Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1

Вопрос 1: Управление персоналом включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в персонале, отбор и адаптация персонала …

Продолжите перечисление основных видов деятельности.

Ответ:

Содержание управления персоналом составляют:

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников на предприятии;

6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Вопрос 2: В литературе используются понятия «кадры», «человеческие ресурсы», «персонал».

Считаете ли эти понятия тождественными?

Ответ:

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Персонал (лат. personelis - личный): - совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив) выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Если принять за основу данное определение, то можно рассматривать понятия «кадры», «работники», «персонал» как идентичные.

Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию)

Данные понятия часто используют как тождественные. На деле же данные термины обозначают несколько разные факторы потенциалов сотрудников на предприятиях.

Вопрос 3: Определите приоритетные направления деятельности службы управления персоналом на стадии частичной реорганизации предприятия.

Ответ:

Основополагающее значение для успешной реализации программы частичной реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что частичная реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп -- собственников, руководителей и работников разных уровней.

Приоритетным направлением деятельности СУП на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

- каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

- каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

- кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

- какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить -- за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

- какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

- по каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Вопрос 4: Опишите особенности построения системы управления персоналом на муниципальном предприятии (среднее предприятие)

Ответ:

Организационно-правовая форма предприятия: муниципальное предприятие

Особенности организационной структуры предприятия: Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления

Преимущественные особенности построения системы управления персоналом предприятия: Создание разветвленной структуры управления персоналом, постепенное повышение статуса службы управление персоналом, рациональное использование преимуществ в организационных отношениях руководства. Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.

Формы управленческой деятельности: Контрольно-коррекционная деятельность. Возможна односторонняя критика (сверху вниз). Соблюдение нормирования и контроль

На государственных предприятиях управленческая деятельность руководителя похожа на исполнительскую: она действует через коррекционную и контрольную деятельности. Системообразующий характер управленческой деятельности в организации позволяет утверждать: насколько эффективна в организации управленческая деятельность, настолько благополучна организация.

Тема 2

Вопрос 1: На каких российских предприятиях, по вашему мнению, эффективна разработка политики управления персоналом на основе гуманистической концепции управления персоналом? Аргументируйте свой ответ.

Ответ:

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии. Определяющими факторами являются уровень мотивации работников, степень учета их интересов и т.д., Это требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко, а управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Данный подход к управлению кадрами подойдет для предприятий требующих от своих сотрудников наличия определенного объема узкокоспециализированных знаний, либо специалистов высокого уровня, пользующихся большим спросом на рынке труда. Так же данный подход будет весьма эффективным, если предприятие хочет использовать по максимуму кадровый ресурс, например при реорганизации производства.

Вопрос 2: Вам, заместителю директора по управлению персоналом, необходимо составить рекламное объявление о вакансии должности начальника отдела патентной работы, которое вы намерены поместить в газете.

Каким, по вашему мнению, оно должно быть? На какие качества претендентов вы обратили внимание в первую очередь? Сформулируйте текст.

Ответ:

Требуется Начальник отдела патентной службы.

Требования:

Профессиональное (техническое) образование.

Стаж патентной работы на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Комментарий: У человека, претендующего на данную должность, должен быть определенный набор знаний по специальности. Обязателен опыт работы в данной области, для знания ее специфики. Обязательно наличие стажа руководящей должности для того, чтобы сотрудник сразу приступил к занимаемой должности, а не проходил обучения для вступления в должность.

Знания

Законодательных и нормативных правовых актов, положений по патентоведению, товарному знаку и изобретательскому праву

Технических требований, предъявляемые к разрабатываемым конструкциям.

Основ патентоведения.

Комментарий: Данные знания необходимы для выполнения должностных обязанностей.

Тип занятости

Полная занятость, полный день

Пятидневка.

Комментарий: условия занятости необходимы, чтобы соискатель сразу определил, подходит ли ему предлагаемый график работы.

Условия:

Оформление по ТК РФ;

Социальный пакет;

Стабильная заработная плата по результатам собеседования

Комментарий: Специалисты необходимого нам профиля и уровня достаточно редки на рынке труда, поэтому необходимо предложить соискателю наиболее выгодные для него условия Заработная плата по результатам собеседования позволит предложить ему более выгодные условия, лучше подстроиться под его требования, так же это означает что работодатель готов к диалогу по остальным условиям труда.

Тема 3

Вопрос 1: Что вы понимаете под социальной эффективностью управления персоналом? Аргументируйте свою точку зрения. приведите примеры.

Ответ:

Степень социальной эффективности управления персоналом определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, можно предложить в качестве результативного показателя считать удовлетворение работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку нет четкости в определении данного понятия и он недостаточно теоретически обоснован.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменении в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3) определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

4) благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1) ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом должны формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Большое значение имеет взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только грамотной кадровой политикой руководства.

В случае надежности существования организации, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны -- экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом и т.д.). В зависимости от области формирования можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.

В области планирования и маркетинга персонала:

1) обеспечение полной реализации потенциала работников организации (показателем является сокращение количества рабочих, занятых не по профилю);

2) обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников (показатель -- сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего);

3) обеспечение снижения негативных последствий высвобождения работников (показатель -- рост числа служащих положительного освещения деятельности организации) и др.

В подсистеме найма и учета:

1) обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями (увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы);

2) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации, и т.д.

В подсистеме условий труда:

1) обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда (показатель -- снижение удельного веса рабочих, занятых на работе с неблагоприятными условиями);

2) обеспечение соблюдения требований технической эстетики и др.

Данные методы управления персоналом чаще всего используются в компаниях и предприятиях придерживающихся кадровой политики, характеризующийся тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала чаще всего с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций предпочитает проводить из числа сотрудников организации.

Примеры: Nike, Adidas, Zara, крупные заводы.

Вопрос 2: Текучесть персонала на предприятиях составляет 20 % . Как этот показатель, на ваш взгляд, характеризует работу СУП?

Ответ:

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Рассмотрим показатель текучести от срока работы на предприятии. Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

полгода -- для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;

год -- для большинства компаний;

три года -- для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью кадров и др. причинами.

Отнесем сюда естественную текучесть кадров: пенсия, декретный отпуск; переход на другое юридическое лицо, сокращение производства и т.п. Если показатель 20% вызван данными факторами, то работу СУП можно охарактеризовать, как хорошую.

Спонтанные процессы - это часть увольнений работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Основные причины текучести кадров:

1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Если основной причиной стали перечисленные выше факторы, то работу СУП можно охарактеризовать ,как не качественную.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. Ведение статистики увольнений;

3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;

5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

9. Отслеживание за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.

персонал управление кадры текучесть

Литература

1. Зайченко А.Е., Вукович Г.Г. СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКАХ // Успехи современного естествознания. - 2008. - № 3 - С. 108-109

2. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2000.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организацией. М., 2000.

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. М.: Гелан, 2001.

5. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000.

6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2000.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2000.

Размещено на Allbest.ru