Потім з відібраними людьми проводить співбесіду працівник відділу кадрів, з'ясовуючи ставлення кандидатів до роботи, стан здоров'я, шкідливі звички. Зразу ж відсіюють кандидатів із ознаками схильності до алкоголю чи наркотиків. Потім відмовляють людям з невідповідним здоров'ям і тим, хто майже байдуже ставиться до дисципліни та роботи в цілому. Ці люди влаштовуються на роботу не щоб працювати і отримувати за це винагороду, а щоб отримувати заробітну плату і як-небудь її "оправдовувати".

Кандидат, що був відібраний проходить ще одну співбесіду. Цю співбесіду проводить з ним безпосередній керівник майбутнього робітника, який з'ясовує професійну придатність кандидата з точки зору рівня знань і практичних навичок. Потім виноситься рішення про зарахування на роботу цього кандидата чи відмову в цьому.

Претенденти на будь-яку посаду управлінського складу проходять більш прискіпливий відбір. Насамперед, після аналізу анкетних даних (Додаток Г), кандидати проходять тестування, що дозволяє не тільки з'ясувати рівень знань, навичок, загальний інтелектуальний потенціал, розумові здібності, а й вміння висловлювати думку, математичні здібності, темперамент та характер, стан здоров'я.

Після цього складають обмежений перелік кандидатів, які в найбільшій мірі відповідають вимогам ТОВ "Алмакс". Єдиний відібраний, проходить ще одну співбесіду у структурному підрозділі, де він буде працювати. Іншим кандидатам повідомляють про рішення припинити розгляд їх кандидатур на певну посаду.

Результати співбесіди фіксуються документально. Якщо є необхідність в отриманні додаткових відомостей щодо кандидата, то звертаються за інформацією до людей, що знають цю особу. В окремих випадках просять надати рекомендаційні листи чи власне резюме.

Для кандидатів на керівні посади проводиться ситуаційна або критеріальна співбесіда.

Співбесіда проводиться з дотриманням майже всіх умов.

Кадровик з'ясовує чому претендент прийшов саме на ТОВ "Алмакс" і намагається отримати саме цю роботу, оскільки це допомагає перейти до основних запитань співбесіди.

Після проведення співбесіди одержана інформація аналізується і виноситься рішення.

Відмовляють претенденту лише за умов занадто високої самооцінки, не вміння чітко висловлюватись, невпевненості, відсутності ентузіазму і інтересу, поганих рекомендацій, переоцінки ролі грошей, очікування дуже швидко багато чого, нетактовності, негативних відгуків попередніх роботодавців, недостатньої життєздатності, відсутності інтересу до підприємства і посади, несприятливості до критики, спізнення на співбесіду, невизначеності відповідей на запитання, наявності прихованої прихильності до алкоголю (небажання дивитись в очі, невпевнене рукостискання і т.п.).

Таким чином, розглянувши стратегічі та тактичні підходи до процесу формування персоналу наТОВ “Алмакс”, ми можемо зазначити, що існують шляхи її удосконалення та приближення до міжнародних стандартів. Зважаючи на світовий досвід у сфері формування штату можна запропонувати безліч актуальних шляхів вдосконалення методів проведення цього процесу на ТОВ “Алмакс”. До розгляду цього питання докладніше ми звернемося у розділі 3.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ І ТАКТИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ПОЛТАВАКОНДИТЕР»

3.1 Напрями удосконалення та підвищення ефективності функціонуваннясистеми управління персоналом ПАТ «Полтавакондитер»

Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи стратегічного управління ними, яка включає:

1. Орієнтованість на стратегічній меті організації:

проведення періодичних ревізій існуючих систем управління персоналом з погляду їх відповідності цілям організації (забезпечення потрібного організації виробничої поведінки);

залучення співробітників служби управління персоналом до розробки і перегляду стратегічних короткострокових планів організації;

забезпечення постійної участі вищого керівництва організацією в розробці і перегляді системи управління персоналом;

оцінювання (включаючи матеріальну винагороду) роботи служби управління персоналом за наслідками роботи організації (ступені досягнення організаційної мети).

2. Відповідність стану зовнішнього середовища і сумісність з організаційною культурою:

облік організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури як підстава для впровадження нових методів;

роз'яснення необхідності і неминучості змін всім співробітникам організації (створення відчуття кризової ситуації - «далі так жити не можна»);

пояснення вигод і переваг, які нові методи принесуть кожному співробітникові і організації в цілому;

пробне впровадження нових методів в одному з підрозділів організації з метою їх відробітку і оцінки впливу на співробітників організації;

проведення цілеспрямованої кампанії по зміні культури організації, що включає виступи керівників, публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи і т.д.

3. Внутрішня цілісність:

чітке визначення власних цілей організації і їх доведення до всього персоналу;

детальне моделювання «ідеальної» виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;

координація в роботі підрозділів служби управління персоналом;

організація постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.

4. Участь керівництва організації в процесі управління персоналом:

Ефективний обмін управлінською інформацією, що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом на зрозумілій останнім мові цифр, витрат, прибутків, продуктивності і т.д.

Залучення керівників до участі в «привабливих» для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами, занять по професійному навчанню, управлінні окремими проектами;

Спеціальне навчання керівників управлінню персоналом, що дозволяє сформувати у них у них уявлення про цю функцію управління організацією, відповідне сьогоднішньому дню, і виробити практичні навики роботи з персоналом.

5. Наявність мотивованих і кваліфікованих фахівців з стратегічного управління персоналом:

знання бізнесу (сфери діяльності організації);

професійні знання і навики у області управління персоналом (підбір, професійне навчання, розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікація, адміністрування і т. д.);

лідерство і управління змінами;

здібність до навчання і розвитку.

