Анализ внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ЧИТИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет: Экономика и управление

Кафедра: Менеджмента организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: Стратегический менеджмент

на тему: Анализ внутренней среды организации

Студент

Пешкова А.

Чита - 2012г.



Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты внутренней среды организации

1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды

1.2 Анализ внутренней среды как исходный процесс управления

Глава II. Анализ внутренней среды организации на примере ИП Голобокова А.С

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации

2.2 Стратегический анализ внутренней среды организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Позиции управления внутри современного предприятия в основном определяются тем предназначением и той ролью, которой призвано организовывать данное предприятие. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсу организации, для достижения своих целей.

Внутренняя среда предприятия представляет собой сочетание таких составляющих, как структура, кадры, организационная культура и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в предприятии.

Тема курсовой работы является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Проведем анализ внутренней среды организации на примере ИП Голобокова А.С. - парикмахерская «Есения».

Целью написания данной курсовой работы является анализ построения внутренней среды предприятия.

Для достижения этой цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- изучить сущность и понятие анализа внутренней среды

- рассмотреть анализ внутренней среды как исходный процесс управления;

- представить характеристику производственно-хозяйственной деятельности изучаемой организации;

- проанализировать внутреннюю среду организации и сделать выводы.

Объектом исследования является анализ внутренней среды организации.

Предметом изучения является внутренняя среда организации ИП Голобокова А.С. парикмахерская «Есения».

Курсовая работа состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, заключения, списка литературы и приложения.



Глава I. Теоретические аспекты внутренней среды организации

1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Любая организация располагает внутренней и внешней средой. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные, представленные на рисунке 1, в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1- Переменные внутренней среды организации

Цель - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприниматель в процессе организации предприятия.

Структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных подсистем предприятия, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предпринимательской деятельности.

На структуру предприятия непосредственное влияние оказывают и элементы его внутренней и внешней среды.

Структурный анализ предприятия позволяет, во-первых, спроектировать оптимальную структуру предприятия и, во-вторых, сформировать структуру управления предприятия. При всей своей противоположности эти подходы к структуризации предприятия существуют в органичной взаимосвязи. Тем самым структурное описание предприятия является предпосылкой для совершенствования его существующих структур и создания для него новых.

Задача - это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Производство - это сочетание квалификационных навыков персонала предприятия, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для производства товаров или оказания услуг. С процессом производства тесно связаны инновации. Инновации - это всевозможные ноу-хау, технические достижения, внедрение новых или усовершенствованных решений в технику, производство, процесс снабжения и сбыта, общественную жизнь и т.д.

Персонал - наиболее значимый элемент внутренней среды предприятия. Использование человеческого потенциала - необходимое условие для достижения предпринимательских целей предприятия [3;c. 14].

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [1;c. 196].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- найм, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [1;c. 197].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим работникам.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [1;c. 197].

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Стратегическое видение предприятия всегда крайне индивидуально. Общие положения, применимые к любому предприятию, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности

Видение включат в себя:

представление о политической, экономической, научно-технической ситуации внутри предприятия, а также за его пределами;

представление о желаемом и возможном состоянии предприятия в этой ситуации.

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения:

- понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

- объяснение стратегического видения предприятия ясно, доходчиво и вдохновенно;

- своевременное решение, когда изменять стратегический курс предприятия [7;c. 52].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что под внутренней средой понимают совокупность уровней управления и функциональных подсистем предприятия. Так как предприятие представляет собой созданную предпринимателем систему, то функционирование и взаимодействие внутренних подсистем является результатом управленческих решений, принимаемых на различных уровнях управления предприятием.

1.2 Анализ внутренней среды как исходный процесс управления

Анализ среды, очень важный для выработки стратегии организации, очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность потому, что...;

-недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

-отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

-плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- очень узкая производственная линия;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

- неблагоприятная политика правительства;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения [1;c. 207].

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таким образом, заканчивая первую главу курсовой работы, можно сделать вывод о том, что анализ внутренней среды это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.



Глава II. Анализ внутренней среды организации на примере ИП Голобокова А.С

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации

Курсовая работа выполнена на материалах индивидуального предпринимателя Голобокова А.С. - парикмахерская «Есения».

Адрес парикмахерской - г.Чита, мкр. Северный, д.37а (ТЦ Северный).

Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Голобоков Алексей Сергеевич (ИП Голобоков А.С.) зарегистрирован Федеральной налоговой службой. Свидетельство о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя выдано 16 января 2009г. серия 75 № 001839835.

Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Голобоков Алексей Сергеевич поставлен на учет в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы России №3 по Забайкальскому краю 16. 01. 2009г. с присвоением ОГРНИП 308752401600024. Выдано Уведомление о постановке на учет физического лица в налоговом органе на территории Российской Федерации от 16.01.2009г.

Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Голобоков Алексей Сергеевич внесен в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей 16.01.2009г. № 5317.

В соответствии с выпиской из Единого реестра индивидуальных предпринимателей основным видом деятельности Голобоков Алексей Сергеевич является оказание парикмахерских услуг.

Данная парикмахерская внесена в реестр объектов потребительского рынка, о чем свидетельствует Свидетельство №12989-ЕРПР на период с 06.03.2009г. до 20.12.2012г. Объект потребительского рынка располагается по адресу г. Чита, мкр. Северный, д. 37а, площадь объекта 55,9 кв. м.

ИП Голобоков А.С. использует специальный налоговый режим для субъектов малого предпринимательства: для оказания парикмахерских услуг приобретен патент №75241033 на период с 01.01.2012г. до 31.12.2012г.

Деятельность ИП Голобоков А.С. характеризуется показателями, представленными в таблице (см. Приложение).

Объем реализованной продукции, оказания услуг в сопоставимых ценах в 2010г. составил 2029,7 тыс. руб., что на 26,9% больше, чем в 2009. В 2011г. рост объема реализации продукции, оказания услуг увеличился на 40,1%, чем в 2010г. и составил 2844,0 тыс. руб. Следует отметить, что за анализируемый период отмечается динамичное развитие предприятия. Это обусловлено появлением новых клиентов, несмотря на появление новых конкурентов на данном рынке услуг, а так же повышением качества оказания услуг.

Изменение объема реализации продукции не могло не сказаться на изменении темпов роста прибыли ИП Голобоков А.С. Так, в 2010г. объем прибыли составил 346,7 тыс. руб., что на 20,1% больше, чем в 2009г., в 2011г. размер валовой прибыли составил 461,6 тыс. руб.

Затраты на оказание парикмахерских услуг ежегодно увеличиваются. Так, в 2010г. они возросли на 29,9% по сравнению с предыдущим годом. В 2011г. затраты увеличились на 73,1% и составили 2948,4 тыс. руб. Рост затрат на оказание услуг обусловлен повышением тарифов на услуги естественных монополий, повышением арендной платы, увеличением персонала организации.

Увеличение объема выручки от реализации продукции и оказания услуг не могло не сказаться на увеличении численности персонала компании. Так, в 2010г. она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 16,7% или на 1 чел., в 2011г. численность организации увеличилась на 3 чел. или на 42,1%.

Таким образом, проведенный анализ основных технико-экономических показателей ИП Голобоков А.С. свидетельствует о положительной динамике некоторых показателей хозяйственной деятельности.

Далее проведем оценку внутренней среды организации.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации) [12, c.54].

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - доходы, затраты, управление оборотных средств, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие ресурсы: персонал, основные фонды организации, оборотные средства предприятия и финансовые ресурсы. В соответствии с целью дипломной работы проведем анализ используемых ресурсов предприятия.

Первый этап анализа - это анализ персонала организации.

Поскольку основой деятельности любой организации является персонал, то проведем анализ кадрового потенциала ИП Голобоков А.С.

Для выполнения основных видов деятельности ИП Голобоков А.С. располагает необходимым штатом сотрудников. Динамика численности ИП Голобоков А.С. представлена в таблице 1.

Таблица 1 Динамика численности работников ИП Голобоков А.С. за период 2009-2011гг.

Категории персонала	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы роста, %
				2010/2009	2011/2010
Руководители	1	1	1	100,0	100,0
Специалисты	0	0	1	-	-
Рабочие	5	6	8	120,0	133,3
ИТОГО	6	7	10	116,7	142,9

Из данных таблицы 1 видно, что общее количество работников в 2010г. составило 7 человек, что по сравнению с уровнем 2009г. выше на 16,7%, в 2011г. численность предприятия увеличилась на 42,9%. За анализируемый период численность руководителей неизменна, она составила 1 человек.

К руководителям относят директора. Численность специалистов увеличилась в 2011г. на 1 человека за счет введения в штат должности администратора парикмахерской, что обусловлено расширением объема оказания услуг.

Далее, следуя логике исследования, проведем анализ по квалификационным требованиям сотрудников ИП Голобоков А.С.

