Особенности управления ООО "Люкс"

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля в ООО «Люкс». Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям в ООО «Люкс». Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.

На менеджере в ООО «Люкс» лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании, к примеру, считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т. п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.[4]

4.4 Анализ системы управления запасами предприятия

Анализ результатов опроса сотрудников ООО «Люкс» показал, что наибольшая часть проблем данного предприятия сосредоточена в сфере формирования закупочной политики, которая напрямую связана с управлением запасами на предприятии.

Закупочная политика - это система поиска, выбора и коммерческих контактов с поставщиками товаров, предназначенных для реализации в пунктах продажи торгового предприятия. На закупочной политике базируется закупочная работа. Закупочная работа - это основа коммерческой деятельности в торговле. Чтобы продать товар покупателю (потребителю) и получить прибыль, необходимо располагать (владеть) товаром. По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров.[19]

Правильно организованные оптовые закупки в ООО «Люкс» дают возможность сформировать необходимый ассортимент товаров розничной торговой сети для снабжения населения, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, а также обеспечить эффективную работу торгового предприятия.

В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы претерпела коренные изменения: на смену фондовому распределению товаров при административно-командной экономике, системе централизованного прикрепления покупателей к поставщикам, твердых государственных цен, неравенства хозяйствующих субъектов, жесткой регламентации поставок товаров, отсутствия самостоятельности, инициативы, предприимчивости коммерческих работников пришла эпоха свободных рыночных отношений, характеризующихся:

- свободой выбора партнера, контрагента по закупке товаров;

- множественностью источников закупки (поставщиков);

- равноправием партнеров;

- возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров;

- саморегулированием процессов поставки товаров;

- свободой ценообразования;

- конкуренцией поставщиков и покупателей;

- экономической ответственностью сторон;

- инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью коммерсанта при закупке товаров.[22]

Коммерческая работа по оптовым закупкам в ООО «Люкс» складывается из следующих этапов, которые должны быть предусмотрены при разработке закупочной политики:

- изучение и прогнозирование покупательского спроса,

- выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

- организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, представление заказов и заявок поставщикам,

- организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, у импортеров и других поставщиков,

- организация учета и контроля за оптовыми закупками.

В среднем коммерческие службы отечественных торговых предприятий выполняют лишь 73% общего объема функций по управлению закупочной деятельностью.[23]

На наш взгляд, к основным проблемам организации закупочной деятельности на отечественных торговых предприятиях следует отнести:

1) нерациональность применяемых методов определения оптимального объема закупки товаров. Как правило, на практике объем закупки товаров, а также необходимый уровень товарных запасов определяются исходя из опыта и интуиции специалистов торговых предприятий. При этом основное распространение получили: метод планирования объема закупок, исходя из розничного товарооборота, и метод расчета оптимального размера закупки товаров;

2) отсутствие практики оценки конкурентоспособности закупаемой продукции. При этом во внимание принимаются только отдельные характеристики товаров (качество, стоимость, внешний вид);

3) пренебрежение наиболее действенными методами контроля закупочной деятельности. Преимущество при этом отдается предшествующему, текущему и заключительному контролю в ущерб осуществлению стратегического, тактического и оперативного контроля прибыльности. Только эффективный контроль закупочной деятельности может обеспечить успешное регулирование закупочной деятельности.[5]

Среди методов управления закупками выделяют:

- метод увеличения объемов закупок;

- метод уменьшения объемов закупок;

- метод прямого расчета объемов закупки;

- метод управления закупками на основе АВС-анализа.[11]

Рассмотрим их особенности.

В соответствии с методом увеличения объемов закупок:

- учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках;

- анализируется спрос в течение по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний;

- определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции;

- решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции.[13]

Согласно методу уменьшения объемов закупок:

- ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся спросом;

- на основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов которых следует сократить;

- вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции;

- сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

Метод прямого расчета объемов закупок основан на вычислении средних величин без учета динамики и цикличности спроса, при этом:

- определяется период времени, для которого осуществляется расчет;

- на основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции;

- определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде;

- для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю;

- по мере продаж новой продукции расчетная величина, a вместе ней и цифры в стандартном заказе меняются;

- полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень запасов постоянно пересчитываются.[3]

Целью АВС-анализа является сокращение общего объема оборотных средств в запасах. Сущность АВС-анализа состоит в классификации товарных запасов по признаку кумулятивной стоимости запасов и уровню колеблемости объема сбыта соответствующих товаров.[7]

В 2010 г. с целью расширения позиций на рынке руководство ООО «Люкс» приняло решение о расширении торгового ассортимента. Проблема состоит в том, что свободных денежных средств, необходимых для кредитования дополнительных товарных ресурсов, фирма не имеет. Служба логистики должна усилить контроль товарных запасов с целью сокращения общего объема оборотных средств в запасах.