Якщо розглядати можливість реалізації даних умов в рамках систем стратегічного управління персоналом ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», то вважаємо за доцільне, при здійсненні функцій управління персоналом грунтуватися на наступних принципах:

1. Зовнішнє середовище організації надзвичайно мінливе і рухоме.

2. Будь-який співробітник фірми - перш за все особа з своїми багатообразними і суперечливими потребами і лише в останню чергу - “інструмент” для забезпечення прибутку.

3. Управління - незвичайно складна сфера людської діяльності, якою слід вчитися все життя.

Перерахувати всі складові успіху сучасного підприємства важко - довелося б перераховувати всі компоненти його внутрішнього і зовнішнього середовища, починаючи від інтер'єру офісу і кінчаючи ступенем його популярності в міжнародних ділових колах. Разом з тим серед них можна виділити ряд основних, таких, що визначають всі інші. На наш погляд, це гнучка, реалістична стратегія підприємства; добре підібраний персонал; оптимальна система управління; сучасні технології банківської діяльності .

Чи можна серед них вичленувати головний елемент від якого залежать всі інші? Такий елемент - оптимальна система управління персоналом. Якщо вона існує і ефективно функціонує, то з її допомогою можна і гнучкі стратегії будувати, і персонал підбирати, і створювати нові технології, Якщо ж такої системи немає, або вона побудована за консервативно-бюрократичними принципами, то підприємство приречене на животіння і його не врятують ні навчені кадри, ні сучасні технології.

Важливо підкреслити, що доданки успіху підприємства - не тільки в нім самому, але і за його межами: у вигідній макроекономічній ситуації; в наявності різних соціальних шарів, з яких підприємство може “черпати” свої кадри; в утворенні принципово нових установ, що допомагають йому функціонувати і розвиватися: консалтингових, інформаційних, аналітичних, учбових і т.д. Як же слід діяти підприємству, щоб всі ці умови зробити чинниками свого успіху? Створювати оптимальну систему управління персоналом.

Часто під системою стратегічного управління персоналом підприємства розуміють сукупність органів управління. Це невірний, спрощений підхід, що приЗводить до серйозних проблем на практиці. Персоналом підприємства повинні управляти не окремі органи управління, а взаємодіюча, взаємозв'язана їх сукупність, тобто система.

У діяльності підприємства перетинаються численні індивідуальні і групові інтереси. І всі ці багатообразні і численні інтереси необхідно гармонізувати. Зневага цією функцією, що погоджує, ослабляє підприємство.

Які проблеми в управлінні персоналом ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» сьогодні, на наш погляд потребують пильної уваги?

1. У працівників ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» немає достатньої мотивації для ефективної роботи. Якісного перелому в їх професійному і посадовому “самопочутті”, як правило, добитися важко. Персонал підприємства не готовий брати на себе всю повноту відповідальності в ході ухвалення рішень і їх виконання. Очевидно, більшість працівників не ототожнюють себе з підприємством в цілому, не усвідомлюють бажаність і корисність збігу своїх особистих інтересів з інтересами підприємства.

2. Персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» не вистачає професіоналізму, зокрема для всесторонньої оцінки наслідків схвалюваних рішень і адекватної реакції на динамічні зміни макроекономічній ситуації. До цих пір фахівці середньої ланки в своїх діях більше орієнтуються на поведінку більшості підприємств на вітчизняному ринку товарів і послуг, ніж на результати власного аналізу. Така позиція, в якійсь мірі виправдана в умовах стабільної макроекономічної ситуації, чревата розгубленістю і неминучими втратами в умовах швидкого зовнішнього середовища, що змінюється.

3. Персонал ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» є скоріше групою фахівців, ніж єдиним організмом. По ряду напрямів відсутні раціональні і обов'язкові процедури взаємодії між підрозділами. В основному комунікації між відділами здійснюються через керівництво підприємства або ж непослідовно і випадково. Таким чином, співробітник, позбавлений постійної інтелектуальної і інформаційної підтримки колег з інших відділів, відчуває себе представником лише одного з підрозділів, а не підприємства в цілому. Тому його службова діяльність часто відображає не головні інтереси підприємства, а інтереси свого відділу, що вузько розуміються.

4. Перераховані обставини породжують важко вирішувані проблеми перед керівництвом підприємства. Із-за недостатньої мотивованості і належного рівня професіоналізму працівників ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» керівники вимушені брати на себе додаткові організаторські і контрольні функції, більш ніж слід вдаватися в подробиці роботи відділів. Крім того, неузгодженість в роботі підрозділів примушує керівництво витрачати додаткові зусилля на виконання координуючої функції. Таким чином, частину управлінських функцій - організацію, координацію і контроль - керівники виконують в режимі перевантаження, і у них практично не залишається часу на виконання інших, не менш важливих функцій управління - аналізу, прогнозування, планування і стимулювання. Словом, поточні завдання поглинають весь час керівників, не залишаючи їм можливості серйозно займатися стратегічними питаннями .

Ситуацію, що склалася, можна значною мірою полегшити, використовуючи інструментарій сучасного стратегічного бачення, світовий досвід управління персоналом, що увібрала у себе, сфера бізнесу. Пропоновані нижче заходи є комплексом взаємозв'язаних стратегічних дій, ефективність яких достатня лише за умови використання всієї системи заходів, а не окремих її фрагментів .