Основными квалификационными требованиями к персоналу предприятия являются:

- уровень образования;

- стаж работы;

- опыт работы по специальности (должности).

В таблице 2 приведена динамика численности работников ИП Голобоков А.С. по уровню образованию.

стратегический анализ организация



Таблица 2 Динамика численности работников ИП Голобоков А.С.по уровню образования за период 2009-2011гг

Уровень образования	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы роста, %
				2010/2009	2011/2010
Профессиональное - высшее	1	1	1	100	100
- средне специальное	-	-	1	-	-
- имеют профессиональное образование	5	6	8	120,0	133,3
ИТОГО	6	7	10	116,7	142,9

В 2011г. из 7 сотрудников 1 человек имел высшее профессиональное образование (экономическое), что составило 10% от общей численности.

В 2011г. численность персонала, имеющего профессиональное образование - окончили курсы парикмахеров, составила 8 чел, или 80% от общей численности работников, что на 2 чел. больше, чем в 2010г. Увеличение численности сотрудников объясняется введением штатной единицы администратора парикмахерской.

Далее проведем анализ динамики численности работников ИП Голобоков А.С.по стажу работы (табл. 3).

Таблица 3 Динамика численности персонала ИП Голобоков А.С. по стажу работы за период 2009-2011гг

Стаж работы	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы роста, %
				2010/2009	2011/2010
До 1 года	2	1	3	50,0	300,0
От 1 года до 5 лет	4	6	7	150,0	116,7
Итого	6	7	10	116,7	142,9

Число сотрудников со стажем работы на предприятии менее одного года в 2009г. составило 5 человек и их численность уменьшается на 2 человека по сравнению с прошлым годом. Отмечается положительная динамика численности сотрудников со стажем работы 1-5 лет. Так, в 2010 году увеличилось число сотрудников со стажем работы 1-5 лет на 50% и в 2011г. - 16,7% соответственно по сравнению с предыдущим годом. В 2011г. расширение деятельности привело к увеличению численности персонала на 2 человека или в 3 раза.

Следующим показателем анализа является анализ численности персонала по возрасту. Все сотрудники предприятия входят в возрастную группу до 30 лет.

Таким образом, проведенный анализ кадрового потенциала ИП Голобоков А.С. позволил сделать следующие выводы. По уровню образования большая часть персонала парикмахерской имеют профессиональное образование, поскольку профиль предприятия требует высшей квалификации - профессионала парикмахер. Однако необходимо направлять сотрудников на курсы повышения квалификации, смотры, конкурсы молодых парикмахеров-стилистов.

Следующим этапом анализа является анализ эффективности использования основных фондов предприятия.

В ИП Голобоков А.С. на конец 2011г. стоимость основных фондов составила 570 тыс. руб., что в 2,3 раза больше, чем в 2010г. Это увеличение обусловлено приобретением нового технологического оборудования для оказания парикмахерских услуг. Величина основных производственных фондов способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению объема оказанных услуг, снижению затрат на оказание услуг, увеличению прибыли.

В составе основных фондов 100% это технологическое оборудование, из него на сумму 150 тыс. руб. - это парикмахерской, 50,0 тыс. руб. - оборудование для оказания маникюрных услуг, и остальная часть - это оборудование магазина бытовой химии.

При анализе эффективности использования основных фондов рассчитываются: фондоотдача (Фо), фондовооруженность (Фв), фондоемкость (Фе).

Фондоотдача характеризует выпуск продукции на каждый рубль стоимости основных фондов:

(1)

где ВП - выпуск продукции;

- среднегодовая стоимость основных фондов.

Фондоемкость - показатель обратный фондоотдаче, определяет уровень затрат основных фондов на 1 рубль выпущенной продукции:

(2)

Показатель фондовооруженности труда рассчитывается по следующей формуле:

(3)

Таблица 4 Анализ эффективности использования основных фондов ИП Голобоков А.С. за 2009-2011гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г	Темпы роста, %
				2010/2009	2011/2010
Объём произведённой продукции (оказанных услуг) в действующих ценах, тыс. руб.	1600	2050	3410	128,1	166,3
Среднесписочная численность персонала, чел.	6	7	10	116,7	142,9
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	200	250	570	125,0	228,0
Фондоотдача	8	8,2	5,98	102,5	73,0
Фондоёмкость	0,125	0,122	0,1672	97,6	137,1
Фондовооружённость рабочих, руб., чел.	33,3	35,7	57	107,1	159,6



Оценивая эффективность использования основных фондов можно отметить (табл. 4), что фондоотдача в 2011г. уменьшилась с 8,0 до 5,98 руб. или на 27%, в 2010г. по сравнению с 2009г. уровень фондоотдачи увеличился на 2,5%, что объясняется увеличением стоимости основных фондов при одновременном снижении темпов роста объема выручки от реализации продукции.