Торговый ассортимент фирмы и исходные данные для проведения анализа приведены в табл. Ж.1. Поиск оптимального управленческого решения по выбору рациональной закупочной политики для каждой товарной позиции осуществим с использованием метода АВС-анализа. Цель анализа АВС - сокращение общего объема оборотных средств в запасах. Объект анализа АВС - товарные запасы предприятия. Признак разделения ассортимента на группы - кумулятивная стоимость запасов.

Расчеты осуществляем в следующей последовательности.

1. Рассчитываем удельный вес отдельных позиций ассортимента в общем объеме запасов.

2. Размещаем ассортиментные позиции в порядке убывания удельного веса в общем объеме запасов.

3. Рассчитываем накопленный удельный вес товарных запасов согласно номеру позиции по степени убывания.

4. Строим кривую АВС-анализа.

5. Делим ассортимент на группы А, В, С по следующему критерию:

1) в группу А включаем 80% позиций упорядоченного перечня, начиная с наиболее весомого;

2) в группу В включаем следующие 15%, т. е. ассортиментные группы с удельным весом от 80 до 95%;

3) в группу С включаем остальные 5%, т. е. ассортиментные групп с удельным весом от 95 до 100%.

Данные АВС-анализа свидетельствуют, что 30% позиций ассортимент попадают в группу А, еще 20% - в позицию В, остальные 50% - в позицию С.

Если анализ АВС позволяет дифференцировать ассортимент (номенклатуру ресурсов, а применительно к торговле - ассортимент товаров) по степени вклада в намеченный результат. То принцип дифференциации ассортимента в процессе анализа XYZ иной - здесь весь ассортимент делят на три группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования.

В группу X включают товары, спрос на которые равномерен либо подвержен незначительным колебаниям. Объем реализации по товарам, включенным в данную группу, хорошо предсказуем.

В группу Y включают товары, которые потребляются в колеблющихся объемах. В частности, в эту группу могут быть включены товары с сезонным характером спроса, возможности прогнозирования спроса по товарам этой группы - средние.

В группу Z включают товары, спрос на которые возникает лишь эпизодически. Прогнозировать объемы реализации товаров данной группы сложно.

Конкретную позицию ассортимента относят к определенной группе в зависимости от коэффициента вариации спроса по этой позиции.

1. Коэффициент вариации рассчитывается по формуле:

, (1)

где - i-е значение спроса по оцениваемой позиции;

- среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции;

- количество кварталов, за которое производится оценивание.

Вспомогательные расчеты для определения коэффициента вариации по каждой ассортиментной позиции представлены в табл. Ж.3.

Упорядочиваем ассортиментные позиции в зависимости от увеличения коэффициента вариации.

Делим ассортимент на группы для XYZ-анализа по следующему критерию: группа Х - %; группа Y - %; группа Z - % (табл. Ж.4).

Данные XYZ-анализа свидетельствуют, что 30% позиций ассортимента входят в позицию X, еще 30% - в позицию Y, остальные 40% - в позицию Z.

Далее строим матрицу АВС-XYZ следующего вида (табл. 11).

Таблица 11 - Матрица АВС-XYZ

На основании приведенной выше матрицы формулируем рекомендации по управлению товарным ассортиментом (табл. Ж.5). Это и есть результат применения метода АВС-XYZ-анализа.

Таким образом, поиск оптимального управленческого решения по выбору рациональной закупочной политики для каждой товарной позиции осуществлен с использованием метода АВС-анализа.

Заключение

1. Объектом практики выступают экономические и финансовые показатели работы, а также особенности управления Общества с ограниченной ответственностью «Люкс». Предметом практики являются особенности реализации функций управления, а также их вклад в обеспечение эффективности работы ООО «Люкс».

2. Основной целью деятельности общества является получение прибыли, а также повышение жизненного уровня и благосостояния участников общества и членов трудового коллектива. Для достижения поставленных целей общество осуществляет следующие виды деятельности: производство мебели и комплектующих для нее, оптовая торговля строительными материалами, коммерческая, посредническая и комиссионная деятельность.

