Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Министерство науки и образования Российской Федерации

Нижегородский Государственный Архитектурно - Строительный Университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

на тему: «Руководство персоналом и мотивация труда»

Выполнил: студентка Шаклеина Д. А.

Проверил: Сидоров Н. В.

Нижний Новгород, 2004



Содержание

Введение

I. Руководство персоналом и мотивация труда

1. Структура персонала

2. Цели организации

3. Методы управления

4. Кадровая политика

5. Кадровые службы

6. Деловая оценка персонала

7. Развитие персонала

8. Коммуникативные сети

9. Конфликт в организации

10. Маркетинг персонала

II. Управление персоналом в советскую и постсоветскую эпоху

Заключение

Список литературы



Введение

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры -- это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры -- то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах.

Персонал фирмы в современных условиях -- это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.



I. Руководство персоналом и мотивация труда

Персонал предприятия -- совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

персонал кадровый управление профессиональный

1. Структура персонала

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом.

2. Цели организации

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторз", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации и соответствующая модель управления.

В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающимся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить три основные вида организационных целей: базисные принципы (ценности), стратегические задачи и краткосрочные планы.

Базисные ценности определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным raison d'etre, который существует у каждого объединения людей. Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.

Стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу, это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундаментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периодического обновления.

Краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными цепями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы много миллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.

3. Методы управления

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

· административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

· экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

· социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива. Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании, в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в 21в.). Совместная американо-японская компания "Нью Юнайтед мотор Мэнюфэкчуринг" - детище «Дженерал Моторз» и «Тойоты» и немецкая "Порше" добились исключительных успехов в развитии производства и персонала.

4. Кадровая политика

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологии; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

§ обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

§ обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

§ решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

§ решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

§ сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

§ количественное и качественное планирование штатных должностей;

§ организация профессионального кадрового маркетинга;

§ введение в специальность и адаптация сотрудников;

§ повышение квалификации;

§ структурирование и планирование расходов на персонал;

§ управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

§ определение уровней руководства;

§ регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.



5. Кадровые службы

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п., полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20 - 25% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. - не более 10%).

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1-1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т.п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в "вербовке" перспективных студентов.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении. Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится "почва" для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих "за" и "против" изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Потенциальное же "сопротивление" нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. Мотивируются и работники - инноваторы: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6 - 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д.). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.

6. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала позволяет определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии размеров оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во втором - предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.

В ряде случаев уместна оценочная беседа сотрудника с членами аттестационной комиссии. При необходимости используются дополнительные оценки - по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудника и т.п. Один из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала - определение ее критериев и показателей.

При всем многообразии показателей их можно классифицировать по группам и рассматривать в качестве критериев оценки соответствия сотрудника требованиям должности или рабочего места:

§ результативность труда - качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т п.;

§ условия повышение результативности труда - выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности, (реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций);

§ профессиональное поведение - способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т. п.

Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.

7. Развитие персонала

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации -- это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, их углублении, повышении уровня, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

8. Коммуникативные сети

Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные - между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникативных сетей "вертушка", "кружок", "колесо", "цепочка". В сетях типа "кружок" члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.

9. Конфликт в организации

В процессе управления и мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные), по количеству участников, задействованных в конфликте. Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами - целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.

10. Маркетинг персонала

Некоторое время назад в западных компаниях получил развитие так называемый маркетинг персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение качественной и количественной потребности в них, расчет затрат на их "приобретение" и дальнейшее использование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале.



