Управление конфликтами и стрессами на предприятии

2. Взгляды на конфликт. Причины и следствия конфликтов. Существующие подходы к пониманию конфликтов. Диагностика конфликтов. Причины возникновения конфлик-тов в организации: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Нарушение принципов управления. Дисциплина и справедливость.

Нарушенная коммуникация как предпосылка конфликта: еще раз о субъективности восприятия. Выявление индивидуальных стратегий поведения в конфликте.

3. Профилактика конфликтов. Определение четких целей. Конструктивная постановка намеченных задач. Внедрение стандартов, должностных инструкций. Разработка систем оценок и контроля продуктивной деятельности. Понятие корпоративности. Стили эффективного менеджмента.

4. Стратегии поведения в конфликтах

Распознавание стратегий поведения в конфликтах.

Концепции поведения в ходе конфликта.

Определение доминирующих стратегий поведения в конфликте и кризисных ситуациях (тест Томаса). Осмысление условий уместности стратегий поведения.

5. Коммуникативные навыки управления конфликтом

Тактики и приемы в конфликтных ситуациях: задержка реакции, переформулирование, формирование авторитетности через речевые модели.

Использование техники партнерского общения: прояснение интересов сторон, выработка взаимовыгодных предложений, принятие договоренности о дальнейших действиях.

Приемы воздействия на поведение оппонента в конфликте и аргументации своей позиции. Ассертивность.

6. Приемы стресспрофилактики в ситуациях конфликта.

Надлежит отметить, что каждый руководитель, наверняка, оказывался в ситуации конфликта, ведь жизнь в организации сопряжена с противостоянием и столкновением интересов. Зачастую менеджерам бывает тяжело признать, что конфликт есть и его необходимо решать. И руководитель «закрывает глаза» или принимает сторону одного из конфликтующих, углубляя, таким образом, проблему. Для устранения конфликта менеджеру нужно уметь анализировать ситуацию и понимать, что же привело к ней. Кроме этого, стараться осознавать свою обычную роль в конфликтных ситуациях. И понимая это, управлять конфликтом с максимальным выигрышем для всех противоборствующих сторон. Какие же модели поведения может демонстрировать руководитель в конфликтных ситуациях? И как эти модели могут помешать позитивному разрешению конфликта? Рассмотрим наиболее типичные на примере «Матрицы коучинга». Данная матрица отображает основные стили менеджмента, а также их неэффективные проявления. Лидерский. Неэффективное проявление: авторитарный. Воодушевляющий. Неэффективное проявление: манипулятивный. Командоформирующий

Неэффективное проявление: попустительский. Структурирующий. Неэффективное проявление:

избегающий. «Красный» стиль менеджмента характеризуется давлением как основной стратегией поведения в конфликтах. Поэтому такой менеджер чаще всего избирает для себя рольарбитра. Он будет иметь собственную точку зрения на причины конфликта и на способы его решения. Устанавливать правила, принимать решения, отдавать приказы будет также только менеджер. Такой стиль наиболее результативен в стремительно развивающихся конфликтах, стадиях обострения и экстремальных ситуациях. Однако необходимо помнить, что от него снижается атмосфера безопасности и доверия, страдают взаимоотношения. Руководители желтого сектора в конфликтных ситуациях проявляют агрессию и отличаются бурным проявлением эмоций. Это ещё больше дестабилизирует обстановку и развивает конфликт. Основной задачей «желтых» руководителей является развитие навыка «управление собой» и это их основной коучинговый запрос. Но с другой стороны, «желтых» отличает четкое понимание мотивов поведения других людей, их чувств и желаний, поэтому в конфликтных ситуациях «желтым» присуща роль волшебника. Такой руководитель предоставит своевременный совет, выявит необходимые ресурсы, вдохновит на действия и достижение результата. «Синие» руководители очень заботятся о комфортной обстановке в подразделении, в конфликте выбирая для себя роль миротворца. Они стараются удовлетворить потребности всех участников конфликта, забывая зачастую о необходимости достижения результатов. Такие руководители также избегают открытой конфронтации, что может привести к бесконечному количеству попыток решить конфликт в подразделении. При этом для руководства «синих» характерна доверительная атмосфера и учет потребностей всех участников подразделения. Это помогает им формировать стабильную команду, минимизируя, таким образом, количество конфликтов в принципе. Зеленый сектор отличает от других руководителей контроль своих эмоций и отстраненность от коллектива. Их роль в конфликте - наблюдатель, вмешивающийся в происходящее вокруг только в ситуациях, ущемляющих их личные права. С одной стороны это помогает давать происходящему объективную оценку, а с другой такая политика невмешательства приводит к неэффективному управлению конфликтами. Использование только одного стиля управления приводит к его неэффективным проявлениям, сказываясь как на решении конфликтных ситуаций, так и на результатах деятельности подразделения в целом. Более продуктивным будет управленческий стиль, включающий преимущества и сильные стороны всех 4-х стилей матрицы. Это стиль «руководитель - коуч», пропагандирующий сотрудничество и осознанность. Менеджер, развивающийся в данном стиле, использует обширный спектр коучинговых инструментов в своей деятельности.

