Організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика має два підвиди: раціональна і авантюристична. При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційній, мало аргументованій підставі, але може мати вірне уявлення про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена в першу чергу на підприємстві, що має скоріше молодий персонал, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. На цій підставі виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується прозорістю організації для потенційних співробітників на будь-якому рівні. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові „купувати” людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які проводять агресивну політику завоювання ринку.

Закрита кадрова політика характеризується орієнтацією організації на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення конкретної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, та тих, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Ціль кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилась усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики (нормування, програмування, моніторинг персоналу).

Метою нормування є узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією і етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхів його формування і мети роботи з персоналом.

Метою другого етапу - програмування - є розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін.

Моніторинг персоналу. Його ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки.

У рамках кадрової політики реалізуються кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводиться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

Отже, суб'єктами кадрової політики є представники керівництва фірми та представники робітників і службовців у раді організації, представники робітників і службовців у спостережній раді, комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов'язкові для всіх рішення, комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах. Окрім конституційованих законами існують також інші суб'єкти кадрової політики: профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники.

Можна виділити п'ять засобів кадрової політики. Серед них:

1. Вибір стилю управління;

2. Соціальна політика та політика оплати праці;

3. Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації та посадових призначень;

4. Створення належних умов праці;

5. Забезпечення кадрами.

Таким чином ми підійшли до одного з найголовніших аспектів кадрової політики - формування персоналу організації. Це питання докладно ми розглянемо в пункті 1.3.

1.3 Кадрові технології як тактичні підходи до процесуформуванняперсоналу сучасної організації

Будь-яке підприємство зацікавлене в тому, щоб співробітники працювали в його стінах якомога краще і ефективніше. Багато компаній у різних галузях економіки ставлять перед собою питання: як створити працездатний колектив, що відрізняє хороших працівників від поганих? І всі приходять до висновку: знайти людей з потрібними знаннями і досвідом інколи менш важливо ніж підібрати працівників з потрібним ставленням до справи готових сприйняти цілі організації і встановлені у ній порядки.

Проблема формування штату є в кожній організації незалежно від того, скільки часу вона існує. І кожне підприємство по-різному підходить до вирішення цієї проблеми.

У загальній системі управління персоналом важливу роль відіграє процес комплектування штату, підбір та відбір персоналу.

Прийом на роботу - це ряд дій, що застосовує організація для приваблення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.

3 переходом економіки України до функціонування за законами ринкових відносин, витрати на працю перетворилися в одну із суттєвих частин витрат організацій і підприємств України. Тому одним із завдань їх керівників є максимальне забезпечення трудовими ресурсами. Виконання цього завдання залежить від того, наскільки точно будуть розраховані й контрольовані витрати на працю. Виходячи з цього, дещо змінилися й підходи до планування штату підприємства.

Потреба сучасного підприємства чи організації у кадрах визначається перш за все попитом на продукцію (послуги), що виробляються (надаються), та рівнем продуктивності праці. Як конкретне завдання розрахунок чисельності робочих ресурсів включає оцінку кількості наявних трудових ресурсів, розрахунок поточної й майбутньої потреби підприємства в них.

На основі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, вже працюючого в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з кількох стадій : деталізації вимог до вакантного робочого місця і кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і безпосередньо прийому на роботу.

Визначивши вимоги до кандидата (в формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції або іншого документу), відділ людських ресурсів може розпочати реалізацію наступного етапу - залучення кандидатів - основне завдання якого - створення достатньо великого списку кваліфікованих кандидатів для наступного відбору. Головними обмеженнями на даному етапі виступають бюджет, який організація може витратити, і людські ресурси, якими вона володіє для наступного відбору кандидатів.

Єгоршин А.П. [...] конкретизує етапи прийому на роботу та розкриває поняття набору та відбору персоналу таким чином.

Прийом на роботу (звільнення) - важлива частина роботи з персоналом. Ця робота надзвичайно багатогранна, складна і являє собою практично систему, яка включає в себе кілька етапів :

1) виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції виробничої або управлінської діяльності ;

2) порядок найму ( зачислення ) співробітника у відповідності з його функціональним призначенням;

3) порядок, причини і умови звільнення співробітника;

4) державну підтримку і соціальний захист звільнених або безробітних співробітників.

При здійсненні прийому необхідно дотримуватись наступних принципів:

комплексність - всебічне дослідження і оцінка особистості кандидата ( вивчення біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань і вмінь, ділових і особистих якостей, стану здоров'я, думки колег про нього);

об'єктивність - повторюваність результатів оцінки вказаних якостей кандидата при повторних відборах, а також зведення до мінімуму впливу суб'єктивної думки консультанта, приймаючого остаточне рішення;

неперервність - постійна робота по вербуванню і відбору кращих спеціалістів, формування кадрового резерву для керуючих посад;

науковість - використання в процесі підготовки і проведення підбору останніх наукових досягнень і нових технологій.

Науково обґрунтований підбір кадрів дозволяє уникнути широко розповсюдженої помилки - суб'єктивності оцінки, сильного впливу першого враження про людину на наступне рішення про його прийом на роботу.

Успіх прийому залежить від: цілей організації в цій роботі; наявності інформації про потребу в персоналі (якісний, кількісний, часовий аспект); знання ситуації на зовнішньому ринку праці; діючих норм трудового законодавства; мобільністі працівників; демографічної ситуації.

Набір (recruitment) - система заходів для залучення працівників в організацію. Ціль при наборі полягає у встановленні контактів з потенціальними працівниками, з тим щоб ініціювати їх звернутися з заявою про прийом на роботу. Ця робота повинна проводитись на довгостроковій основі у відповідності з завданнями організації. Необхідний обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі факти, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку з закінченням строку договору найму, розширення сфери діяльності організації.

Маштаби і методи набору робочої сили в організації визначаються двома основними обставинами: факторами як внутрішнього характеру - стратегією розвитку фірми і результатами її діяльності, станом внутрішнього ринку праці, можливостями підготовки кадрів, так і станом на національному ринку робочої сили.

Урахування цих обставин призводить до використання двох можливостей (джерел): залучення персоналу своєї організації і найм персоналу зі сторони.

Відбір (selection) - це процес вивчення кандидатів. Організація відбирає зі списку заявників людину чи людей, які найбільш підходять по критеріях для зайняття конкретних вакантних місць (посад). Критерії придатності того чи іншого кандидата задаються ступінню самостійності тієї посади, на яку він претендує. Філософія відбору персоналу ґрунтується на тому, що виходячи з попередньо сформульованих вимог шукають потрібних людей на конкурсну посаду, причому відповідності їх посаді надається дуже велике значення. Таким чином, в процесі відбору (підбору), з одного боку, організація вирішує питання, чи надавати роботу кандидату, а з іншого - сам кандидат вирішує, чи приймати йому пропозицію. Сам процес відбору може бути розбитий на ряд етапів.

Останній етап наймання робочої сили -- включення в процес роботи, адаптація на новому місці.

При виборі того чи іншого варіанту прийому виходять з того, що наймають робочу силу сьогодні для майбутніх потреб. З цією метою необхідно, щоб:

при наборі були відібрані найпотрібніші для організації працівники;

витрати, пов'язані з залученням робочої сили, були незначними стосовно результатів;

зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організації;

не постраждав психологічний клімат організації;

особисті надії працівників організації були втілені в життя.

Будь-яка кадрова політика зводиться в кінцевому рахунку до конкретного набору оціночних рішень по відношенню до окремих осіб чи їх груп, що забезпечує нормальне функціонування виробництва. Але для цих рішень необхідна “дороговказна нитка”. В іншому випадку ефективність програм буде зведена до нуля. Інакше кажучи, треба знати, кого і як брати на роботу, як розвивати, стимулювати, тобто чітко оцінювати кадровий стан підприємства як установи, джерела його поповнення і розвитку. Причому ціль оцінки -- у відборі не тільки кращих, але і здатних активно впливати на відновлення виробництва кадрів. Необхідно оцінити часові межі, до яких організація може розраховувати на ефективну віддачу працівника. Нарешті, треба визначити конкретні заходи розвитку. Але і розвиваючі заходи розрізняються в кожному конкретному випадку: для цього необхідно оцінити, чого саме не вистачає даному працівнику чи кандидату на роботу у фірмі.

Висвітлення джерел набору працівників у багатьох авторів ідентичне. Тому доцільно буде узагальнити погляди з цього приводу таких авторів як Щекін Г.В., Шкатула В.І., Старобинський Є.Е., Єгоршин А.П., Петюх В.М.

При наборі працівників за рахунок внутрішніх джерел використовуються наступні методи: розсилання інформації про вакансії, що відкриваються, усім працівникам організації; звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Зовнішній добір здійснюється за допомогою п'яти основних методів: набір фахівців з університетів і коледжів; ретельний відбір тих претендентів, що безпосередньо звертаються в організацію (деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії) за роботою; найм кадрів за допомогою рекламних оголошень у засобах масової інформації (радіо, телебачення, газети, журнали); звернення в державні агентства по сприянню найму; звернення в приватні агентства по сприянню найму.

Останнім часом в Україні поряд з державними службами, що займаються працевлаштуванням, з'явилося багато приватних фірм.

Посередники на ринку праці бувають двох типів: агентства по підбору персоналу; агентства по працевлаштуванню.

Перші задовольняють потреби роботодавців у пошуку нових працівників, а другі допомагають безробітним улаштуватися на нове місце. Перші беруть плату за свої послуги з роботодавців, звичайно прив'язуючи її до місячного чи річного окладу знайденого для клієнта цінного кадру. Якщо фахівець з тих чи інших причин не підійшов, то його безкоштовно заміняють іншим, не менш цінним, чи зовсім повертають гроші замовнику. У деяких випадках ці агентства можуть попросити плату з обох сторін.

Існують також спеціальні агентства по найму, так звані «мисливці за головами», що займаються пошуками висококваліфікованих фахівців, особливо в управлінській сфері. У «мисливців за головами» існують гарні банки даних на менеджерів середнього і вищого рівня.

Як показує досвід України, агентства по підбору персоналу гарні при пошуку професій середньої і нижчої ланки обслуговування і управління, що тиражуються. Вищих менеджерів організація найчастіше купує самостійно, орієнтуючись у першу чергу на ціледосягаючі особистості.

Задоволення потреби організації в тимчасовому наймі також здійснюється через спеціальні агентства. Наявність фірм-посередників зручна для обох сторін, тому що скорочує час пошуків роботи, а організаціям гарантує певну кваліфікацію співробітника й оформлення найму необхідної робочої сили протягом кількох годин.

До числа найважливіших економічних факторів, що змушують підприємців усе частіше звертатися до послуг цієї категорії працівників, відноситься висока продуктивність праці. Це пояснюється тим, що тимчасові працівники намагаються працювати ефективніше, для того щоб згодом їх зарахували в штат постійних працівників. Крім того, тимчасовий персонал звик до частої змінюваності робочих місць, тому витрати часу на входження в роботу скорочуються і їхня праця відразу ж стає продуктивною.

При підборі застосовуються п'ять основних інструментів перевірки знань і особистих якостей кандидата, а саме:

1. Аналіз анкетних даних по бланку заяви: рівень і якість освіти, наявність практичного досвіду, готовність до прийняття додаткових навантажень і ін. Причому зміст анкети встановлюється конкретною кадровою службою.