Виходячи з виявлених проблем завдання по вдосконаленню системи стратегічного управління персоналом ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» можна сформулювати так:

посилення мотивації ефективної праці персоналу;

підвищення рівня професійної підготовки співробітників;

забезпечення ефективної взаємодії між підрозділами;

посилення стратегічних компонентів в діяльності керівництва підприємства;

підвищення ролі підрозділів в рішенні поточних, оперативних задач.

Існують три альтернативні підходи до досягнення цієї мети. Перший полягає в посиленні вимогливості до персоналу, посилюванні контролю, заміні погано підготовлених і недостатньо відповідальних кадрів. Практика показує, що такий підхід дає свої плоди, але, як правило, позитивні результати невеликі, а негативні наслідки можуть бути дуже серйозними. При цьому підході провідним мотивом, окрім зарплати, стає страх: боязнь допустити помилку, викликати незадоволеність начальства, втратити роботу. Ці мотиви можуть допомогти в наведенні деякого ладу і зміцненні дисципліни, проте вони паралізують ініціативу і творчість працівників, формують психологічний бар'єр між персоналом і керівниками.

Інший підхід припускає демократизацію системи управління: залучення всього персоналу до процесів аналізу, прогнозування, ухвалення рішень. Привабливість цього безперечна: можна “включити” нові стимули, дати кожному працівникові відчути себе органічною частиною підприємства в цілому, знайти прагнення працювати “командою” і рости професійно. Разом з тим цей підхід прийнятний далеко не завжди. Його можна впроваджувати повною мірою лише в зрілому колективі, в якому високий рівень загальної культури, зокрема культури співпраці, компромісу, згоди, і в якому відмінності в поглядах і поведінці сприймаються як благо, а не як зло.

І, нарешті, третій підхід є розумним поєднанням першого і другого, які лише на перший погляд є антагоністами, а насправді можуть добре доповнювати один одного. Такий синтетичний підхід представляється зараз для більшості підприємств найбільш бажаним і здійсненним.

Що стосується конкретних засобів і методів, то світовий досвід показує: для вирішення багатоаспектних проблем не існує якогось одного універсального засобу. Ефективним виявляється лише комплекс засобів, направлених на одночасну реалізацію всіх перерахованих завдань .

Важливо підкреслити, що пропонована нижче система направлена на виявлення внутрішніх невикористаних можливостей персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», тобто є реалізацією ідеї інтенсивного підходу до розвитку . Вона не вимагає ніяких фінансових витрат, оскільки не включає ніяких змін організаційної структури підприємства, не припускає прийому на роботу нових співробітників, не міняє об'єму грошових виплат персоналу і т.д. Пропонується:

1. Створення принципово нової системи контролю за роботою персоналу.

2. Введення гнучкої системи стимулювання діяльності співробітників.

3. Розвиток горизонтальних, зокрема формалізованих зв'язків між підрозділами підприємства.

4. Раціоналізація процедур взаємодії керівників і персоналу.

5. “Подвійні сходи” кар'єри співробітників.

6. Введення системи взаємо- і самонавчання персоналу.

7. Демократизація процесу підготовки і ухвалення рішень.

8. Зміна змісту роботи з кадрами.

Розглянемо детальніше ці напрями.

1. Створення принципово нової системи контролю за роботою персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ».

Сучасна система контролю за роботою персоналу, що практикується в розвинених країнах, істотно відрізняється від звичних для нас форм. У вітчизняній практиці такий контроль - це в основному перевірка виконання співробітниками їх обов'язків, а також доручень керівництва. Зазвичай будь-який етап контролю закінчувався зауваженнями в адресу тих, що перевіряються. Зараз у ряді країн все ширше використовується ідея гуманізації контролю. Він застосовується як спосіб виявлення проблем, в рішенні яких співробітникам необхідна допомога з боку керівництва. І дійсно, як показує практика, найчастіше співробітник працює погано не тому, що безвідповідальний, а тому, що йому не вистачає досвіду, знання, розуміння цілей організації в цілому. Крім того, йому часто не вистачає позитивних стимулів в роботі у вигляді дружньої підтримки, похвали, схвальної оцінки його дій. Прекрасним інструментом, що забезпечує створення такої обстановки в колективі і служить контроль. Він повинен здійснюватися керівником у вигляді сумісного із співробітником аналізу його роботи, пошуку дійсних причин його невдач, а потім тут же переходити в навчання співробітника керівником, передачу його досвіду, докладний інструктаж. І на це не можна жаліти часу! Досвід найбільш удачливих компаній показує, що найвигідніші вкладення - в кадри, в людський потенціал. Нижче будуть описані прийоми, що дозволяють індивідуальний контроль з боку керівника доповнити колективним контролем співробітників.

Контроль, що проводиться таким чином, дозволяє постійно коректувати і удосконалювати функції, посадові обов'язки працівника.

Якщо процес контролю супроводжується доброзичливою оцінкою зусиль і результатів роботи співробітника і будь-які його досягнення наголошуються публічно на нарадах і зборах колективу, то співробітник сам прагнутиме підтримати таку систему контролю. Адже вона дозволяє йому реалізувати найважливішу людську потребу - у відчутті власної значності, високій оцінці тих, що оточують.

У ході контролю деколи доводиться і критично оцінювати роботу співробітника. І цей метод, безумовно, варто використовувати, оскільки критика - інструмент дієвий. Але за однієї умови - якщо вона справедлива, тобто звучить не відразу після виявлення начальником недоліків і упущень в роботі співробітника, а тільки після сумісного аналізу їх причин. Ще краще, якщо вдається підвести співробітника до такого розуміння ситуації, щоб він сам визнав свої недоліки. Критика, справедливість якої усвідомлена співробітником і, тим більше, висловлена ним самим в свою адресу, не принижує і не робить жорстоким його, не споруджує психологічних бар'єрів між ним і його керівником і, головне, є прекрасним стимулом розвитку. Якщо ж співробітник не може повною мірою зрозуміти і визнати свою провину, то доцільно критику в його адресу висловити не у формі різких оцінок і зауважень, а у вигляді побажань не допускати в майбутньому подібних прорахунків. Доцільно в цій же бесіді із співробітником спільно з ним розробити план дій, поліпшуючих ситуацію.