Фондовооружённость труда рабочих имеет тенденцию к увеличению. Так, в 2011г. названный показатель увеличился на 59,6%, а в 2010г. - на 7,1%, что объясняется ростом стоимости основных фондов предприятия.

Кроме того, при анализе определяется влияние фондоотдачи и среднегодовой стоимости основных фондов на объем выпущенной продукции.

(4)

в том числе за счет изменения уровня фондоотдачи:

(5)

за счет изменения объема основных фондов:

(6)

Прирост объема выручки от реализации продукции в 2010г. по сравнению с 2009г. составил 450 тыс. руб.

Этот прирост обусловлен двумя факторами:

- увеличением стоимости основных фондов - (250-200)*8=400 тыс. руб.;

- повышением эффективности использования основных фондов предприятия - (8,2-8,0)*250 = 50 тыс. руб.

Таким образом, совокупное влияние двух факторов составляет 450 тыс. руб. объема выручки от реализации услуг. Прирост объема выручки от реализации продукции в 2011г. по сравнению с 2010г. составил 450 тыс. руб.

Этот прирост обусловлен двумя факторами:

- увеличением стоимости основных фондов - (570-250)*8,2 = 2624 тыс. руб.;

- снижением эффективности использования основных фондов предприятия - (5,98-8,2)*570 = - 1265,4 тыс. руб.

Таким образом, совокупное влияние двух факторов составляет 1358,6 тыс. руб. (3410тыс. руб. - 2050 тыс. руб.) объема выручки от реализации услуг.

Анализ внутренней среды организации продолжим с анализа структуры доходов за анализируемый период (табл. 5).

Таблица 5

Структура доходов ИП Голобоков А.С. за период 2009-2011гг., %

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.
Выручка от реализации - всего	100	100	100
в том числе - от оказания парикмахерских услуг	49,9	51,2	53,3
- от оказания услуг маникюра	17,0	18,5	19,3

Из данных таблицы 5 видно, что наибольший удельный вес в общем объеме реализации занимает выручка от оказания услуг парикмахерской. Так, за анализируемый период объем выручки увеличился с 49,9% в 2009г. до 53,3% в 2011г. Этот рост объясняется увеличением числа потенциальных клиентов, покупательной способности населения за счет роста заработной платы. Доля выручки от оказания услуг маникюра увеличивается с 17% в 2010г. до 19,3% в 2011г. Рост выручки от оказания услуг маникюра и парикмахерских услуг обусловлено увеличением цен на предлагаемые услуги.

Анализ издержек обращения показывает, что наибольший удельный вес в структуре затрат предприятия занимают условно-постоянные затраты (табл. 6).

Таблица 6

Структура затрат ИП Голобоков А.С. за период 2009-2011гг., %

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.
Издержки обращения - всего	100	100	100
в том числе - Расходы на заработную плату	29,8	33,7	35,6
- расходы на отчисления во внебюджетные фонды	16,8	17,9	18,3
- затраты на оплату арендных платежей	25	26	30
- расходы на рекламу	4	4,3	5
- проценты за пользование кредитами	22	15,7	8
- прочие административно-хозяйственные расходы	2,4	2,4	3,1

Из данных таблицы 6 видно, что наибольший удельный вес в общем объеме затрат занимают расходы на оплату труда персонала. Так, величина этих затрат в общей их величине увеличивалась с 29,8% в 2009г. до 35,6% в 2011г. за счет роста среднемесячной заработной платы, минимального размера оплаты труда, установленного на уровне государства.

В ИП Голобоков А.С. увеличились расходы, связанные с оплатой страховых взносов за роста расходов на заработную плату с 16,8% в 2007г. до 18,3% в 2011г. Это произошло за счет роста расходов на заработную плату.

Как положительный момент, в структуре затрат отмечается снижение расходов на уплату процентов по кредиту: с 22% в 2009г. до 8% в 2011г. Это обусловлено улучшением финансового состояния предприятия, что позволяет не использовать заемные средства в банков.

Рост затрат на маркетинговые исследования рынков сбыта продукции, конкурентов привел к увеличению затрат на рекламу с 4% в 2009г. до 5% в 2011г.