2. Наведення довідок у навчальному закладі чи на колишній роботі (чим вища посада, тим повніше збирається інформація).

3. Тести. Психологічні тести з метою підбору кращих кандидатів на роботу стали застосовуватися в широких масштабах на Заході після другої світової війни, але в наш час даний метод відбору не користується колишнім авторитетом. Слід зазначити, що застосування методу тестів вимагає складної і тривалої підготовки. До того ж вони дуже умовно виявляють потенціал, оскільки для його виявлення і реалізації необхідні конкретні виробничі умови, яких не може бути при процедурі наймання. Практика свідчить, що тести підходять як інструмент первинного відсівання найгірших кандидатів, але не для визначення найкращих. Звичайно тести поділяються на три групи: психомоторні, ціль яких -- аналіз рефлексів і кмітливості; інтелектуальні, за допомогою яких визначаються здібності до абстрактного мислення, аналізу, знаходження суті проблеми і т.п.; особистісні, що мають завданням виявлення основних рис характеру. Остання група тестів, на думку західних учених, найбільш спірна, тому що торкається моральних проблем. Якщо в якій мірі можна виправдати психологічні методи визначення компетентності і професійної підготовки людини, то «вишукування» стосовно його особистих якостей і переконань піддаються серйозним сумнівам. Поряд з моральним осудом особистісних тестів західні соціологи прийшли до висновків, що з наукового погляду психологічні тести дають дуже механістичний і статичний образ працівника, без врахування його розвитку і потенційних можливостей.

4. Перевірка навичок у центрах оцінки.

5. Співбесіда, чи інтерв'ю. Це заключний етап перевірки. Він застосовується практично у всіх фірмах і установах західних країн. У співбесідах повинні фігурувати три головні теми: визначення цілей у формі індивідуального плану роботи з наступним контролем; професійна адаптація працівника на робочому місці чи рішення ним дорученого завдання; потреби і перспективи професійного росту працівника, іноді за межами його робочого місця (службової посади).

Підбір персоналу в даний час на підприємствах України в основному проводиться стихійно. Разом з тим у міру ускладнення трудової діяльності, підвищення вимог до якості і темпу роботи усе більшого значення набуває професійний відбір, заснований на врахуванні індивідуально-психічних властивостей виконавців.

При професійному відборі необхідно враховувати протипоказання до того чи іншого виду праці: медичні, психофізіологічні (неорганізованість, нездатність до співробітництва, відсутність почуття відповідальності і т.д.). Пропоновані тести повинні відтворювати особливості майбутньої трудової діяльності.

Крім того, при відборі повинен бути врахований потенційний запас знань працівника, що дає йому можливість швидко підвищувати свою кваліфікацію, опановувати суміжні професії і спеціальності.

Надійні і дієві методи відбору вимагають значних матеріальних витрат, і лише великі організації можуть їх використовувати. Розробка таких методів виправдана у випадку великої кількості вакантних місць і ще більшого числа кандидатів. Якщо підприємство має велику кількість вакансій, але кількість претендентів невелика, складні методи добору не вимагаються.

Поряд з вже згадуваними методами при відборі і оцінці персоналу застосовують і ряд нових методів: графологію, “сценарій життя”, спеціальні опитувальники, вивчення діяльності мозку людини за допомогою ЕОМ та інше.

Суть методу оцінки кандидата на роботу за допомогою так званого сценарію життя, тобто інформації про перипетії його трудової біографії і сімейного життя, полягає в тому, що в багатьох людях закладені «послання» від батьків, що згодом значно впливають на спосіб життя і вчинки. З'ясування обставин життя із самого дитинства відбувається під час бесіди зі співробітником кадрової служби. “Сценарій” -- це план життя, заснований на рішенні, прийнятому в дитинстві, що одержало підтримку батьків і виправдання в ході наступних життєвих подій. Зазначений прийом є допоміжним і не може замінити традиційних методів оцінки кадрів на основі представлених документів і докладних бесід.

Форми відбору різноманітні. Особливо важливі посади, як правило, заміщуються за конкурсом, коли компетентна комісія піддає групу претендентів іспитам (іспити з метою з'ясування рівня підготовки, проведення тестів нахилів і ін.). Ряд фірм проводить тести по замовленнях. Запрошуються консультанти з питань управління персоналом. Від відбору придатних осіб (з попереднім поділом на три групи: безумовно придатних, безумовно непридатних і проблематичних) до призначення здійснюється ціла серія документальних процедур, відображених у спеціальних методиках.

Заява про прийом па роботу. Якщо працівник виявляє цікавість до влаштування на роботу, то організація повинна надати йому анкету. У ній міститься основна інформація: його ім'я, вік, сімейний стан, можливі питання про його дітей, рівень освіти й особливо про досвід попередньої роботи. Його можуть розпитати додатково про військову службу, про його хобі, суспільну діяльність і т.п. Потреби фірми будуть точно диктувати, що входить в особисту анкету. Кожна компанія має певні вимоги, яких вони хочуть досягти в бесіді (при співбесіді) з людиною. У заяві може бути передбачене питання про тих, хто знає дану людину і може повідомити службовцю що-небудь про майбутнього колегу по службі.

Анкета - це путівник у дослідженні персоналу до його тестування і процесу співбесіди. Людина, наділена гарними людськими якостями, уважно вивчить інформацію в анкеті по працевлаштуванню і потім продовжить збір рекомендаційних підписів. Гарний спосіб перевірити рекомендації -- це зателефонувати, переговорити з рекомендуючими про цю людину, розпитати про його характер, трудові навички, його попередній досвід роботи. Майбутній працівник як правило надає дані про своїх друзів, може не вказати досвід роботи, що є небажаним. Дуже часто він пояснює своїм друзям, що потрібно сказати інтерв'юеру. Тому після бесіди з рекомендувачами інтерв'юер повинний постаратися знайти людей (не зазначених у списку анкети), хто знає ще що-небудь про даного претендента. Це і є спосіб вибратися з замкнутого кола, що претендент може створити для наймача. Роботодавець повинний застрахувати себе, переконавшись, що в анкеті є пункт, що вказує на можливість звільнення кандидата у випадку хибності анкетних даних. Один з тих пунктів, який прозорливий претендент намагається сховати, -- проблеми з законом. Люди іноді опускають в анкеті по працевлаштуванню факт порушення закону, приховують деякі події свого минулого. Досвідчений дослідник, однак, вивуджує елементи інформації і реконструює картину. Роботодавець може звільнити людину, що заповнила анкету помилковою інформацією.

Принаймі зі сторони дуже важливе значення надається співбесіді. Співбесіда -- це спілкування між потенційним працівником і досвідченим інтерв'юером віч-на-віч. Ціль подібного інтерв'ю -- знайомство з репутацією людини, виявлення її слабких і сильних сторін, постановка питань, що співвідносяться з роботою, яку він буде виконувати, і складання таких питань у його анкету, які мають відношення до його роботи. Співбесіда -- це гарна можливість для інтерв'юера вирішити остаточно стосовно бажаності даного претендента, який до початку співбесіди не мав можливості задавати питання. Опитуючий як правило описує переваги роботи у своїй компанії, включаючи оплачувану відпустку, оплачуваний лікарняний лист, пенсійне забезпечення, медичну страховку та інші додаткові блага, пов'язані з роботою на фірмі в західних країнах. Претенденти на роботу як правило задають запитання, пов'язані із самою роботою. Їм хочеться знати докладні вимоги до роботи, розмір заробітної плати. Можливо, заробітна плата повинна обговорюватися раніше в процесі переговорів, тому що роботодавець і майбутній працівник можуть нераціонально витратити багато часу, проходячи всі процеси працевлаштування, з'ясовуючи на одному з останніх етапів, що заробітна плата не влаштовує майбутнього службовця.

Форми і методи проведення інтерв'ю надзвичайно різноманітні: це можуть бути інтерв'ю організовані, ненаправлені, ситуаційні чи проблемні, «стресові» (межі застосування яких викликають численні суперечки), інтерв'ю, проведені однією особою, серією осіб, групою чи для групи й інше. Значна увага приділяється також тестам: тести орієнтації, освіти, схильностей, загального інтелекту, фізичні, сенсорні, характеру і темпераменту, спеціальних рухових і розумових функцій і ін.

Психологічне тестування, перевірка навичок, співбесіда -- це найбільш часто уживані методи. Наука підбору кадрів просунулася до такої міри, що через психологічне тестування стало можливим одержання справжньої оцінки особистості людини.

Співбесіда майже у всіх «солідних» фірмах -- це тривала, часто багатоетапна процедура між фахівцем і кандидатом, чия анкета уже вивчена і наведені необхідні довідки.

Деякою мірою виправдовують себе моделі професіограм. Професіограма -- це систематизований набір і опис якостей, якими повинен володіти співробітник, що підбирається на ту чи іншу посаду, коло його обов'язків і функцій.

Як правило, професіограма містить дві моделі: модель співробітника (професійні, ділові, особисті якості), модель посади (функції, обов'язку, задачі, відповідальність і т.д.).

Найчастіше причинами відмови при прийомі па роботу після проведення співбесіди є наступні негативні характеристики (їхній перелік показує, що шукають підприємці, коли наймають нового працівника): погане особисте враження; занадто агресивний, придушує навколишніх («все знає»); не здатний ясно виразити свої думки (погана вимова, граматика); не планує свою кар'єру (немає цілей і намірів); недостатньо інтересу й ентузіазму (пасивний, байдужний); недостатньо впевненості й урівноваженості (нервовий, легко бентежиться); уникає участі в діяльності; занадто багато значення надає грошам (цікавиться тільки тим, де запропонують більше); погані успіхи в навчанні (одержував тільки перехідний бал); не хоче починати з нижнього щабля (очікує занадто багато чого і занадто швидко); перепрошує (загладжує несприятливі факти в минулому); недостатньо тактовний; недостатньо зрілий; недостатньо вихований (дурні манери); недостатнє соціальне розуміння; є прикмети ворожості до навчання; уникає дивитися в очі інтерв'юеру; мляве рукостискання; нерішучий; неохайно заповнена заява про прийом; спізнився на інтерв'ю без поважної причини.

Кожен працівник повинний бути найнятий на умовах випробувального терміну (як мінімум на три місяці). Наприкінці цього періоду повинна бути проведена оцінка, що визначає, як людина просунулася до цілей, поставленим їй при найманні, і наскільки вона вдоволений своєю роботою. Продовження взаємозв'язку як правило засноване на трьох - або шестимісячних періодах. Якщо працівник не зміг працювати продуктивно, то його варто звільнити до дня закінчення випробувального терміну. При цьому важливо переконатися в тому, що недостатня ретельність з боку працівника не залежить від організації. Часто компанії не мають чітко налагодженої програми навчання, тому працівник не може швидко увійти в колектив. При ухваленні рішення про прийом на роботу використовують терміни: «влаштовує» чи «не влаштовує». Людина, що влаштовує, буде працювати продуктивно на своїй посаді. Вона має навички, серйозне ставлення, здібності для того, щоб виконувати свою роботу відповідно до цілей фірми. «Придатна» --це та людина, яку потребує організація. Вона зможе виконувати роботу ефективно і плідно. Не тільки здатності людини виконувати роботу роблять її «придатною», але також його моральні цінності, стимули і здатність спілкуватися з іншими людьми.