3. Результаты анализа хозяйственной деятельности ООО «Люкс» позволили сделать следующие выводы:

- выручка от реализации продукции растет от года к году. В частности, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 66,5 тыс. руб. или на 2,83%; в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 141,7 тыс. руб. или 5,86%; в 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост составил 99,6 тыс. руб. или 3,89%; а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличение выручки составило 109,3 тыс. руб. или 4,11%. В целом за анализируемый период (с 2006 по 2010 г.) выручка увеличилась на 417,1 тыс. руб. или 17,75%. Данные факты говорят о том, что предприятие стабильно работает и развивается;

- производственная мощность предприятия используется приблизительно на 79%;

- объемы реализации продукции ООО «Люкс» подвержены сезонным колебаниям. Наибольший спрос на продукцию предприятия наблюдается в третьем квартале каждого из проанализированных лет, наименьший спрос - в первом квартале;

- степень выполнения контрактных обязательств с течением времени повышается. Например, если в 2006 г. план был недовыполнен на 11%, в 2007 г. недовыполнен на 9%, то в 2008-2010 гг. перевыполнение плана составляло 3, 6 и 4% соответственно. Следует отметить, что контрактные обязательства должны выполняться. В противном случае предприятием потеряет доверие своих потребителей;

- численность персонала предприятия растет год от года: в 2006 г. на предприятии работало 68 чел., но в связи с ростом объемов производства численность персонала в 2010 г. на предприятии работало уже 116 чел. Следует отметить, что за 2006-2010 гг. сумма выручки от реализации увеличилась на 17,75%, как показано ранее, а численность персонала увеличилась на 72,22%. Таким образом, численность персонала предприятия растет быстрее объема производства и реализации;

- на протяжении анализируемого периода коэффициенты оборота по приему существенно превышают коэффициенты оборота по увольнению персонала, что положительно характеризует обеспеченность производства трудовыми ресурсами;

- также положительно характеризует работу предприятия и, в частности, управление трудовыми ресурсами, такой факт, как снижением коэффициента текучести, который в 2009-2010 гг. был равен нулю, т.е. в течение данного времени работники не увольнялись по причинам текучести.

- объем реализации продукции растет более низкими темпами по сравнению с ростом численности персонала. Это объясняет снижением выработки на одного работника на протяжении 2006-2010 гг. Если в 2006 г. выработка составляла 32,6 тыс. руб./чел., то в 2010 г. она сократилась на 31,6%, т.е. до 22,3 тыс. руб./чел. Это негативно характеризует работу предприятия, поскольку потенциал трудовых ресурсов не используется в полной мере;

- за 2006-2010 гг. стоимость основных фондов предприятия существенно не менялась: если на 1 января 2006 г. стоимость фондов была равна 1288 тыс. руб., то на 1 января 2010 г. - 1310 тыс. руб., что выше показателя 2006 г. на 1,71%. Таким образом, с помощью основных фондов, стоимость которых увеличена всего на 1,7%, выпущена продукция, темп роста объема которой составил 17,75%. Таким образом, эффективность использования основных фондов с течением времени возрастала;

- коэффициенты поступления основных фондов практически на протяжении всего времени были больше коэффициентов выбытия основных фондов, что положительно характеризует динамику производственного потенциала предприятия.

- фондоотдача выросла: если в 2006 г. на 1 руб., вложенный в основные фонды, приходилось 1,822 руб. выпущенной продукции, то в 2010 г. этот показатель составлял уже 2,102 руб.;

- аналогично изменилась фондоемкость: в 2006 г. для производства продукции на 1 руб. требовалось задействовать фонды стоимостью 0,549 руб., то в 2010 г. эта величина сократилась до 0,476 руб.;

- на изменение выручки от реализации оказали положительное влияние оба рассматриваемых факторов: и стоимость основных фондов, и их фондоотдача. При этом в наибольшей степени на изменение результирующего показателя положительное влияние оказал рост эффективности использования основных фондов.