Якщо ці прийоми контролю не дають необхідних результатів і співробітник продовжує працювати без належної самооцінки, відповідальності і ініціативи, то допустимо посилювання контролю зі встановленням обумовлених із співробітником термінів і форм виконання даних йому завдань. Якщо результати позитивні, то бажано перейти до описаних вище форм контролю у вигляді співпраці; якщо вони негативні, то доцільно допомогти співробітникові змінити його функції відповідно до рівня його знань, досвіду, особливостей характеру і здібності до адекватної самооцінки. Якщо нові посадові обов'язки також виявляються йому не під силу - його доцільно звільнити.

2. Введення гнучкої системи стимулювання діяльності співробітників ЗАТ Полтавський «ЕМЗ».

Найкращий стимул, що будить співробітників до ефективної роботи, - негайна і справедлива реакція на їх дії. Якщо працівника заохотили або покарали незаслужено, або ж занадто пізно, або застосували до всіх однакові заходи без урахування індивідуального внеску, то ефект подібного “стимулу” зазвичай протилежний планованому. Так, практично не дає результату одночасне і рівне для всього колективу підвищення зарплати. Єдиним дійсно результативним стимулом, широко використовуваним у вітчизняній практиці є підвищення співробітників на посаді. Проте цей захід може застосовуватися далеко не до всіх і до того ж досить рідко. Очевидно, існує необхідність в створенні системи стимулів, що всесторонньо охоплює весь круг інтересів і співробітників, і підприємства. Не можна зводити їх тільки до матеріальних винагород: весь світовий досвід показує швидко зростаючу значущість морально-психологічних стимулів. Разом з тим не можна зменшувати дієвість матеріальних стимулів, якщо, звичайно, вони використовуються психологічно обгрунтовано.

Матеріальна винагорода. Досвід західних компаній свідчить про доцільність розділення матеріальних виплат на постійну частину (базова ставка) і змінну частину. Вона могла б включати: премії за ефективну роботу підрозділу, премії за хорошу роботу даного співробітника, надбавки за професійне зростання, знання іноземних мов, комп'ютера і т.д., премії за ведення ініціативних проектів, надбавки за освоєння нових напрямів діяльності, надбавки за сумісницю і т.д.

Як мінімум можна було б на першому етапі, майже не міняючи ту, що існує в ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» систему оплати праці, щомісячно здійснювати індивідуальне нарахування заробітної плати, гнучко змінюючи її в межах встановленої в штатному розкладі “вилки”. З часом можна було б також використовувати і ідею участі працівника в прибутках і акціонерному капіталі і ряд інших ефективних форм.

Дуже важливо, щоб змінна частина матеріальної винагороди не була комерційною таємницею. Тоді вона буде не тільки матеріальним заохоченням, але і зіграє роль морально-психологічного чинника: весь колектив повинен бачити, що добросовісна робота, ініціатива, прагнення працівника розширювати свою професійну “нішу”, бажання і уміння принести користь банку активно заохочується керівництвом .

Морально-психологічні стимули. Круг прийомів морально-психологічного стимулювання надзвичайно широкий. Зокрема, можна запропонувати наступне:

позитивна оцінка роботи співробітника на зборах колективу або нараді, що проводиться керівництвом ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» або підрозділом;

подяка в наказі по ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» із занесенням в трудову книжку;

доброзичлива оцінка, похвала керівників при особистому спілкуванні із співробітником в ході формальної співбесіди або неформальної бесіди;

облік психологічних наслідків методів матеріального стимулювання. Зокрема, дуже ефективна ідея “колективної економічної відповідальності”, що дискредитувала себе у вітчизняній дійсності, але дуже успішно використовувана в японських корпораціях. Зниження або збільшення премії за наслідками колективної роботи підрозділу примушує його співробітників адекватно оцінити внесок і впливати на тих працівників, із-за яких відбулася зміна премії. Так виникає ефект колективного контролю;

використання негативних психологічних стимулів. Практика показує короткочасність їх дії і невисоку ефективність, проте поки від них відмовлятися недоцільно. До таких стимулів відносяться: зауваження, догана, позбавлення премії, зниження базової ставки зарплати, переклад на іншу посаду. Враховуючи малу результативність негативних стимулів, бажано застосовувати їх після того, як всі інші заходи випробувані, але результатів не дали;

залучення співробітників до процесу реального управління підприємством. Цей підхід можна віднести до розряду найтонших, складніших, але найбільш ефективніших управлінських інструментів. Працівник повинен бути залучений в процеси аналізу, прогнозування, планування, створення стратегії і тактики, організації і контролю роботи банку. Тоді він відчує свою причетність до роботи ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» в цілому, відчує власну значущість і побачить свій дійсний вплив на керівників, на зміст схвалюваних рішень. Якщо цей підхід застосовується в єдності з рештою методів, зокрема, з матеріальними стимулами, то створюються умови, які спонукають співробітника змінити роль підприємця, що служить на роль, що забезпечує зближення або навіть збіг інтересів банку і співробітника.

3. Розвиток горизонтальних зв'язків між підрозділами.

Розширення і поглиблення зв'язків між підрозділами доцільно проводити у вигляді формалізованих процедур. Неформальні ж зв'язки, які володіють не меншою значущістю, розвинуться самі на їх основі.