Невлаштовуюча -- це та людина, що, можливо, і має частину необхідних навичок, але з деяких причин не в змозі працювати відповідно до потреб організації. Причина, по якій ця людина може не справлятися з роботою, має кілька джерел. Вона, можливо, не має потрібних навичок, не має належного ставлення, недостатньо зацікавлена, не може швидко влитися в колектив, щоб виконувати роботу, чи не має навичок спілкування з іншими людьми, що ускладнює роботу.

Ефективність методів відбору аналізують, використовуючи так званий коефіцієнт відбору:

Коефіцієнт відбору=Число відібраних/бажаючих, з яких вибирають.



Для різних професій величина коефіцієнтів відбору різна. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1, процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, з якої здійснюється відбір, невелика. При коефіцієнті відбору 0.5 процес може стати непростим. При коефіцієнті 0,5 імовірність того, що організація найме на роботу більш відповідних її критеріям працівників, більше, ніж коли коефіцієнт дорівнює 1.

Як правило тестові методики поділяються на 4 групи.

Особистісні опитувальні аркуші (опитувальники). Тести даного класу являють собою перелік запитань, що вимагають від осіб, яких тестують, однозначно виразити згоду, або незгоду з їх змістом. Після тестування відповіді аналізуються за спеціальним алгоритмом оператором-психоаналітиком. На основі отриманих даних формуються психологічні характеристики претендентів.

При реалізації даного методу підкуповує удавана простота і легкість проведення самого тестування, а також доступність і швидкість обробки й інтерпретації отриманих результатів. Але ці нібито короткі терміни і невибагливість процедур дуже оманні. При недбалому ставленні до тестування співробітник, що його проводить, може допустити грубі методичні помилки і тим самим серйозно спотворити кінцеві результати. Серед використовуваних у практиці в даний час особистісних опитувальників доцільно назвати наступні основні тести.

Тест СМІЛ має клінічну спрямованість і призначений для виявлення у досліджуваних осіб деяких психічних розладів і соматичних захворювань. Тест містить понад 500 питань. Це змушує кандидатів працювати з ним досить тривалий час. Найбільший ефект тест дає в тих випадках, коли потрібно діагностувати прикордонні стани психіки. Варто звернути особливу увагу на те, що через низьку, наприклад, кваліфікацію або квапливість операторів, що проводять тест, існує значна небезпека неправильної інтерпритації кінцевих результатів. Тому не рекомендується використання цього тесту для масових обстежень.

Тест КЕТТЕЛА підходить у найбіьшій мірі для професійного добору, тому що орієнтований на виявлення наявності і ступеня виразності основних 15-ти психологічних особливостей властивостей характеру, які властиві досліджуваній особі. Тест спрямований на з'ясування таких якостей особистості, як рівень інтелекту, схильність до швидкої зміни настрою й ін. За результатами тестування вдається, як правило, скласти досить докладний психологічний портрет особистості.

Тест АЙЗЕНКА містить 57 питань і дозволяє виявити такі особистісні характеристики, як ступіньекстравертності і інтравертності, рівень емоційної нестабільності. Це дозволяє зробити висновки про темперамент досліджуваної особи.

Тест РСК являє собою менш відомий опитувальник, що дозволяє визначити те, в якій мірі досліджувана особа схильна до прийняття ризикованих рішеньв екстримальних ситуаціях.

Тест Q-сорт має біля 50-ти стверджень, по реакції на які можна судити про ступінь її залежності або незалежності від досліджуваної малої соціальної групи, визначати рівень її товариськості, виявити наявність у неї потреби до самоствердження в рамках малої або великої соціальної групи або прагнення уникати будь-яких загострень і конфліктних ситуацій.

Тест ТОМАСА допомагає з'ясувати, а в ряді випадків і прогнозувати поведінку кандидата в гострих конфліктних ситуаціях.

Бланкові методики. Ці процедури являють собою набори завдонь різного ступеня складності, що пред'являються досліджуваній особі на картках або бланках. Кандидат повинен знайти правильну відповідь, вибравши її з запропонованих йому варіантів, або запропонувати свій індивідуальний варіант вирішення задачі.

До подібних методик належать в першу чергу тести РАВЕНА, ВЕКСЛЕРА, АМТХАЄРА, методика компасів, таблиці ШУЛЬТА й ін. Перераховані вище методики використовуються, головним чином, лише тоді, коли в професіограмі містяться дуже суворі і зовсім конкретні вимоги до тих або інших психофізіологічних якостей майбутнього співробітника.

Проектні методики. Ці процедури являють собою ще більш ускладнений тип тестів. Отримані з їхньою допомого результати можуть бути достовірно інтерпритовані лише фахівцями, що мають великий досвід роботи з цими методиками. До цієї групи тестів належать: колірний тест ЛЮШЕРА, плями РОРХАНА, тест РОЗЕНЦВЕЙГА.

Приладові методики. Це комплексні процедури з використанням склалних технічних пристроїв, що призначені для всебічної оцінки психофізіологічних характеристик досліджуваних осіб.

Використання даних методик дасть можливість підприємствам формувати відповідний склад працівників(персонал), які дадуть змогу організації розвивитися, визначати, ставити і досягати цілей.



РОЗДІЛ 2. ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ «ПОЛТАВАКОНДИТЕР»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ"Полтавакондитер"

Досліджуване нами підприємство ПАТ ?Полтавакондитер? у своїй діяльності використовує результати виробничо-економічного аналізу які забезпечують йому ефективну реалізацію вибраної стратегії управління персоналом.

Полтавська кондитерська фабрика -- одна із самих відомих компаній Полтавщини. На початку 20-го сторіччя місто над Ворсклою було одним із центрів кондитерської промисловості на Лівобережній Україні. У Полтаві існувала велика кількість приватних кондитерських, які поставляли солодощі далеко за кордони Полтавської губернії. Після Жовтневої революції ці міні-фабрики були націоналізовані і об'єднані в одне кондитерське підприємство, яке отримало назву ?Державна кондитерська фабрика?.

Вигідне географічне розташування та наближення до сировинної бази сприяли швидкому розвитку виробництва. У 1929 році був створений Полтавський трест ?Полтдержкондфабрика?. На той час на підприємстві працювали 50 чоловік.

У часи Великої Вітчизняної війни всі побудови фабрики у Полтаві були зруйновані. Відродження підприємства почалося в 1944 р. У післявоєнні роки фабрика виготовляла переважно карамель та печиво. Домінувала ручна праця, і тільки у 1952 році карамельний цех був обладнаний двома напівмеханічними лініями. З 60-х років почалася модернізація виробництва, що дозволило розширити асортимент. Були введені в дію вафельний та мармеладний цехи. Поступово освоюючи нові виробничі потужності, підприємство збільшило обсяг виробництва продукції до 8 тисяч тон на рік. Кількість працюючих досягла 560 чоловік.

Початок нового етапу розвитку підприємства датується 1980 роком. Споруджується п'ятиповерховий корпус, фабрика закупає нове обладнання, проводиться реконструкція цехів, поточні лінії сприяють автоматизації виробничих процесів. Завдяки цим змінам в порівняно короткий термін був значно розширений асортимент продукції, а обсяги виробництва при цьому зросли майже вдвічі.

Після проголошення незалежності України, на базі вже приватизованого підприємства створено акціонерне товариство ?Полтавакондитер?.

Кризові явища в економіці змушують трудовий колектив постійно шукати нові шляхи подальшого розвитку. Введено в експлуатацію зефірне відділення продуктивністю більше 2-х тон продукції на добу, відкритий новий цех по виробництву борошняних виробів. В 1999 році почала роботу німецька лінія з виробництва плиткового шоколаду та цукерок ?Асорті?.

Публічне акціонерне товариство ?Полтавакондитер? є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та свого Статуту. Статутний фонд підприємства на 01.01.2010 становить 24482 тис. грн., який поділяється на прості акції номінальною вартістю 0,05 грн. кожна.

Метою діяльності ПАТ ?Полтавакондитер? є одержання прибутку і задоволення на цій основі соціально-економічних потреб акціонерів та розвиток матеріально-технічної бази шляхом виробництва і реалізації кондитерських виробів та виконання робіт і послуг(Додатки А,Б,В,Д).

Згідно зі Статутом предметом діяльності ПАТ ?Полтавакондитер?є:

Своєчасне та якісне виконання замовлень;

Виробництво кондитерської продукції широкого асортименту;

Проектування та виготовлення нової кондитерської продукції;

Зовнішньоекономічна діяльність відповідно до законодавства України. З цією метою самостійно або через посередницькі організації укладаються угоди з іноземними суб'єктами господарської діяльності на експорт чи імпорт продукції, в тому числі у формі бартерних операцій, а також здійснюється спільна підприємницька діяльність з іноземними організаціями та підприємствами;

Оптова та роздрібна торгівля, громадське харчування, реалізація товарів та матеріалів, тепловодопостачання. З цією метою ВАТ ?Полтавакондитер? організовує фірмову оптову та роздрібну торгівлю за безготівковими, готівковими, і бартерними розрахунками, а також на угодах консигнації;

Брокерська, дилерська, маклерська, посередницька, лізингова діяльності, агентські та рекламні послуги.

ВАТ ?Полтавакондитер? спеціалізується на випуску продукції в трьох напрямках - це виробництво шоколаду, карамелі та кондитерських борошняних виробів.

Основними цілями діяльності ПАТ ?Полтавакондитер? на даному етапі розвитку є:

Збільшення доходів організації включаючи: підвищення прибутковості, збільшення частки ринку, обсягу продажу, підвищення продуктивності і потужності організації, зростання ефективності використання фінансових ресурсів, розвиток виробництва і оновлення технології;

В сфері роботи з клієнтами: швидка реакція на зміни попиту покупців, зменшення претензій з їх боку, підвищення швидкості обслуговування;

В сфері роботи з персоналом: проведення змін в організації, управління людськими ресурсами - плинність кадрів, навчання, підвищення кваліфікації, звільнення і набір нових робітників, мотивація та підвищення оплати праці при умові її безпеки.

Управління ПАТ ?Полтавакондитер” здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу. Власник здійснює свої права щодо управління ПАТ «Полтавакондитер” через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства.

У процесі проведення економічного аналізу (особливо при оцінці фінансово-економічного стану підприємства) широко використовуються дані фінансової звітності, до яких належать:

- Баланс (Форма №1, додаток А);

- Звіт про фінансові результати (Форма №2, додаток Б);

- Звіт про рух грошових коштів (Форма №3,додаток В);

- Звіт про власний капітал (Форма №4, додаток Д);

Аналіз діяльності ПАТ ?Полтавакондитер? необхідно починати із вивчення продукції, товарів або видів діяльності. Для цього необхідно провести оцінку асортиментної продукції, використовуючи статистичні дані визначаючи відносне відхилення(таблиця 2.1.1, додаток Е).

Таблиця 2.1.1

Аналіз асортиментної продукції ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009-2011р.р.

№	Найменування	Звітні роки	Відхилення (+;-),
	товару(продукції),		2011 р. до
	тис. грн	2009	2010	2011	2009	2010
1.	Виробництво шоколаду	92133,8	87482,6	11435,6	-80698,2	-76047
2.	Виробництво цукерок глазурованих	138201	118324	102147	+88346	-16177
3.	Виробництво цукерок неглазурованих	92133,8	85672,6	67332,9	-24800,9	-18339,7
4.	Виробництво цукерок в художніх коробках	23033,5	19720,6	17788,2	-5245,3	-1932,3
5.	Виробництво карамелі	46066,9	39441,3	191186,6	+145119,7	+151745,3
6.	Виробництво кондитерських борошняних виробів	69100,4	66557,9	33893,7	-35206,7	-32664,2
	Всього	460669	417199	423784	-36885	+6585

Аналіз таблиці 2.1.1 показує, що враховуючи складні економічні умови та негативний вплив факторів зовнішнього середовища, обсяги діяльності ПАТ ?Полтавакондитер? мають тенденцію до скорочення як в розрізі асортименту, так і в цілому.

З метою збільшення торговельної мережі ВАТ ?Полтавакондитер? створив за участю сторонніх осіб такі юридичні особи: TOB ТД ?Домінік? (м. Дніпропетровськ) та TOB ТД ?Домінік - Київ? (м. Київ), TOB ТД ?Домінік-Полтава? (м. Полтава). Товариство має розгалужену мережу фірмових магазинів в Полтавській області.

У складі майна виділяють оборотні (мобільні, поточні) і необоротні (іммобілізовані) активи. Майно підприємства може бути використане у внутрішньому обороті або поза його межами, тобто, іммобілізованим в дебіторську заборгованість, вкладеним в цінні папери або залученим в оборот інших підприємств у вигляді інвестицій.

В таблиці 2.1.2 наведено аналіз забезпеченості майном та стуктуру активів ПАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 рр.

Таблиця 2.1.2

Аналіз структури активів ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009-2011 рр.

Види активів	2009р.	2010р.	2011р.	Відхилення (+,-) % 2011 р. до
				2009 р. в	2010 р. в
	Сума тис. грн.	Пито ма вага, %	Сума тис. грн.	Пито ма вага, %	Сума тис. грн.	Пито ма вага, %	сумі, тис. грн.	структурі, %	сумі, тис. грн.	структурі, %
Майно - всього	186759	100	208834	100	231321	100	44562	-	22487	-
Необо- ротні активи	73055	39,1	87031	41,6	90169	38,9	17114	-0,2	3138	-2,7
Оборотні активи	113704	60,9	121803	58,4	141152	61,1	27448	0,2	19349	2,7

Структуру майна ВАТ ?Полтавакондитер” можна оцінити як мобільну. Основна частка його вартості припадає на оборотні активи. На останню звітну дату цей показник становив 60,9 %.

Далі проаналізуємо ефективність складу і розміщення активів ВАТ ?Полтавакондитер? (таблиця 2.1.3).

Таблиця 2.1.3

Ефективність складу і розміщення активів ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009-2011 роки

Активи	2009 р.	2010 р.	2011 р.
	сума, тис. грн.	частка, %	сума,тис. грн.	частка, %	сума, тис. грн.	частка, %
Основні засоби (залишкова вартість)	67590	36,2	71045	34,0	83118	35,9
Незавершене будівництво	4835	2,1	15589	7,4	6758	2,9
Необоротні активи	73055	39,1	87031	41,6	90169	38,9
Виробничі запаси	29503	15,8	31923	15,2	35916	15,5
Дебіторська заборгованість за товари і послуги	54334	29,0	40189	19,2	53980	23,3
Грошові кошти та їх еквіваленти	1314	0,5	429	0,2	330	14,1
Оборотні активи	113704	60,9	121803	58,3	141152	61,0
Разом	186759	100	208834	100	231321	100

Як свідчать дані таблиці 2.2.3 в структурі активів у 2011 році основні засоби становлять - 36,2 %, в 2010 році вони становили - 39,4 %, а у 2009 р. - 37,3 % і практично не змінювалися, що свідчить про не досить ефективну реалізацію підприємством інноваційної стратегії.

Дебіторська заборгованість у 2011 році складала 29,0 % в структурі активів підприємства, це на 4,6 % більше ніж у 2010 році; грошові кошти та їх еквіваленти складали 0,5 %, їх частка зменшилась на 0,4 % в порівнянні із 2010 роком і на 0,7 % в порівнянні із 2009 роком; незавершене будівництво складало лише 2,1 %, та збільшилося у порівнянні з 2009 роком на 1,9 %, а з 2010 роком на 1,3%.

Аналіз забезпеченості основними фондами підприємства ВАТ ?Полтавакондитер? представлено в таблиці 2.1.4.

Таблиця 2.1.4

Оцінка забезпеченості основними фондами ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011 роки

№ пп	Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Темпи зростання, %
					2011 р. до 2010 р.	2011 р. до 2009 р.
1	Первісна вартість основних фондів, тис. грн.	111256	123059	145530	1,1	1,3
2	Залишкова вартість основних фондів, тис. грн.	67590	71045	83118	1,2	1,1
3	Зношення основних фондів, тис. грн.	43666	52014	62412	1,4	1,2
4	Коефіцієнт зносу основних фондів, %	39,2	42,3	42,8	1,1	1,0
5	Коефіцієнт придатності основних фондів, %	60,8	57,2	57,2	0,94	1,0

З даних таблиці 2.1.4 можемо зробити висновок, що на підприємстві відбувається процес постійного оновлення основних фондів, про це свідчить збільшення початкової вартості основних фондів. Так, у 2011 році вона зросла на 9% у порівнянні з 2010 роком, а у порівнянні з 2009 роком відбулося зростання на 35,4 %.

Про необхідність заміни застарілих основних фондів свідчать коефіцієнти зносу та придатності основних фондів.

Хоча коефіцієнт зносу основних фондів менше за коефіцієнт придатності основних фондів, але він дуже високий, тому необхідно розробити стратегічні заходи щодо використання діючого обладнання та технологій, які направлені на скорочення виробничих витрат.

Розглянемо ефективність використання основних фондів підприємством (таблиця 2.1.5).



Таблиця 2.1.5

Ефективність використання основних фондів ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011 роки

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Відхилення (+,-)
				2011р. від 2010р.	2011р. від 2009р.
1. Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	460669	417199	423784	91,9	101,5
2. Чистий прибуток, тис. грн.	19452	24340	5097	26,2	20,9
3. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	67590	71045	83118	122,9	116,9
4. Фондовіддача основних фондів, грн./грн.	6,8	5,9	5,1	75,0	86,4
5. Фондомісткість продукції, грн./грн.	0,14	0,17	0,2	142,8	117,6
6. Рентабельність основних фондів, %	28,9	34,3	6,1	21,1	17,7

До показників, які характеризують ефективність використання основних фондів, належать: фондовіддача, фондомісткість та рентабельність основних

фондів:

- фондовіддача - це відношення виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних засобів основного виду діяльності;

- рентабельність основних засобів - визначають шляхом ділення прибутку на середньорічну вартість основних засобів.

Показники фондовіддачі і рентабельності основних засобів дозволяють оцінити дві сторони ефективності їх використання - кількісну та якісну, а також процес реалізації фінансової стратегії.

З даних таблиці 2.1.5 видно, що дохід від реалізації продукції у 2011 році збільшився на 101589,4 тис. грн. в порівнянні з 2009 роком, і на 66256,2 тис. грн. у порівнянні з 2010 роком.

Фондовіддача основних фондів поступово збільшується, у 2011 році вона зросла на 0,2 грн. в порівнянні з 2009 роком і на 0,9 грн. в порівнянні з 2010 роком. Це свідчить про збільшення суми виробленої продукції підприємством на одну гривню основних виробничих фондів.

Фондомісткість продукції ВАТ ?Полтавакондитер? зменшується, а це свідчить про забезпеченість підприємства основними фондами.

Як бачимо, показник рентабельності основних виробничих фондів зріс у 2011 році на 11,1% у порівнянні з 2010 роком і скоротилася на 1,8 % у порівняні з 2009 роком. Дані таблиці 2.2.5 свідчать про високий рівень використання основних виробничих фондів підприємством в процесі виробництва продукції у 2011 році.

Фінансову основу підприємницької діяльності ВАТ ?Полтавакондитер” становлять його фінансові ресурси.

Оцінку динаміки і структури джерел фінансових ресурсів ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009 - 2011 роки проведено в таблиці 2.1.6.

Таблиця 2.1.6

Оцінка динаміки і структури джерел фінансових ресурсів ВАТ ?Полтавакондитер” за 2009 - 2011 роки

Джерела фінансових ресурсів	Звітні роки	Відхилення % (+,-) 2011 р. до
	2009	2010	2011
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	2009р.	2010р.
1. Власний капітал	145017	77,6	169357	81,1	174454	73,5	120,3	103,0
2. Позиковий капітал	41742	22,4	39477	18,9	62794	26,5	150,4	159,0
Разом	186759	100	208834	100	237248	100	-	-

Власний капітал ВАТ ?Полтавакондитер” становить значну частку у капіталі підприємства. В 2010 році його питома вага дорівнює 73,6%, а в 2011 році дещо більше - 77,6 %. Отже, власний капітал має тенденцію до зменшення, що є негативним моментом в діяльності товариства і свідчить про зростання його фінансової залежності.

Структура джерел фінансування (співвідношення позикових і власних, а також довгострокових і короткострокових джерел коштів) впливає на фінансову стійкість підприємства та його стабільність.

Фінансова стабільність підприємства -- це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку(таблиця 2.1.7).

Таблиця 2.1.7

Оцінка фінансової стійкості ВАТ ?Полтавакондитер? за 2009 - 2011р.р.

Показники	Одиниця виміру	Звітні роки	Норма- тивне значення	Відхилення від нормативу (+; -)
		2009	2010	2011		2009р.	2010р.	2011р.
Власний капітал	тис.грн.	145017	169357	174454
					Х	Х	Х	Х
Позичковий капітал	тис.грн.	41742	39477	62794
					Х	Х	Х	Х
В т.ч. довгостроковий позичковий капітал	тис.грн.	635	366	6000
					Х	Х	Х	Х
Всього використано капіталу	тис.грн.	186759	208834	237248
					Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт автономії	-	0,776	0,810	0,735	>0,5	0,276	0,310	0,235
Коефіцієнт фінансування	-	0,288	0,233	0,359	<1	0,721	0,767	0,641
Коефіцієнт заборгованості	-	0,224	0,189	0,264	<0,5	0,276	0,311	0,236
Коефіцієнт незалежності	-	0,780	0,813	0,760	>1	0,220	0,187	0,240
Коефіцієнт фінансової стійкості	-	3,474	4,290	2,778	>1	3,474	4,290	2,778

Найнижчим коефіцієнт незалежності є в 2010 році, коли коефіцієнт концентрації залученого капіталу менше від 2009 року та менше від 2011 року. Це свідчить про незначну питому вагу зобовязань в загальній величині пасивів підприємства, яка, однак, зростає. Найвищим це значення є в 2011 році, коли він менше від нормативного на 0,220 пунктів.

Коефіцієнт фінансування не перевищує нормативний. Він показує, що в 2009 році на 1 грн. власного капіталу припадало 0,283 грн. зобовязань. В 2010 році цей показник збільшився і становить вже 0,358 грн., в 2011 році на 1 грн. власного капіталу припадає 0,288 грн. зобовязань, отже, коефіцієнт становив порівняно з нормативним в 2009 році 0,717, в 2010 році - 0,642, а в 2011 році - 0,712 пунктів, відповідно, що свідчить про зменшення власного капіталу у фінансуванні товариства в останній період.

Коефіцієнт незалежності протягом всього аналізованого періоду має значення, що не перевищує нормативне. Така тенденція свідчить про незначну фінансову залежність товариства від зовнішніх кредиторів.