Проведенный анализ внутренней среды организации позволяет выделить сильные и слабые стороны для нашего предприятия, которые представлены в таблице 7

Таблица 7 Сильные и слабые стороны ИП Голобоков А.С.

Функция	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	- эффективный сбыт; - высокое качество оказываемых услуг;	- незначительная доля рынка; - сезонные колебания спроса на оказываемые услуги; - отсутствие возможности влиять потенциальных клиентов.
Финансы	- отсутствие задолженности перед бюджетом, работниками предприятия; - хорошо оснащен и поставлен бухгалтерский учет;	- отсутствие налогового планирования; -отсутствие долгосрочного планирования; - отсутствие управленческого учета;
Оказание услуг	- отмечается рост объемов рынка и продаж; - расширение ассортимента предоставляемых услуг; - наличие специалистов для реализации сопутствующих товаров; - развитие новых видов деятельности.	- снижение прибыльности; - усложнение схем продаж и поставок; - увеличение «длинных» кредитов; - усиление недобросовестной конкуренции.
Человеческие ресурсы	- высокий авторитет руководителя; - стабильный трудовой коллектив; - квалифицированные сотрудники; - высокая профессиональная подготовка; - обучение кадров; - инициативность персонала.	-недостаток квалифицированных специалистов для развития новых видов деятельности (открытие магазина); - возрастает уровень притязаний работников; - неразвита мотивация персонала.
Культура и образ организации	- позитивное отношение к фирме; - малое по масштабам деятельности предприятие в городском округе «Город Чита».	- не всегда последовательна в достижении намеченных целей; - неполное использование накопленного потенциала и возможностей.

Таким образом, в ходе проведенного анализа сильных и слабых сторон организации необходимо сосредоточиться на оказании того ассортимента услуг, которые оказываются предприятием в течение длительного периода времени и превзойти конкурентов.

Кроме того, в качестве перспективного направления, предусмотреть новые виды деятельности, например, открытие солярия.



Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Вторая глава представлена характеристикой ИП Голобоков А.С. и анализом его производственно-хозяйственной деятельности, проведен анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны фирмы.

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей ИП Голобоков А.С. свидетельствует о положительной динамике некоторых показателей хозяйственной деятельности.

В ходе проведенного анализа сильных и слабых сторон организации, был сделан вывод о том, что в дальнейшем необходимо сосредоточиться на оказании того ассортимента услуг, которые оказываются предприятием в течение длительного периода времени и превзойти конкурентов. Кроме того, в качестве перспективного направления, предусмотреть новые виды деятельности, например, открытие солярия.



Список использованной литературы

1. Боймен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 185 с.

2. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2008. --528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 296 с.: ил.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: учеб. пособие для вузов/ Т.П. Карпова - 2- е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.- 351 с.

5. Лукин В.П., Дудник Т.А. Экономика предприятия: Курс лекций - Орел ГТУ, 2009.- С.55-69.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с

7. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2005. - 432 с.

8. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: ПИТЕР, 2007. - 336 с.

9. Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2010. - 367 с.

10. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов/ Г.В. Савицкая - 6- е изд., перераб и доп. - Мн.: новое знание, 2007. - 704 с.

11. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент. Часть I. Учебное пособие по специальности 061100 «Менеджмент организации» /И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М.А. Власова. - Орел: ОрелГТУ, 2005. - 134 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2009. - 448 с.

13. Чупахина, Ж.Н., Дудник Т.А. Рабочая программа, методические указания и вопросы для самоконтроля по курсу «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» - Орел ГТУ, 2001.

14. Щелокова, С.С. Управление персоналом: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2008. - 91 с.

15. Щегорцов, В.А., Таран, В.А. Маркетинг Учебник /Под ред. В А.Щегорцова. - М.: ЮМИТИ-ДАНА. 2005. - 447 с.



Приложение

Основные показатели деятельности ИП Голобоков А.С. за период 2009 2011 гг

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы роста, %
				2010/2009	2011/2010
Объем реализованной продукции, оказания услуг, тыс. руб. - в действующих ценах	1600	2050	3410	128,1	166,3
- в сопоставимых ценах	1600	2029,7	2844,0	126,9	140,1
Среднесписочная численность, чел.	6	7	10	116,7	142,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	13320	15400	19800	115,6	128,6
Расходы на оказание услуг, тыс. руб.	1311,2	1703,3	2948,4	129,9	173,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	288,8	346,7	461,6	120,1	133,1
Рентабельность, %	22,0	20,4	15,7	92,4	76,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	200	250	570	125,0	228,0

Размещено на Allbest.ru