4. Анализ финансовых результатов и рентабельности работы ООО «Люкс» позволил сделать такие выводы:

- работа предприятия за 2006-2010 гг. стала более прибыльной: если выручка от реализации продукции увеличилась на 17,75%, то размер валовой прибыли - на 129,29%, а размер чистой прибыли - на 239,71%;

- себестоимость продукции, как один из факторов, оказывающих влияние на финансовый результат, также демонстрирует положительную динамику: за рассматриваемый период времени сумма себестоимости сократилась на 5,19% при одновременном росте объемов реализации на 17,75%;

- предприятию приходится тратить все больше средств на реализацию выпущенной продукции (коммерческие расходы за 2006-2010 гг. увеличились на 39,82%), а также на управление предприятием (управленческие расходы за 2006-2010 гг. выросли на 11,25%);

- чистая прибыль предприятия демонстрирует стабильный рост: в 2007 г. ее величина увеличилась по сравнению с 2006 г. на 6,03%; в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 107,63%; в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 15,64%; в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 33,44%;

- удельный вес каждого вида финансовых результатов существенно растет. В частности, в 2006 г. валовая прибыль занимала 17,06% в выручке, прибыль от продаж - 8,05% в выручке, а чистая прибыль - 6,44% в выручке. К 2010 г. структура изменилась: валовая прибыль составляет 33,21% выручки, прибыль от продаж - 23,53%, а чистая прибыль - 18,57%. Чем выше данные показатели, тем более эффективно работает предприятие;

- в целом рентабельность работы предприятия существенно повысилась; ни один из рассчитанных показателей не продемонстрировал даже кратковременного снижения;

- в 2006 г. на 1 руб. расходов предприятия приходится валовая прибыль в сумме 20,6 коп., в 2007 г. - 26,2 коп., в 2008 - 31,7 коп., в 2009 г. - 39,9 коп., в 2010 г. - 49.7 коп.;

- в 2006 г. 1 руб. средств, полученных от реализации продукции обесичил предприятию получение прибыли от продаж в сумме 8,0 копа., в 2007 г. - 10,1 коп., в 2008 г. - 14,1 коп., в 2009 г. - 19,2 коп., в 2010 г. - 23,5 коп.;

- аналогичную динамику демонстрируют остальные показатели рентабельности;

- в наибольшей степени за 2006-2010 гг. вырос показатель рентабельности собственного капитала (+35,5%); второе место занимает показатель рентабельности основных фондов (+35,1%); третье место - рентабельность имущества (активов) предприятия (+33,3%); на последнем месте - показатель валовой прибыли, приходящейся на 100 руб., выплаченных в качестве заработной платы персонала (+2,7).

5. Результаты оценки финансового состояния ООО «Люкс» позволили сделать такие выводы:

- стоимость имущества предприятия выросла на 9,68%. При этом активы предприятия увеличивались практически равномерно в течение 2006-2010 гг. Некоторое исключение составляет только 1 января 2011 г., когда наблюдается снижение стоимости предприятии по сравнению с суммой на 1 января 2010 на 2,37%;

- стоимость оборотных активов предприятия увеличивалась более высокими темпами по сравнению с темпами роста внеоборотных активов. При этом за 2006-2010 гг. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 2,72%, а стоимость оборотных активов - на 45,24%. Рост оборотных активов имеет место за счет увеличения стоимости запасов, стоимость которых выросла за 2006-2010 гг. на 114,41%. Дебиторская задолженность сократилась, но ее величина в целом вызывает некоторые опасения;

- рост запасов, судя по всему, обеспечивался за счет роста краткосрочных обязательств, сумма которых за 2006-2010 гг. увеличилась на 34,79%.

- за 2006-2010 гг. структура активов предприятия изменилась следующим образом: удельный вес внеоборотных активов снизился с 83,64% на 1.01.2006 г. до 78,33% на 1.01.2010 г.; одновременно с этим удельный вес оборотных активов увеличился с 16,36% до 21,67% соответственно. Таким образом, структура активов стала более мобильной. Удельный вес оборотных активов вырос за счет увеличения удельного веса запасов с 7,66% до 14,98%. Удельный вес дебиторской задолженности практически не изменился: на 1.01.2006 г. ее удельный вес составлял 6,49%, а на 1.01.2010 г. - 5,80%. Это означает, что практически 6% средств предприятия отвлечено в активные расчеты, т.е. предприятие фактически не может использовать эти средства для осуществления хозяйственной деятельности;

- структура пассива отвечает современным требованиям формирования источников имущества предприятия: более 50% (на 1.01.2006 г. 74,81%, а на 1.01.2010 г. 69,03%) имущества сформировано за счет собственных источников;

- показатели платежеспособности свидетельствуют, что этот аспект финансового состояния находится на неудовлетворительном уровне. Предприятие неплатежеспособно, и этот аспект финансового состояния требует постоянного внимания со стороны администрации предприятия.