Зв'язки здійснюються у вигляді обміну між підрозділами знаннями, технологіями, ідеями, оцінками, документами, поточною інформацією. Форми взаємодії повинні вибиратися виходячи з конкретних вимог практики, інтересів кожного співробітника. Дослідження показують, що практично всі підрозділи будь-якого підприємства відчувають нестачу в інформації. Існуючі інформаційні потоки між відділами зазвичай не узаконені, не формалізовані, виникають стихійно і не відображають багатьох потреб співробітників. Частина їх, як правило, погано представляє загальну ситуацію в ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», не знає чим займаються в сусідньому відділі. Це заважає співробітникові відчувати свою роботу частиною загальної справи. Очевидно, кожен відділ ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» повинен визначити, яку інформацію, в якому вигляді і з якою періодичністю йому слід одержувати з інших відділів. Частина цієї інформації, наприклад, щоденний баланс ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», доцільно передавати у всі підрозділи. Структура інформаційних потоків повинна регулярно уточнюватися і коректуватися.

Механізм здійснення цих ідей може бути наступний. Раз в тиждень керівники відділів збираються разом з керівництвом ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» і кожний з них ділиться своїми оцінками, пропозиціями, ідеями по встановленій схемі. Вона може бути, наприклад, такою:

які внутрішні проблеми назріли в роботі відділу;

як ці проблеми можуть відбитися на роботі інших відділів і ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» в цілому;

які зовнішні чинники можуть викликати труднощі в роботі даного відділу, інших відділів, всього ЗАТ Полтавський «ЕМЗ»;

які пропонуються засоби і методи для вирішення цих проблем.

Приблизно по такій схемі можна проводити регулярні обговорення і усередині кожного відділу. Якщо дотримуватися такого порядку, то обговорення будуть дуже короткими, діловими і дуже корисними.

4. Раціоналізація процедур взаємодії керівників і персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ».

Необхідність вивільнення робочого часу керівництва ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» для вирішення стратегічних питань вимагає внесення деяких змін до процесів його взаємодії з персоналом. Слід упорядкувати форми такої взаємодії. Співробітник повинен приходити до керівника не для вільної бесіди за формою і змістом, а для звіту і пропозицій, добре продуманих і аргументованих. Схема може бути такою:

яка ситуація зараз;

що робить відділ, щоб її поліпшити;

що пропонується зробити в майбутньому;

які можливі позитивні і негативні наслідки використання пропозицій відділу.

Якщо керівник не згоден із співробітником, то немає сенсу вступати в тривалу дискусію з ним. Корисно, висловивши співробітникові свої сумніви, доручити йому допрацювати його пропозиції. І так до тих пір, поки вони не будуть прийняті. Відпускати співробітника виконувати намічене, не переконавшись, що він досконально знає не тільки те, що йому належить зробити, але і як - безглуздо. Досвід багато разів підтвердив, що на переробку невірно зробленої роботи йде маса часу, сил, фінансових коштів; набагато вигідніше згаяти час на ретельний інструктаж співробітника, який, до речі, є прекрасною формою навчання персоналу.

Для проведення таких ділових бесід доцільно встановити черговість відділів.

Поза сумнівом, вказаний підхід примусить співробітників підтягтися і допоможе керівникові упорядкувати свій робочий час. Проте посилення авторитарного початку може мати і негативні наслідки. Тому його слід компенсувати одночасним посиленням демократичного початку. Зокрема, корисно регулярно, в кінці робочого дня проводити індивідуальні співбесіди керівників із співробітниками. Форма співбесіди могла б бути більш вільною за ранкові ділові бесіди, гранично стислі в часі. На співбесідах, які доцільно проводити теж по схемі, хоч і більш вольній, доцільно обговорити:

що заважає, на думку даного співробітника, продуктивній роботі ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» в цілому;

що заважає хорошій роботі того або іншого підрозділу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ»;

що слід зробити для зміни ситуації;

які особисті проблеми, пов'язані з підприємством хвилюють даного співробітника.

В ході співбесіди керівник і співробітник могли б обговорити не стільки поточні проблеми, скільки перспективні питання розвитку підприємства і ділової кар'єри співробітника, обмінятися ідеями, проханнями, сумнівами, планами, торкнутися психологічних аспектів взаємин в ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», особистих проблем працівника.

Розділення видів спілкування керівника і співробітника на поточне і перспективне, ділове і особове, авторитарне і демократичне представляється необхідним і корисним.

Окрім індивідуальних форм спілкування керівника і співробітників не менше значення мають колективні форми взаємодії, необхідність яких обгрунтована в попередньому розділі. Важливо підкреслити, що роль в цьому керівника слід точно розмежувати по функціях. Одна з них - ухвалення остаточного рішення - повинна здійснюватися їм тільки після колективного обговорення. Хоча у керівника є право ухвалювати рішення, не радячись з підлеглими, цим правом краще не користуватися, оскільки воно зводить працівника до положення “гвинтика”, позбавляючи його зрештою відчуття причетності до загальної справи, ініціативи і відповідальності.

В ході обговорення роль керівника зводиться до ролі не “командира”, а скоріше - диригента, лідера, стимулюючого дискусію. Окрім нарад, які проводить керівник ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», йому доцільно брати участь в нарадах, що проводяться відділами. Виходячи з світового досвіду можна стверджувати, що участь керівника в нарадах є не втратою часу, а придбанням. Правда для цього їх слід ретельно готувати, створювати традицію серйозного відношення до них як до форм колективного розуму.

5. “Подвійні сходинки” кар'єри співробітників.

