1998.

28. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 1998.

29. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики. - М., 1999.

30. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Тандем, 1998.

31. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом, 1998, №11.

32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

33. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

35. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.: Экономическая школа, 2001.

36. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пос. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1999.

37. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высшая школа, 1998.

38. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / Пер. с англ. - М., 1993.

39. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций. // Управление персоналом. - 2001. - №2.

40. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1988.

41. Романенко И.В. Управление персоналом: Конспект лекций. - СПб., 2000.

42. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. - Л., 1980.

43. Семь нот менеджмента. - Изд. третье, доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

44. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

45. Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера. - М., 2001.

46. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. - М., 1925.

47. Тейлор Ф.У. Менеджмент / Пер. с англ А.И. Зак. - М.: Контроллинг, 1992.

48. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П.В. Журавлёв Ю.Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002.

49. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 1998.

50. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1998.

51. Финансы предприятия: Учебник / Н.В. Колчина и др. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.

52. Ходеев Ф.П. Менеджмент., 2002.

53. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. - 2002. - №9.

54. Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента // Эксперт. - 2001. - №36. - С.69-72.

55. Экономическая теория / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича: Учебник для вузов. СПб: Изд. «Питер», 1999.

56. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: Изд. Дом «Дашковой и К», 1999.

57. Материалы административно-хозяйственной деятельности ООО «Континент».

Размещено на Allbest.ru