Например, для эффективного управления конфликтами руководитель-коуч может использовать модель «Подготовка. Конфронтация. Действия»:

I. Подготовка. Работу с конфликтами обязательно начинайте с подготовительного этапа. Не стоит слишком оперативно включаться, а эмоциональным руководителям «синего» и «желтого» сектора это просто противопоказано. Постарайтесь найти время, чтобы качественно подготовиться и тогда последующие этапы будут более результативными. На стадии подготовки решения конфликта рекомендую придерживаться следующей трехшаговой технологии:

1 шаг «Ключевая проблема конфликта». Часто конфликт кажется неразрешимым из-за того, что накопилась история взаимоотношений и существует целый список претензий друг к другу. В таких случаях тяжело определить, что же именно спровоцировало разногласия. А ведь у каждого конфликта есть точка, определив которую, можно справиться с противостоянием. Что может сделать руководитель? Для начала провести своеобразную модерацию, выявив весь комплекс претензий и жалоб. А затем уже, проаназировав полученную информацию, помочь установить ключевую проблему возникшего конфликта.

2 шаг «Оптимальное время присоединения». Следующим шагом будет переход от предмета конфронтации к поиску подходящего времени. Действительно ли участники конфликта готовы к открытой конфронтации? Иногда полезнее проанализировать минусы подобного обсуждения проблем. Весьма вероятно, что в процессе вы столкнетесь с проявлениями чувств и эмоций. Каким образом будете реагировать и минимизировать риски?

3 шаг «Объективная оценка происходящего». Вполне предсказуемо наше стремление дать субъективную, эмоциональную оценку людям, их поведению, обстоятельствам. Но именно такие действия и являются разрушающими взаимоотношения. Вместо этого необходимо учиться видеть реальную картину происходящего. И уже в зависимости от нее строить беседу, подбирать подходящий тон, убедительные аргументы. Главные инструменты этапа оценки - сбор информации, знание источников влияния и мотивации людей.

Итогом качественно пройденного этапа «Подготовка» будет понимание реальной картины конфликтной ситуации и готовность взаимодействовать в условиях эмоционального напряжения.

II. Конфронтация. Данная стадия является одновременно наиболее ответственной и трудной. При вступлении в открытое обсуждение есть ряд опасных мест, менеджеру необходимо их знать и уметь нейтрализовывать. а) манипуляции, нечестные методы, игры, б) косвенные намеки вместо прямого разговора, в) перекладывание ответственности. Наиболее эффективным будет следующий алгоритм ведения конфронтирующей беседы: Создайте атмосферу безопасности. Опишите конфликтную ситуацию. Установите цель и желаемый результат данной встречи. Рассмотрите варианты решения конфликта. Инструменты, которыми должен владеть менеджер для конфронтации без риска: перефразирование, активное слушание, суммирование, призыв к откровенности, зеркальное отражение, затравка, умение мотивировать. Итогом качественно пройденного этапа «Конфронтация» будет снижение уровня эмоционального напряжения, а также готовность участников переходить к этапу планирования действий

III. Действия. Данный этап является заключительным, он не менее важен, чем предыдущие. Ведь вы договариваетесь о взятии обязательств и закладываете основы для несения ответственности. Главной ошибкой могут быть поверхностные планы и неопределенные обещания. Основной задачей руководителя-коуча на данном этапе будет способствование эффективному планированию. План действий должен быть четким и подробным, включающим себя ответственность за выполнение. Проведите с подчиненными коуч-сессию и поставьте, таким образом, точку в конфликте. Структура коуч-сессии на этапе «Действия»: 1. Кто делает? Для каждого задания выбирается конкретный исполнитель. Необходимо помнить об опасности применения местоимений «мы» и «вы». В бизнесе они часто означают «никто», поэтому каждый должен знать за что именно он несет ответственность. Выделяйте каждому определенный участок работы или конкретную функцию. 2. Что делает? Лучше, если этот вопрос обдумает каждый из участников командной коуч-сессии. И презентует решение, что именно он будет делать для решения проблемной задачи. Определите, что будет делать каждый и протестируйте, правильно ли это поняли все присутствующие. 3. Когда делает? Как и в других коуч-сессиях, в коучинге конфликтов уделяется внимание установлению временных рамок для достижения целей и решения задач. Согласовывая время и даты, помните о должностных обязанностях, не провоцируйте новые конфликты. 4. Кто и как контролирует сделанное? Очевидным шагом являются также договоренности о контроле - частоте, форме, ответственных лицах. И учитывайте, что часто обратный контроль показывает намного лучший результат, чем прямой.

Итогом качественно пройденного этапа «Действия» будет зафиксированный письменно комплексный план, с определенными датами выполнения и точками контроля.