Відомо, що уявлення працівників про свою майбутню ділову кар'єру можуть ставати сильним стимулом їх активності і ефективної роботи. У ряді західних фірм, які зіткнулися з цією проблемою, введені так звані “подвійні сходи” кар'єри. Це означає, що фахівець може рости професійно, не переходячи на адміністративну посаду. Так, після головного фахівця могла б, наприклад, слідувати посада “фахівець” або “радник директора”, що по статусу, окладу, і ін. відповідали б посаді начальника відділу. Потім слідували б посади “старший фахівець підприємства” або “старший радник” і т.д.

6. Введення системи взаємо- і самонавчання персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ».

Досвід вітчизняних підприємств показує, що знання, придбані працівниками в різного роду навчальних закладах, - вузах, на семінарах, курсах, зокрема зарубіжних, - недостатні. Їм не вистачає системності і практичної спрямованості. Заповнити пропуски найчастіше вдається лише в ході практичної роботи, якщо, звичайно, вона організована так, щоб забезпечувати навчальний ефект. У багатьох західних корпораціях створені ефективні системи внутрішнього навчання .

Можна запропонувати систему, що не вимагає дорогих західних методик і викладачів. Вона включає:

1. Взаємонавчання. Воно направлене на формування і вузькопрофесійних і універсальних знань. Вузькопрофесійні знання отримуються в ході спеціального організованого навчання з більш знаючими колегами у вигляді семінарів, ділових ігор, тренінгів. При цьому кожний з працівників відділу спеціалізується в якихось окремих напрямах роботи, передаючи свої знання іншим співробітникам відділу. Професійне взаємонавчання відбувається і при регулярних обговореннях проблем у відділах, колективному плануванні роботи. Взаємонавчання допомагає придбати і універсальні знання, якщо співробітники беруть участь в обговоренні актуальних проблем на нарадах, що проводяться головою правління, іншими відділами, проходять стажування і навчання в інших відділах.

2. Самонавчання. Воно направлено на досягнення тієї ж мети: придбання і універсальних, і вузькопрофесійних знань. Істотна відмінність методу самонавчання - не стільки в прийомах збагнення знань, скільки в можливостях планування цієї діяльності. Самонавчання повинне здійснюватися не стихійно, не тільки під впливом особистих інтересів співробітника. План самоосвіти кожного працівника бажано формулювати і коректувати всім відділом виходячи з реальних потреб ринку - інтересів клієнтів, партнерів, акціонерів або пайовиків, особливостей макроекономічної ситуації, дій конкурентів, і т.д., а також враховуючи інтереси відділу і підприємства в цілому.

Природно, цілі і взаємонавчання і самонавчання повинні бути тісно пов'язані з планами професійного і посадового зростання співробітників, з їх намірами удосконалювати свою кар'єру.

Організація описаних в даному розділі процесів навчання, їх методологія можуть бути віднесені до розряду досить складних управлінських інструментів. Тому необхідно забезпечити їх методологічну підтримку фахівцями з менеджменту.

7. Демократизація процесів підготовки і ухвалення рішень.

Демократизація названих процесів, безумовно, не самоціль, а тільки засіб, що забезпечує рух до двох цілей. Перша з них - збільшення внеску кожного співробітника в загальний результат, максимальне використання його знань і досвіду. Друга - створення атмосфери співпраці в колективі і навчання конкретним прийомам співпраці, умінню працювати в “команді”.

До форм спільної роботи, що торкнулися вище, - обговорень у відділах і у керівника, взаємним стажуванням, співбесідам - слід додати будь-які методи, які активізують спільну діяльність: конкурси ідей і проектів, підготовку аналітичних і прогностичних записок (сценаріїв), створення поза відділових (проектних) груп, які будуть впроваджувати нові напрями в діяльність підприємства.

Всі ці форми роботи дозволяють всесторонньо, зважено підійти до підготовки рішень, що приймаються персоналом підприємства. Звичайно, рішення з кардинальних проблем повинно приймати керівництво підприємства, проте існує маса дрібніших питань, по яких рішення ухвалюються у відділах. І дуже важливо, щоб вони були точними, своєчасними, враховували інтереси і клієнтів, і співробітників підприємства. Для цього і потрібна демократизація.

8. Зміна змісту роботи з кадрами ЗАТ Полтавський «ЕМЗ».

Життя диктує необхідність ввести ряд додаткових нетрадиційних функцій в обов'язки тих, хто забезпечує роботу з персоналом підприємства. По суті необхідно створити новий напрям роботи - управлінське консультування. Сюди слід віднести:

методологічне і організаційне забезпечення всіх описаних вище процесів;

допомога керівникам і співробітникам підрозділів у формуванні стратегії і тактики, організації планування і контролю;

проведення індивідуальних співбесід із співробітниками для створення ними планів особистої професійної кар'єри, планів самонавчання.

Таким чином, ряд вищевикладених положень доцільно сформулювати у вигляді пам'ятки, яку бажано постійно використовувати в роботі керівників ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» і його підрозділів, відділу кадрів. Основою такої пам'ятки могли б стати, зокрема, наступні рекомендації:

1. Управління персоналом сучасного українським підприємством є складним процесом, який не зводиться тільки до адміністрування, командування персоналом. Необхідно використовувати різноманітні методи стимулювання активності співробітників: гнучкі системи заробітної плати і преміювання, морально-психологічні стимули, творча праця, залучення працівників до процесу управління банку. Проте, повністю відмовлятися від адміністративних методів в нинішніх умовах - передчасно.

2. Не існує єдиної універсальної структури придатною для будь-якого сучасного підприємства. Структура винна будується для кожного підприємства з урахуванням іменних його особливостей.