II. Управление персоналом в советскую и постсоветскую эпоху

Таблица 1

	Управление персоналом в советскую эпоху (70 - 80 гг.)	Управление персоналом в постсоветскую эпоху
1. Цели	- Выполнение принципа всеобщей занятости. - Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала на предприятии.	- Обеспечение и закрепление персонала за счет оперативного разрешения противоречии между потребностью предприятия в необходимом персонале и внешними и внутренними проблемами найма. - Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала.
2. Основные направления в работе с персоналом	- Планирование кадрового обеспечения с учетом отраслевого плана работ. - Работа с молодежью. - Работа с резервом. - Работа по совершенствованию условий и организации труда. - Работа по привлечению персонала к общественной активности. - Работа по актуализации творческого потенциала. - Работа по обучению, переподготовке и повышению квалификации. - Регулирование доходов и зарплаты. - Работа по совершенствованию социальной сферы. - Культурно-массовая и спортивная работа. - Изучение потребностей работников предприятия в целях их учета при принятии кадровых решении. - Делопроизводство.	Добавляется: - анализ внешних (связанных с рынком труда) и внутренних (связанных с предприятием) противоречий в целях принятия решения по обеспечению и закреплению персонала; - прогнозирование и планирование кадрового обеспечения с учетом объема работ предприятия.
3. Организационная структура по управлению персоналом	Совместное участие в управлении персоналом следующих подразделении предприятия: - отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел подготовки кадров, отдел социально-бытового обеспечения, отдел охраны труда, социально-психологический отдел; - советы, совещания, собрания коллективов подразделений, общественных и партийных органов; - партийные и общественные организации; - коллективный договор.	- Объединение подразделений, ранее участвующих в управлении персоналом, под единым руководством заместителя директора по кадрам в виде служб управления персоналом. - Коллективный договор.
4. Методы работы с персоналом
4.1. Методы по привлечению персонала	- Привлечение через знакомых и родственников. - Заявки в местное бюро по трудоустройству. - Профориентация среди школьников, учащихся учебных заведении. - Заявки в учебные заведения. - Работа с практикантами учебных заведений. - Привлечение спецконтингента через органы МВЛ (на серийном производстве).	- Профориентация. -Договоры с учебными заведениями. - Объявления в средствах массовой информации. - Участие в ярмарках вакансий. - Заявки в департамент труда и занятости. - Интернет. - Привлечение через знакомых и родственников. - Привлечение спецконтингента (на серийном производстве).
4.2. Методы по найму персонала	- Вольный найм. - Распределение молодежи после окончания учебных заведений с последующей отработкой. - Распределение персонала через бюро по трудоустройству. - Распределение спецконтингента через органы МВД (на серийном производстве).	- Отбор персонала. - Найм выпускников учебных заведений по договору.
5. Результаты управления персоналом
5.1. Положительные результаты	- Низкая текучесть кадров на предприятиях страны (от 2 до 5% от среднесписочной). Широкий охват подготовкой и повышением квалификации (до 80% персонала предприятий). - Развитая социальная сфера (на всех крупных и средних предприятиях страны). - Отсутствие безработицы. - Лояльное отношение к персоналу. - Высокий уровень корпоративной культуры, отражающий семейно-дружеские отношения членов коллектива.	- Оперативное реагирование на запросы рынка труда при учете зарплаты персонала. - Усиление значимости кадрового вопроса и встраивание его в стратегию управления предприятием, появление единой стратегии и единого механизма в управлении персоналом. - Возможность рационального распределения финансовых средств не только на обучение персонала (как это было ранее), но и на совершенствование делопроизводства, обеспечение найма и отбора персонала. - Более оперативное кадровое обеспечение при внедрении новейших проектных, производственных и управленческих технологий.
5.2. Отрицательные результаты	- Узкие полномочия заместителя директора по кадрам (его решения носили второстепенный характер). - Принятые решения по кадровым вопросам носили часто рекомендательный характер в отличие от технических решений. - Исполнялись только те решения по персоналу, которые направлялись от администрации и парткома. - Отсутствие специальной подготовки работников кадровых служб.	- Игнорирование интересов трудоустраивающихся при их отборе в угоду быстрого получения прибыли. - Однобокая подготовка специалистов кадровых служб в учебных заведениях без учета особенностей крупных предприятии, психологии трудовых коллективов, экономики. - Игнорирование интересов трудовых коллективов со стороны руководителей кадровых служб. - Недооценка влияния внешних факторов со стороны рынка труда. - Повышение текучести кадров до 9 - 10% от среднесписочной и снижение стабильности трудовых коллективов. - Формирование клановой корпоративной культуры.



Если с 1929 по 1991 гг. в работе с кадрами на отечественных предприятиях основной целью являлось выполнение принципа всеобщей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабочих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внешними проблемами. Наряду с внешними проблемами существуют и внутренние. Если в советскую эпоху к внутренним кадровым проблемам в основном относилось разрешение противоречий между потребностями и возможностями персонала, то в настоящее время внутренние проблемы сосредоточились на противоречиях между потребностями персонала и возможностями предприятия.