6. В настоящее время в ООО «Люкс» планирование сосредоточено исключительно на разработке бизнес-плана на будущий год либо бизнес-плана, необходимого для получения внешнего инвестирования (кредитования) для реализации конкретных мероприятий.

7. Организационная структура ООО «Люкс» является линейной. Данная организационная структура не предполагает четкого выделения ответственного лица (или службы) за выполнение маркетинговых функций, без которых не может выжить не одно современное предприятие. Часть этих функций сосредоточена на верхнем уровне управления (генеральный директор), часть - в сбытовом отделе, а подавляющее большинство работы, связанной с маркетинговой деятельностью не выполняется вообще. В связи с этим целесообразным будет создание в рамках организационной структуры службы маркетинга, которая на первых порах будет состоять их двух-трех человек и подчиняться заместителю генерального директора по экономическим вопросам.

8. Оценка стиля управления в ООО «Люкс» показала следующее:

- 76% респондентов отмечают, что у руководителя ООО «Люкс» преобладает демократический стиль управления персоналом, по мнению 21% опрошенных - либеральный стиль;

- руководитель предприятия старается решать все возникающие вопросы вместе с подчиненными, но при необходимости срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; если чего-то не знает, то обращается за помощью к другим; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. - СПб.: Союз, 2002. - 462 с.: ил. - (Высшая школа).

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

3. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Антикризисный менеджмент. - 2007. - №6. - С. 6-13.

4. Англо-русский экономический словарь / Под ред. А.В. Аникина. - М.: Русский язык, 1981. - 792 с.

5. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы: Пер. с англ. изд. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с. - (Европейский менеджмент).

6. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: [пер. с англ.]. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 414 с.: ил. + прил. - (Практика менеджмента).

7. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

8. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 391 с.

9. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005. - 420 с.

10. Бочаров В.В. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2003. - 232 с.

11. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск.: ООО «Мисанта», 2002. - 211 с.

12. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. (Опыт США). М.: Экономика, 2007. - 239 с.

13. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 176 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник для студ. учреждений сред. проф. образования, обуч. по спец. экономики и управления. - М.: Гардарики, 2003. - 286 с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 2005. - 180 с.

16. Деминг Э. Организация как система. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 268 с.

17. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: пер. с англ.: учеб. пособие. - М.: ИД «Вильямс», 2002. - 270 с.

18. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988. - 340 с.

19. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия: практ. пособие / О.В. Ефимова. - М.: АО «Бизнес-школа»; «Интел-Синтез», 2009. - 120 с.

20. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике: учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 192 с.

21. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие для студ. психол. ф-тов вузов и менеджеров. - М.: Гардарики, 2004. - 584 с.

22. Клейнер В. Оценка компании - оценка менеджмента // Менеджмент и менеджер. - 2009. - №3. - С. 11-16.

23. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по спец. «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА-ИНФРА М, 2001. - 511 с.

24. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие для студ. вузов экон. и юрид. спец. - Минск: Армита-Маркетинг; Менеджмент, 2002. - 212 с.

25. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005. - 560 с.

26. Липунцов, Ю.П. Управление процессами: Методы управления предприятием с использованием информационных технологий / Ю.П. Липунцов; Ред. М.И. Лугачев. - М.: ДМК Пресс, 2003. - 224 с. - (ИТ-Экономика).

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.: учебник. - М.: Дело, 2002. - 701 с.

28. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: Учеб.-метод. пособие / Под ред. Н.И. Новицкого. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 576 с.

29. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2001. - 384 с.

30. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 464 с. (Библиотека словарей ИНФРА-М).

31. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник для студ. экон. спец. вузов / Г.В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.

32. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях / под общ. ред. А.М. Емельянова. - М.: Экономика, 1995. - 335 с.

33. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие для курсов по подготовке и переподготовке бухгалтеров и аудиторов, студ. вузов / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 479 с.

34. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник для студ. экон. спец. вузов / [Л.И. Кравченко, В.В. Осмоловский, Н.А. Русак и др.]; под общ. ред. Л.И. Кравченко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2004. - 384 с.

35. Трапезников В.А. Человек в системе управления // Тезисы 5-го Всеросс. совещания по проблемам управления. М.: Наука, 2009. - С. 48-59.

36. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2008. - 251 с.

37. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 186 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих российских компаний»).

38. Ханике Ф. Новые идеи в области управления. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2008. - 125 с.

39. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Х.В. Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: Азбука, 2002. - 328 с.

40. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: учеб. пособие для вузов / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 172 с.