3. Функціональна і організаційна структура підприємства не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко мінятися разом з динамічними змінами його зовнішнього середовища, пристосовуватися до нових реальностей ринку і суспільства в цілому, до змінних інтересів споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування “команд”.

4. Слід звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами підприємства, яке можна віднести до важко вирішуваних проблем в будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія повинна здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, але і на рівні кожного співробітника. Бажано упроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, сумісне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.

5. Доцільно розвивати аналітичну діяльність на підприємстві, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналітичної роботи весь персонал. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.

6. Необхідно додати особливу значущість плануванню діяльності підприємства. План в умовах динамічного ринку не повинен носити характер жорсткої схеми, розробленої на довгі роки. Сучасний план будується на основі комплексного прогнозування розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і узагальненої його стратегії. Прийнятий план повинен бути законом, обов'язковим для виконання, проте, він повинен регулярно переглядатися з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі підприємства.

Крім того, нами розроблені основоположні документи для формування і реалізації кадрової політики ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» (Додаток Д) і запропонована методика оцінки ефективності системи управління персоналом (Додаток Ж).

3.2 Удосконалення функціонального механізму діяльності кадрової служби ПБФ „Торгсервіс”

Підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо.

Проте всі вони мають і спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції управління - об'єктивно зумовлені загальні напрямки або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці. Кожен підрозділ, ділянка роботи в організаціях в тому числі і ПБФ „Торгсервіс” виконує специфічні функції, тобто такі, що пов'язані з виконанням тих чи інших робіт. Взагалі, функція - це певна дія, яку виконує людина і організація в цілому в межах розподілу праці.

На сьогоднішній день у багатьох ефективно функціонуючих організаціях створюються служби управління персоналом і вони набувають все більшого значення, так як відображають взаємозв'язок між організацією і людиною, а також по своїх функціях, рівню, фаховій компетенції співробітників, технічному оснащенню, використовуваному методичному інструментарію служби управління давно переросли в ті офіси по збереженню кадрової інформації, із яких їхня діяльність починалася багато років тому. Служби управління персоналом у даний час повинні розглядатися в числі головних структурних підрозділів організації і виконувати все нові функції шляхом розв'язання наступних задач:

- добір персоналу різного рівня;

- навчання, підвищення кваліфікації і перекваліфікації персоналу;

- створення оптимальних умов для ефективної діяльності робітників (психологічний клімат, комфортне робоче місце);

- соціальні питання (турбота про відпочинок, житлові умови робітників);

- юридичні і дисциплінарні аспекти взаємоіснування робітника ї організації та інше.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб, у зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, керування фаховим просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.п.

Структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в значних - формулюються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій.

У попередньому питанні роботи нами було запропоновано створити кадрову службу на ПБФ „Торгсервіс” (з урахуванням збільшення чисельності персоналу та перспективами росту фірми), а також рекомендовано декілька варіантів розміщення її в загальній структурі управління ПБФ „Торгсервіс”.

Незалежно від того, яке місце буде займати служба в загальній структурі управління ПБФ „Торгсервіс”, вона повинна мати свою внутрішню організаційну структуру та виконувати певні функції щодо управління персоналом фірми. Оскільки, ПБФ „Торгсервіс” є невеликою фірмою, то занадто розгалужена внутрішня структура кадрової служби буде недоцільною, тому вона буде включати в себе керівника кадрової служби якому буде підпорядковуватися інспектор з кадрових питань (Рис 3.7.) і в залежності від цього між ними будуть розподілятися відповідальність, права, обов'язки по роботі з персоналом.

Рис 3.7. Структура кадрової служби ПБФ „Торгсервіс”

Інструктор з кадрових питань керується у своїй роботі посадовою інструкцією, яка повинна постійно оновлюватися і доповнюватися новими функціями по управлінню персоналом.

Крім того, кадрова служба у своїй роботі повинна керуватися положенням про відділи де вказано її задачі, структуру, функції, взаємовідносини з іншими підрозділами, права, відповідальність. Слід зазначити, що інструкція відрізняється від положення тим, що спрямована конкретно на виконавця роботи (посаду).

Перед тим як визначити та порекомендувати нові функції у роботі кадрової служби ПБФ „Торгсервіс”, необхідно спочатку визначити якою роботою (Рис. 3.8.) вона буде займатися. Взагалі, ми вважаємо, що всю роботу, яка пов'язана з персоналом, необхідно структурувати, тобто від цього, можна буде визначити основні задачі, функціональний механізм діяльності кадрової служби ПБФ „Торгсервіс”.



Рис. 3.8. Рекомендовані сектори робіт, що виконуватиме кадрова служба ПБФ „Торгсервіс”

Отже, коли йде мова про формування і роботу кадрової служби, необхідно враховувати два аспекти її функціонування: сфери діяльності та зміст роботи з персоналом (Рис. 3.9. та Рис. 3.10.).



Планування персоналу та аналіз кадрів

Забезпечення кадрами та їх оцінка

Навчання і перепідготовка кадрів

Компенсації: заробітна плата, пільги

Техніка безпеки та трудові стосунки

Рис. 3.9. Сфери діяльності управління персоналом

Рис. 3.10. Зміст роботи кадрової служби

Отже, робота кадрової служби поділена на сектори і в залежності від цього сектор виконує свої завдання і функції (Рис. 3.11.).