Отличительной чертой является также то, что в советскую эпоху кадровая работа входила в стратегию управления предприятием только лишь через планы социального и социально-экономического развития (а такие планы не были обязательными для всех предприятий). В настоящее же время кадровая работа имеет возможность встраиваться непосредственно в стратегию предприятия и становится одним из ведущих направлений в управлении коллективами. Службы и подразделения, участвующие в управлении коллективами в советскую эпоху, объединялись через партийные и общественные организации, Советы, общие собрания. Роль заместителя директора по кадрам была не столь значимой, как это произошло в рыночных условиях. После исчезновения на предприятиях парткомов, комитетов комсомола, различных Советов, заместитель директора по кадрам становится единственным объединяющим звеном многих направлений кадровой работы, а именно: прогнозирование, планирование, обеспечение, отбор, распределение, оценка, закрепление и развитие персонала.

Однако практика показывает, что переход к новой организации труда осуществляется с трудом. Традиционные предприятия по инерции недооценивают решающее значение внешних факторов в обеспечении персоналом. С трудом формируется у них опыт реагирования на меняющиеся условия рынка. До сих пор строятся ожидания о помощи со стороны государства. И, несмотря на то, что определенная помощь последовала (например, введенная с 1999 г. отсрочка от военной службы на государственных оборонных предприятиях), это не помогло радикально решить кадровые проблемы.

С развитием рыночных отношений возрастает конкурентная борьба по обеспечению и закреплению высокоэффективного и высококвалифицированного персонала. Попытка внедрить западные методы управления для этих целей вызывает отторжение у кадровиков и у самого персонала традиционных предприятий из-за чрезмерной рационализации и игнорирования "менталитета" российских трудовых коллективов. Да и само словосочетание "управление персоналом" иногда воспринимается кадровиками негативно, гораздо ближе по смыслу ими воспринимается словосочетание "социальное управление".

Выделение коллектива как единицы управления накладывает отпечаток на все стороны работы с персоналом, поэтому необходимо знать все особенности психологии традиционных российских коллективов.

Что характерно для них? Это, прежде всего, наличие общинности, соборности, т.е. стремления решать все сообща, советоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат родственно-дружеские отношения, которые формируют коллективы по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллектива зачастую распределены по семейному принципу (есть "отцы", "папы", "деды", "дяди", "дети", "бабули" и пр.).

Исторически сложилось так, что объектом социального управления в нашей стране является коллектив, а на Западе - личность. Именно по этой причине терпит крах применение различных методов управления в наших трудовых коллективах, например, методы оценки труда (управление по целям, многоуровневая система оценки и др.), которые учитывают вклад личности, а не коллектива в целом.

Однако кадровики должны для себя выделить и негативные качества общинности, к которым можно отнести круговую поруку (особенно в сфере, где есть доступ к материальным благам), деление на клановость ("наши" и "ваши"), гражданский инфантилизм ("пусть думает обо всем начальник"), уклонение от трудовой деятельности (возникает из-за чрезмерной рационализации, снижения расценок и пр.), отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабскую покорность, воровство на рабочем месте, желание мало работать, но много получать. Перечисленные негативные качества трудовых коллективов обычно складываются как защитная реакция незрелого характера работника на разрушительный менеджмент: низкая оплата труда при "выжимании пота", нерациональное распределение заданий, склонность к администрированию, равнодушие со стороны руководства к потребностям работников и пр. Коллектив в этих случаях действует как "ребенок", который "обижен на своих родителей". Управленец должен понимать, что такие проявления в "детской психологии" (уж если речь зашла о ней) действуют по принципу весов: "если меня не любят, то я отплачу тем же".

Из-за социального характера наши трудовые коллективы являются индикатором отношения к ним со стороны руководства. Если в советское время эти негативные качества удавалось компенсировать формированием определенной идеологии, то в рыночных отношениях они носят социальный характер. Результат труда очень часто рассматривается как результат сплоченности коллектива, благоприятного психологического климата. Заработная плата становится только источником выживания или источником для удовлетворения непосредственных материальных потребностей, у отдельных работников - источником обогащения. Производительность труда в российских трудовых коллективах всегда была ниже, чем в аналогичных сферах деятельности на Западе. Так, в 70 - 80 гг. XX столетия, когда наша страна достигла достаточно высокого уровня развития в социальной сфере, производительность труда в среднем была 40 - 50% от производительности труда западных работников. В рыночных условиях производительность труда еще больше снизилась и достигла уровня начала XX века, т.е. 30% от производительности труда работников западных стран.



Заключение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.



Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504с.

2. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343с.

3. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 1998. - 448с.

4. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368с. - (серия «Магистр делового администрирования»)

5. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000. - 368с.

6. Управление персоналом. - 2004. - №5. - с. 38-40.

7. Человек и труд. - 2003. - №8. - с. 72 - 76.

Размещено на Allbest.ru