Расчет экономической эффективности коуч-сессии сотрудников и директора. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней: 1 - оценка реакции обучаемых; 2 - оценка уровня знаний; 3 - оценка поведения на рабочем месте; 4 - оценка влияния на результаты бизнеса. Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании: повышение эффективности труда; быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок); непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом) и быстрый поиск решений в конфликтных ситуациях с успешным выходом из конфликтов; определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Самым простым для анализа является показатель "эффективность труда". Итак, коуч-сессия проводится 1.персонифицированное обучение при свободном графике занятий, 2. система дистанционного обучения (СДО) с использованием электронной переписки коуч - обучающийся. Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата коуча, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата специалиста - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения; R - заработная плата специалиста (руб./ч); n - объем курса (кол-во часов); 5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360).

Заключение

Традиционно конфликты в социальных структурах рассматривались как патология или нежелательные отклонения, влекущие за собой негативные последствия. Проблема - в теоретическом и практическом аспекте - сводилась к тому, каким образом в общественном устройстве или в функционировании организации избежать конфликтов.

Современный подход состоит в понимании противоречий и конфликтов как неизбежного и естественного фрагмента социальной жизни. При этом признается, что конфликты не обязательно приводят к разрушениям. Более того, конфликт потенциально содержит в себе определенные позитивные возможности. Общая идея позитивного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведет к изменению, изменение - к адаптации, адаптация - к выживанию. Тем самым конфликт выполняет функцию сигнала о проблеме и стимула к ее решению.

Вместе с тем, поскольку конфликт может привести и к негативным последствиям, признается необходимость управления конфликтами. Примерно с 1960-х гг. традиционная проблема «как избежать конфликтов» сменяется практическим вопросом «как работать с конфликтами». Считается, что конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным процессом, поскольку существуют эффективные и неэффективные способы реагирования на конфликт и его преодоления. Задача управления конфликтами - на уровне и организационного, и личностного взаимодействия - сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать возможные деструктивные последствия. Современная конфликтология - это междисциплинарная область, ориентированная главным образом на поиск подходов и методов конструктивного управления конфликтами, прежде всего с помощью развития переговорной практики.

Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

В ходе изучения методологических аспектов понятия «конфликт», а также проведенного исследования в рабочем коллективе крупного машиностроительного предприятия ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова, удалось убедиться, что конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что возникновение конфликтной ситуации в коллективе предприятия, не только не замедляет внутренние процессы организации деятельности персонала, но имеет и ряд преимуществ:

- может помогать членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения в будущем; усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло; повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем; позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание; может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение; стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения; повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

- может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

- помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

- содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

- зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Итак, несмотря на то, что наиболее распространенный подход к конфликту состоит в понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

В данной дипломной работе было доказано, что некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.

В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной.

Глоссарий

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. / В.В. Авдеев - М.: Феликс, 2012.555с

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., изд-во МГУ,2000, 300с.

3. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение.СПб. Питер, 2009, 401с.

4. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М.,Приора, 2011. 305с.

5. 3апрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов-на-Дону, Наука, 2010. 400с.

6. 3дравомыслов А.Г. Социология конфликтов. М.,Знание, 2012, 670с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., Феликс, 2012. 236с.

8. Каппони, В., «Сам себе авторитет» - СПб.: Питер,2011.300с.

9. Конфликтная борьба, сотрудничество, взаимодействие. / Под ред. Потанина Г.М. Белгород, Белгородъ, 2011. 430с.

10. Светлов В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. - М.: Росток, 2010. 670с.

11. Скотт Дж.Г. Конфликты. Пути их преодоления/ пер. с англ./ Дж.Г. Скотт - Киев: Внешторгиздат,2009. 550с.

12. Социальное управление: словарь-справочник - М.: изд-во МГУ, 2009.700с.

13. Сперанский В.И. Основные виды конфликтов: проблемы классификации. // социально-политический журнал.№ 14. 23-37с.

14. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Приор, 2010, 309с.

15. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» - М.: Экономика,2011. 100с.

16. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ,2012. 150с.

17. Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури,2012, 509с.

18. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: «Флинта»,2008.354с.

19. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.:Питер, 2009. 275с.

20. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. - М.: АСТ,2008. 580с.

21. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, «Флора», 2009. 565с.

22. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов: Феникс. 2009. 450с.

23. Изард К. Психология эмоций. - СПб.:Питер, 2012. 200с.

24. Ильин Е.П. Эмоции и чувства. - СПб.:Питер,2012. 132с.

25. Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Владос,2011. 522с.

26. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Питер, 2008. 300с.

27. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: «Дело»,2011. 400с.

28. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. - М.: Академия,2011.335с.

29. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. М., «Дело»,2011. 415с.

30. Рощин С.К. Об исследованиях организационного климата. В кн.: Винокуров Л.В., Скрипюк И.И. Организационная психология: Хрестоматия. - СПб., Питер,2008.150с.

31. Румянцева Т.Г. Понятие агрессивности в современной зарубежной психологии // Вопросы психологии. 2011год. - № 1.45-48с.

32. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. - СПб, Питер,2009. 300с.

33. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. Киев,Украина.2009. 350с.

34. Снелл Ф. Искусство делового общения. М., Приор, 2010,470с.

Размещено на Allbest.ru