Рис. 3.11. Функціональний механізм діяльності кадрової служби ПБФ „Торгсервіс”

У даний час відомий найбільш повний перелік функцій кадрових служб і ПБФ „Торгсервіс” у своїй управлінській діяльності в сфері персоналу також повинна їх виконувати, а саме виділяють наступні функції:

здійснення прогнозування, перспективного і поточного планування потреби в кадрах, їхнього прямування, добору і розміщення;

здійснення систематичного аналізу кадрів по фаховому загальноосвітньому, віковому й іншим ознакам;

організація раціональної системи обліку кадрів і їхнє прямування усередині організації;

здійснення процедури добору і розміщення кадрів;

формування й проведення харчової політики при наймі, просуванні, переміщенні, винагороді тощо;

індивідуальне вивчення співробітників номенклатури того керівника, якому підпорядкований відділ кадрів;

простіший аналіз структури і стану кадрів і претензій;

організація планомірної оцінки (атестація) кадрів представницькими комісіями;

розробка заходів щодо підвищення кваліфікації кадрів і їхньої перепідготовки.

формування кадрового резерву і робота з ним;

контроль і координація кадрової роботи з всієї організації, проведення консультації по роботі з кадрами;

системний аналіз структури апарату управління, розробки рекомендацій по поліпшенню організаційних структур;

розробка навчально-інформаційних посібників по програмах підготування спеціалістів, довідників для службовців по організаційно посадових структурах та ін.;

організація медичного обслуговування, пожежної й іншої охорони службових споруд, організація роботи приймальних та ін.;

організація спеціального забезпечення персоналу (страхування пенсій);

здійснення розрахунку і видача заробітної плати співробітникам і контроль за цією функцією;

проведення конкурсів на вакантні посади (місця);

організація процесу адаптації нових робітників;

тарифікація робочих місць;

оцінка рівня безпеки, комфортабельності й умов праці;

розробка правил оцінки результатів праці;

визначення умов соціального забезпечення;

встановлення компенсацій і пільг;

контроль витрат на персонал;

сприяння поліпшенню психологічного клімату в колективі;

управління трудовими відносинами;

документування роботи з кадрами. Опрацювання, видача і збереження відповідних документів. Підготовка звітів.

Вище перелічені функції кадрової служби можуть бути розділені на традиційні, нові, основні та допоміжні.

До традиційних функцій відносять: добір, розміщення, підвищення і налагоджування персоналу; нові функції - це визначення потреб у кадрах, упорядкування програм підпорядкування, автоматизоване урахування стану кадрів та ін.; до основних функцій належать: прогнозування потреби, підготовка, контроль кадрів; до допоміжних функцій відносять: консультування, аналіз організаційних структур, забезпечення медичного обслуговування та ін.

Окрім перерахованих функцій кадрові служби виконують ще ряд і інших, які вже безпосередньо пов'язані не з управлінням персоналу, а з тією документацією яка ведеться на фірмі щодо обліку персоналу. Таким чином кадрова служба ПБФ „Торгсервіс” повинна також виконувати і діло виробничі функції, а саме:

своєчасна обробка документації яка надходить і передається організації по персоналу;

доведення документації до відповідних працівників системи управління персоналом для виконання;

друкування документів по кадрових питаннях;

реєстрація, облік і збереження документів по персоналу;

формування справ у відповідності з номенклатурою;

копіювання і розмноження документів по кадровим питанням;

контроль за виконанням документів;

передача документів по вертикальних і горизонтальних зв'язках.

Отже, працівники кадрової служби частково зайняті опрацюванням інформації. Для того, щоб цей процес був ефективний, необхідно її своєчасно збирати, опрацьовувати, передавати, всебічно аналізувати, робити численні розрахунки, що зумовлює використання технічних засобів управління у тому числі комп'ютери. До найбільш простих технічних засобів, що повинні використовуватися в офісі, належать: канцелярське приладдя, засоби лічення, а також різні прості прилади та наявність телефонного зв'язку. Таким чином, у завдання керівництва ПБФ „Торгсервіс” повинно входити і належне забезпечення кадрової служби необхідними технічними засобами управління, що забезпечить більш продуктивне використання її робочого часу та більш повну реалізацію рекомендованих функцій щодо формування, стабілізації персоналу фірми.

3.3 Формування сучасних підходів до мотивації працівників ПАТ «Полтавакондитер» в контексті забезпечення управління персоналом

Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступальної ходи організації для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, не дивлячись на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту. Даний розділ присвячений системному підходу до мотивації персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ», що є обов'язковою умовою професіоналізації управління і раціонального використання організаційних можливостей стимулювання працівників до трудової активності.

Системний підхід до мотивації персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» на нашу думку, повинен бути заснований на всесторонньому обліку психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методах мотивації залучення, утримання і ефективної праці; включати управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням всіх видів мотивації: залежно від тимчасових рамок - довгостроковою, середньостроковою, короткостроковою і поточною; залежно від стимулів - матеріальною і нематеріальною, грошовою і не грошовою; припускати поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів всіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій відповідності з організаційною стратегією.

Для підвищення ефективності мотивації персоналу, вона винна здійснюється на трьох взаємозв'язаних рівнях, кожний з яких має свої особливості.

На особовому рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і поточна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типу мотивації: залучення, утримання і ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а відносно іншого - неефективною.

На даному рівні мотивації ситуаційний чинник має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах приводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особовому рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особовому рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності і інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної і ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення круга завдань, ефективне виконання яких можливо груповим способом, і створення оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими чинниками ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами групової мотивації є продуманість, довіра і відвертість.

На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і організаційному середовищу, що змінюється. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників.

Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, об'єднуючими всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення і утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особового і групового потенціалу.

Розглянемо детальніше особливості мотивації персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» на вищеописаних рівнях.

Особливості мотивації персоналу ЗАТ Полтавський «ЕМЗ» на особовому рівні повинні визначатися: