Управление конфликтами и стрессами на предприятии

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Управление стрессом - это способность контролировать ситуацию, когда люди и события производят чрезмерные требования. В целом управление конфликтами и стрессами на предприятии входит в управление качеством трудовой жизни. Качество трудовой жизни - степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации. Понятие качества трудовой жизни предусматривает управлении конфликтом и стрессом на всех стадиях их проявления.

Динамика конфликта и стресса реализуется в нескольких этапах, отличающихся один от другого, по содержанию и очередности форм его протекания. Такие этапы в каждом конкретном конфликте имеют различную продолжительность, но последовательность их неизменна. Представить ее можно следующим образом:

1) Этап предконфликтной (предстрессовой) ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. 2) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта. На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее. 3) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба "противнику". Участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных целей конфликта, собственных интересов и до конца не понимать суть и предмет конфликта. 4) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления. В кульминации конфликт достигает такого накала, что сторонам (хотя бы одной из них) становится, очевидно, что продолжать его больше невозможно. Кульминация приводит стороны к осознанию необходимости снизить активность противодействия и искать средства и пути решения конфликта в посреднических сферах. Кульминация - вариант острого конфликта. Часто конфликт не развивается до такой фазы и разрешается на предыдущей. 5) Этап разрешения конфликта. На этой фазе конфликт завершается.

Что должен знать и на что ориентироваться руководитель, принимающий участие в разрешении конфликта? Основные понятия и термины процесса разрешения конфликта:

- управление конфликтами - подразумевает процесс контролирования течения конфликта самими участниками или внешними лицами; урегулирование конфликта - его частичное или временное разрешение, достигаемое адекватными ситуации конфликта средствами, когда находятся условия, удовлетворяющие конфликтующие стороны; завершение конфликта - прекращение конфликта не обязательно предполагающее его разрешение. Например, конфликтующего человека увольняют с работы или ребенка переводят в другую школу. В этом случае прекращаются отношения конфликтантов, а проблема и противоречия при таком способе завершения теряют свою остроту и напряженность; разрешение конфликта - последовательная минимизация проблематики и противоречий конфликта, достигаемая, обычно, через поиск компромисса, достижение согласия и пр. При такой договоренности между конфликтантами определяется, кто будет победителем и побежденным, распределяются ценности, принимается заключение о полном завершении конфликта; конструктивное управление конфликтом - отражает долгосрочное, надежное и адекватное разрешение конфликта, при котором конфликтанты несут минимальные потери от конфликтного взаимодействия.

Управление стрессом как неизбежным спутником конфликта осуществляется в рамках «стресс-менеджмента». Одно из положений психологии труда гласит следующее: «Любая деятельность ВСЕГДА осуществляется на двух уровнях: на первом - «внешнем» уровне ведется основная деятельность, а на втором - «внутреннем» уровне ведется деятельность по саморегуляции». И чем более сложной для субъекта является основная деятельность, чем в более экстремальных условиях она производится, тем большее внимание необходимо уделять деятельности по саморегуляции. И в первую очередь это относится к деятельности, осуществляемой в условиях стресса.

Конечно, если человек выполняет хорошо освоенную им работу в привычных и комфортных условиях, то деятельность по саморегуляции осуществляется им в минимальном объеме. Но в современных условиях практически невозможно всегда работать в зонах устойчивой компетентности (по субъективной оценке - зона комфорта и рабочая зона). Изменение внешних условий, или ухудшение внутреннего состояния, или применение новых методов деятельности практически всегда приводят к тому, что человек попадает в зону неустойчивой компетентности (зону дискомфорта) или в зону некомпетентности (зону страха). А в этом случае стресс просто неизбежен! И тогда деятельность по управлению стрессом является просто необходимой, причем как для поддержания эффективности основной деятельности, так и для сохранения своего здоровья и работоспособности. Известны уровни компетентности и профессиональные качества работников, проявляемые ими при стрессе (Рис.1)

* Зона высокой компетентности;

** Зона средней компетентности;

*** Зона низкой компетентности;

**** Зона некомпетентности.

Рис.1- Уровни компетентности и профессиональные качества работников, проявляемые ими при стрессе

Следует отметить, что адаптированность - владение всем объемом информации, навыков и качеств, необходимым для успешной деятельности в определенных условиях. Степень адаптированности определяет размер зоны высокой и средней компетентности. Адаптивность - способность быстро (не входя в состояние сильного стресса) перестраивать имеющиеся навыки и активировать свои качества, для адекватного ответа на требования ситуации. Необходима в основном для деятельности в зоне низкой компетентности. Стрессоустойчивость и навыки управления стрессом обеспечивают человеку способность к осуществлению эффективной деятельности в состояние стресса. Необходимы при нахождении в зоне низкой компетентности и зоне некомпетентности. Исходя из этого, миссия современного стресс-менеджмента заключается в том, чтобы помочь людям сохранять их эффективность и обеспечивать их безопасность при осуществлении ими деятельности в зонах низкой компетентности и некомпетентности. Целевая группа стресс-менеджмента - это люди, которые хотят оставаться эффективными, сохраняя при этом свое здоровье и работоспособность, при осуществлении ими новой или сложной для себя деятельности, в условиях высокой неопределенности, опасности или цейтнота, находясь в нересурсных состояниях (утомления, дискомфорта, эмоционального возбуждения или апатии и т.д.). Причем иногда для повышения эффективности отдельных видов деятельности уровень стресса целесообразно и повышать, поскольку простые - «рутинные» задачи легче решаются на повышенном уровне стресса.



Рис.2- Взаимосвязь эффективности выполняемой работы и уровня стресса при решении задач разной сложности

И если теперь посмотреть на деятельность современных специалистов сквозь призму вышеизложенного, то станет абсолютно ясно: освоения технологий управления стрессом является необходимым условием эффективной экологичной профессиональной деятельности современного человека.

Таким образом, 1. являясь эффективным механизмом управления человеком в простых, «животных» ситуациях, стресс затрудняет осуществление сложной, целенаправленной, «человеческой» деятельности, в первую очередь, ухудшая точность, скорость и креативность мышления. 2. Плюсы стресса для человека: выделяется дополнительная энергия для решения проблемы; организм «подсказывает» что делать - убежать, напасть или затаиться; тренируется нервная, иммунная и сердечно-сосудистые системы. 3. Минусы стресса для человека: энергии может быть слишком много; организм «подсказывает» в основном примитивные реакции, зачастую противоречащие сознательному выбору; при сильном стрессе иммунная система истощается, нервная и сердечно-сосудистые системы перенапрягаются. 4. Стресс «заставляет» человека действовать не в целях развития, а в целях выживания. Поэтому пока человек не развил свое сознание до уровня, близкого по силе к уровню его бессознательного, технологии управления стрессом является необходимым условием его эффективной деятельности, особенно в новых для него областях. Известны следующие соотношения.

Итак, снижая стрессогенность ситуации и управляя своим психическим состоянием, можно эффективно управлять уровнем стресса. Однако в реальности степень сложности решаемых задач периодически не позволяет даже обученному специалисту эффективно управлять стрессом - человеку элементарно не хватает «оперативной памяти». И тогда приходится работать в состоянии стресса. Но необходимо пользоваться рекомендациями Рис. 3

Рис.3- Стрессоустойчивость и управление стрессом

Потенциальную способность какой-либо ситуации вызывать у людей стресс обычно называют стрессогенностью. Степень стрессогенности ситуации определяется количеством и силой отдельных стресс-факторов, присутствующих в текущий момент времени. Отсюда становится понятно, что для эффективного управления стрессогенностью ситуации необходимо:

* Хорошо различать типичные стресс-факторы.

* Уметь определять силу их действия на себя.

* Знать в достаточном количестве эффективные и удобные для себя методы купирования (снижения силы) этих стресс-факторов; уметь их применять.

Какие же основные стресс-факторы можно выделить? Таких факторов шесть: 1. Значимость ситуации. Критерий - цена отказа. Что для себя ценного я потеряю, если откажусь от выполнения данной деятельности или от нахождения в данной ситуации? 2. Новизна и неопределенность. Критерий - отсутствие знаний, умений, навыков и информации, необходимых для успешного осуществления данной деятельности или для безопасного нахождения в данной ситуации. 3. Нагрузка. Критерий - количество затрат и уровень дискомфорта, испытываемого мною при осуществлении данной деятельности или при нахождении в данной ситуации. Что для себя ценного я теряю (время, усилия, средства)? Какую цену нужно заплатить за выигрыш? 4. Риск. Критерий - цена ошибки. Что для себя ценного я потеряю, если я сделаю неправильное действие? 5. Цейтнот. Критерий - отсутствие запаса времени, достаточного для спокойного обдумывания вариантов поведения, или для перехода в более ресурсное состояние, или для повторения работы в случае ошибки. При количественной оценке каждого фактора по 5-бальной системе максимальный уровень стрессогенности ситуации составляет 100 баллов. Как правило, 70 баллов - это критический порог, характерный для экстремальных ситуаций, в которых высока вероятность смертельного исхода, а 30 баллов - это порог высокой стрессогенности, когда уже требуется использование специальных мероприятий.

В общем виде алгоритм снижения стрессогенности ситуации может выглядеть так: Предварительно 1. Провести инвентаризацию своих жизненных ценностей, проранжировать все свои ценности по 5-бальной шкале (что соответствует одному балу, что двум и т.д.). 2. Описать текущую или предстоящую стрессогенную ситуацию, «вжиться» в нее. 3. Проанализировать и просчитать ситуацию по формуле стрессогенности. Выбрать приоритетные направления (наиболее сильные стресс-факторы). Снижение Значимости 1. Определить варианты и цену отказа. Какие я вижу способы ухода из данной ситуации и что я потеряю в каждом из рассмотренных случаев? К каким последствиям это приведет (негативным, позитивным)? 2. Как я могу снизить объективную и субъективную цену отказа? Как я могу на объективном и субъективном уровне уменьшить вероятность и/или негативные последствия отказа? Повысить позитивные? 3. Что я могу потерять, если начну реализацию стрессового проекта? Что приобрести? Могу ли я выйти из проекта в процессе его реализации? Какой ценой? 4. Составить комплексный план снижения значимости ситуации и реализовать его. Снижение Новизны и неопределенности 1. Смоделировать и проанализировать предстоящую ситуацию. 2. «Проиграть» возможные варианты развития ситуации, определить, какой информации не хватает. 3. Дособрать необходимую информацию. При явном недостатке информации подготовиться «психологически». 4. Составить профиль своей компетентности в этой области. 5. Сравнить свой профиль с необходимым. Определить «зазор». 6. Проанализировать способы повышения своей компетентности и/или снижения сложности предстоящей деятельности. Найти нелинейные (психологические) варианты. 7. Составить комплексный план и реализовать его. Снижение Нагрузки и Риска. Аналогично фактору Значимости, но с учетом того, что потери вследствие дискомфорта возникают во время деятельности, а вследствие риска - в случае ошибки.

Психическое состояние - это целостная характеристика психики человека в текущий период или момент времени. Актуальное психическое состояние определяет своеобразие всех процессов, протекающих в данный момент времени в психике человека: внимания, мышления, воображения, воли, поведения и т.д. Актуальное состояние зависит от множества факторов: от свойств личности человека, от долговременного состояния, от текущей ситуации и от оценки ее субъектом, от актуальных потребностей субъекта и от его возможностей. Психические состояния - это способ вневолевого управления поведением человека в целях его адаптации к окружающей среде. Плюсы этого в экономии времени и сил на сознательную регуляцию поведения. Минусы - в стереотипности возникающих реакций и в сопротивлении сознательному выбору человека в случае осуществления.

2. Анализ возникновения конфликтов, стрессов и пути их преодоления на примере ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова»

ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова является коммерческой организацией и создано в соответствии со ст. 87-94 ГК РФ. Направление деятельности - научно-производственное.

История предприятия ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова началась в 1992 году на основе НПО «Полет» г. Н. Новгород и Завода Аппаратуры связи имени А.С. Попова, когда выделилась инициативная группа во главе с будущим генеральным директором ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова - доктором технических наук. В итоге от НПО «Полет» занимающегося созданием опытных образцов аппаратуры связи отделилось предприятие, занимающееся созданием приборов воздушной навигации и приборов аппаратуры связи, и, в частности, приборов АЗН-В (безрадарного наземного наблюдения за самолетами).

Сейчас отечественная промышленность в принципе оказалась готовой к разработке и производству всего спектра наземного и бортового оборудования для АЗН-В. А также для линий передачи данных. Многое уже сегодня реализовано на практике. Пример: "Новые информационные технологии в авиации одной из первых в мире. ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » выполнило мультисенсорную обработку координат и было получено совмещенное отображение локационных данных и данных АЗН-В. Сегодня ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » сотрудничает со специалистами научно-исследовательских институтов "Аэронавигация", "ГосНИИ авиационных систем", "ГосНИИ гражданской авиации", "Госкорпорация организации воздушного движения" и др. Ныне АЗН-В определяется как "технологичесий наркотик".

АЗН-В - это метод безрадарного наблюдения. Это глаза и уши наземных служб УВД; воздушных судов; транспортных средств аэродромов. С помощью АЗН-В можно получать данные о местоположении самолета. На базе той же линии передачи данных, на которой реализуется АЗН-В, на борту получают погоду, информацию о внезапно закрываемых зонах для полетов и др. Можно узнавать о намерениях любых мобильных объектов. Прежде всего, конечно, воздушных судов. И все это с помощью бортовых навигационных систем. То есть система АЗН-В позволяет информировать пилота не через диспетчера, а напрямую. АЗН-В грандиозная вещь. Сегодня беспилотники "переполняют" США и Израиль. В Америке их десятки тысяч, а в России от силы сто, но это «дело» будущего.

По количественным параметрам ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » является крупным предприятием т. к. общество превышает 270 человек, и его среднесписочная численность колеблется от 11 до 12 тысяч работников.

Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законодательством, а так же в соответствии с Уставом общества.

Общество является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, фирменный знак, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

Общество является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

Учредительными документами ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » являются Устав и учредительный договор. Уставный капитал общества образован за счет вкладов трех учредителей. Имущество ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » образуется из долевых взносов его участников (уставной капитал), продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а так же иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством. Вкладом участника предприятия могут являться здания, сооружения и другие материальные ценности, ценные бумаги, права пользования землей, водой и другими природными ресурсами, зданиями, оборудованием и сооружениями, а так же имущественные права, денежные средства. Стоимость вносимого имущества определяется совместным решением участников ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова ». ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Основным покупателем продукции и услуг ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » является Правительство Российской Федерации.

Задачи ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » вытекают из основных направлений деятельности предприятия - научное, производственное, продажа и услуги.

Основными целями деятельности ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » являются: удовлетворение стратегических потребностей государства и получение прибыли. Для достижения вышеуказанных целей ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » осуществляет следующие виды деятельности:

научную разработку приборов авиа- навигации и аппаратуры связи

производство и реализация приборов и изделий авиа- навигации;

производство и реализация тароупаковки из гофрокартона, бумаги, полиэтилена;

пуско-наладочные работы и паспортизация систем авиа- навигации ;

производство и монтаж вентиляционных устройств, а также производство (изготовление) и строительно-монтажные работы по устройству систем вентиляции на воздушном транспорте и авиапортах;

коммерческое посредничество при купле продаже всех видов товаров;

оптовая и розничная торговля промышленными и продовольственными товарами, производственно-технической продукцией, ноу-хау, оборудованием, Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ, взаимодействие с исполнительными органами власти г.Н.Новгорода, Нижегородской области. Генеральный директор руководит деятельностью начальника коммерческого отдела, главного бухгалтера. Производственные вопросы решает технический директор и его 8 заместителей, в том числе заместитель по науке и технике и заместитель по экономике и развитию. Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет начальник коммерческого отдела. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Экономическую функцию предприятия осуществляет главный бухгалтер. Он выполняет следующие задачи:

- участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно - финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг; способствует внедрению прогрессивных форм организации труда; участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов; - разрабатывает и представляет на утверждение должностные обязанности всех подчиненных; - участвует в составлении годового отчета, заполняет таблицы экономического паспорта предприятия.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находятся два бухгалтера. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.

Персоналом руководит директор по персоналу и два его заместителя, а также с персоналом работает Отдел кадров предприятия АО главе с начальником Отдела кадров.

На предприятии ежеквартально проходит учеба персонала.

В ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » 50% персонала, включая рабочих, имеет высшее образование.

2.2 Исследование сотрудников ЗАО «Завод «Полет» по методике К. Томаса Thomas, Kenneth W., Conflict and Conflict Management, in M. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976). «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях» Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. - Самара: "БАХРАХ-М", 2011с.35

Для исследования сотрудников ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » была выбрана методика «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях». Автор - разработчик методики: К. Томас.

В конфликтологии широко применяется такой термин как «разрешение конфликтов». Сам разработчик теста - американский психолог Кеннет Томас утверждал, что конфликт можно и нужно разрешать, задачей разрешения конфликтов становится бесконфликтное состояние, близкое к гармонии. но современные методики конфликтологии несколько иначе интерпретируют конфликты. Так, утверждается, что полностью разрешить все конфликты невозможно, поэтому задача сводится к их минимизации, и что конфликты в нашей жизни могут играть некоторые позитивные роли.

Однако, несмотря на такое изменение в подходе к конфликтам, тест Томаса остаётся наиболее востребованным благодаря своей точной методике определения стиля поведения человека в конфликтных ситуациях. Быстрое и простое диагностирование, благодаря разработанной методике Томаса, позволяет добиться довольно точных результатов, интерпретация которых позволяет испытуемому лучше узнать себя и увидеть себя в конфликтной ситуации. В России тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов.

1. Конкуренция - соперничество, основанное на стремлении личности добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку или группе лиц; при таком поведении только одна из сторон, участвующих в конфликте, оказывается в выигрыше.

2. Приспособление - противовес конкуренции, готовность человека ради другого пожертвовать своимиинтересами, вследствие чего он оказывается в проигрыше.

3. Компромисс - готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, так как добровольно отказываются от своих интересов.

4. Избегание - отсутствие стремления как к сотрудничеству, так и к достижению собственных целей; при таком поведении ни одна из сторон не достигает успеха.

5. Сотрудничество - кооперация, основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта; в этом случае обе стороны оказываются в выигрыше.

Рис. 5- Способы урегулирования конфликтов по К. Томасу

Применение любой из этих стратегий может быть вполне оправдано и определяется особенностями конкретной ситуации, относительно которой можно оценить ее эффективность. Опросник выявляет индивидуальную склонность человека к преимущественному использованию тех или иных стратегий. Сильная выраженность той или иной стратегии в поведенческом репертуаре может рассматриваться как характерологическая особенность, потенциально ведущая к деструктивным (соперничество, уступчивость, избегание) или конструктивным (компромисс, сотрудничество) последствиям в межличностных отношениях. Опросник представляет собой набор из 30 пар утверждений о поведении человека в ситуации конфликта. (Приложение 2) Индивиду, проходящему обследование, необходимо выбрать одно из двух суждений, которое характеризует его поведение в большей степени, нежели другое. Обработка результатов и подсчет баллов проводятся с помощью специального ключа (см. Приложение 3). Каждый ответ оценивается в 1 балл. Подсчитывается количество баллов по каждой шкале (общая сумма баллов - 30). Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Полученные в результате исследования данные соотносятся с ключом и подсчитывается частота проявления каждого типа поведения.

Для определения объёма выборки ориентация опиралась на условие, согласно которому объём обследуемой выборки не должен быть менее 15 (более 5% для обеспечения репрезентативности) человек. Исследование проводилось в рабочем коллективе Дирекции по персоналу ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова ». В исследовании приняло участие 20 человек, из них 18 женщин и 2 мужчин. Следует отметить, что Дирекция по персоналу состоит из 54 штатной единицы. Из которых 51 женщина и 3 мужчины. Выборка определялась случайным образом. Возраст испытуемых варьируется от 22 - 68 лет. Образование от средне - специального до высшего (в основном образование испытуемых в той или иной степени связано с управлением персонала, менеджментом, экономикой).

Испытуемым предлагалось ознакомиться с инструкцией и ответить на вопросы теста. Среднее время заполнения бланков 20 минут. Главным условием было отвечать быстро, первое, что придет в голову, не задумываясь, при этом ответы должны быть наиболее полно характеризующие испытуемого. Результаты, полученные в ходе исследования, можно обработать с помощью ключа, обработать и сформулировать в таблицу:

Итого, суммируя каждый из способов урегулирования конфликтов по каждому испытуемому, получились следующие результаты:

Соперничество - 94 балла (15%);

Сотрудничество - 118 баллов (19,6%);

Компромисс - 139 баллов (23,8%);

Избегание - 127 баллов (21,3%);

Приспособление - 122 балла (20,3%).

Полученные данные можно представить в виде диаграммы.

Рис. 6- Результаты исследования сотрудников ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » по методике К. Томаса

Анализируя полученные данные, можно дать следующую характеристику коллективу: исследуемая группа - Дирекция по управлению персоналом ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » предпочитает в конфликтной ситуации стиль компромиссного поведения. На первый взгляд, в коллективе присутствует условное равенство, каждый из членов группы, не зависимо от занимаемой должности, в равной степени может предлагать, внедрять и воплощать свои идеи и нововведения, не боясь быть не услышанным или проигнорированным. Способность к компромиссу, возникающая между членами данного коллектива в конфликтных ситуациях, может выступить несомненным плюсом, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Также в ходе исследования выявилось, что в конфликтных ситуациях сотрудники зачастую используют такой метод, как избегание. Это говорит об уступчивости и нежелании активного использования конфронтации при возникновении конфликта. Использование такого метода, безусловно, может стать серьезным препятствием в развитии данного коллектива и организации в целом, ведь конфронтация при противоборстве мнений является необходимым условием для определения границ проблемы и выработки решения.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами на данном предприятии, руководство стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но стороннее наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между одним из руководителей и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что он не знает истинного положения дел в коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения обязанностей.

Помимо этого, большинство из членов группы готовы в некоторой степени поступиться собственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет на то же. Для достижения компромисса обе стороны прибегают к взаимным уступкам, но стараются не жертвовать главным. Ведется торг, взаимный обмен. В результате достигается временное соглашение, но причины конфликта не устраняются, обе стороны остаются недовольными принятым общим решением, это, бесспорно, является основной причиной дальнейшего возникновения конфликтных ситуаций.

Таким образом, проведенное исследование в рабочем коллективе Дирекции по персоналу ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова », помогло выявить ряд проблем, а именно:

для достижения компромисса сотрудники ОАО «Уралмашзавод» идут на взаимные уступки, но эти уступки касаются поверхностных проблем. В результате, главные проблемы и сами причины конфликта остаются не решенными, и сотрудники остаются не удовлетворены итогом конфликта и его последствиями;

Растет недовольство большего числа сотрудников методами руководства одного из руководителей.

Также был произведен SWOT-анализ ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова »

Возможности: 1.Изменение рекламных технологий. 2. Развитие информационной отрасли. 3. Появление новых поставщиков 4. Увеличение спроса и место монополиста отрасли. 5. Снижение цен на сырье 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менеджмента предприятия 8. Снижение безработицы.

Угрозы:

1. Рост стоимости рабочей силы. 2. Появление новых видов продукции у конкурентов. 3. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей и рост конкуренции методом бенчмаркетинга 4. Изменение покупательских предпочтений 5. Сбои в поставках продукции 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодательства 9. Скачки курсов валют 10. Изменение уровня цен 11. Ухудшение политической обстановки 12. Национализация бизнеса.

Сильные стороны:

«Сила и возможности» 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность

«Сила и угрозы»: 1. выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; 2. достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; 4. четкая стратегия позволит использовать все возможности. 5. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; 6. появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 7. известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; 8. достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и угрозы»: 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5. Не полная загруженность производственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

«Слабость и возможность»: 1. плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; 2. неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; 3. снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. 4. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; 5. неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 6. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; 8. неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Вывод. Таким образом, рассмотрев возможности ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова », его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации - а именностратегия предприятия должна состоять в максимальном использовании человеческого капитала работников, которых надо систематически обучать, обучать в том числе и нормам поведения в ходе снижения частоты производственных конфликтов и стрессов.

2.3 Мероприятия и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию управления конфликтными и стрессовыми ситуациями на предприятии

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия работы коллектива, а также исследование по методике К. Томаса, показали, что в процессе деятельности сотрудников ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова периодически возникают разногласия, которые перерастают в конфликты, но эти самые конфликты немедленно сглаживаются некоторыми членами коллектива, которые выбирают «компромисс», как способ урегулирования конфликта.

Для обучения сотрудников ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » способам эффективного поведения в конфликте, выявления главных проблем, возникающих в конфликте, был разработан и предложен к рассмотрению бизнес-проект - Тренинг-коучинг «Эффективное разрешение конфликтов на предприятии».

Место проведения: Дирекция по персоналу ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова »; Участники тренинга: сотрудники Дирекции по персоналу;

Основная цель тренинга-коучинга - обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов сотрудников Дирекции по персоналу ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова » путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения. Прежде всего, это работа с эмоциями человека, которые являются неизменным спутником конфликтов. Поэтому наряду с традиционными для поведенческого тренинга-коучинга методами работы (дискуссии и обсуждения, деловые игры, психогимнастики, послеигровая и ежедневная рефлексия опыта) дополнительно проводится работа с личностными проблемами участников групп, тестирование (к примеру, проведенное исследование по методике Томаса, которое имеет форму тестирования).

День первый.

Цели первого дня:

1. Определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осознание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих.

2. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта.

В этот день актуализируются знания, закладывается основа понимания понятия «конфликт».

Участники тренинга рассаживаются в кругу, в свободном порядке.

Занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знакомства участников группы (несмотря на то, что все сотрудники Дирекции по персоналу знают друг друга, в начале тренинга им будет предложено прикрепить бейджи с именами для того, что тренер мог без труда обращаться к каждому, не создавая при этом неудобств). Отведенное время - 40 минут.

В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове «конфликт»; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это понятие. Время обсуждений - около 30 минут.

Затем для уточнения понятия «конфликт» и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мнения, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на обсуждение и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методического сопровождения. Затраченное время - 1 час.

Развивает тему первая ролевая игра на тему «День приема руководителя по личным вопросам», когда к «руководителю» организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям «сотрудники». При анализе игры очень важно обратить внимание группы, как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, результатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каждой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодействия. Затраченное время на игру - около часа.

12.00 - 13.00 - перерыв на кофе-брейк.

Следующая игра может быть посвящена посредничеству в решении конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конфликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно участвовать в проекте. Задача руководителя - решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, повторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководителем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конфликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что позволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег. Игра занимает около 40 минут.

Далее ведущим предлагается провести занятие, состоящее из психогимнастических упражнений, которые, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств.

Сотрудникам будет предложено вспомнить! и провести анализ первого впечатления о другом человеке (предоставляется возможность выбора). Участникам группы задается вопрос о том, какое впечатление произвел партнер во время первого контакта, и почему впечатление было именно таким (60 минут).

Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и строится классификация так называемых «конфликтных личностей» (демонстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконфликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств (40 минут).

Важный момент этого дня - тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации межличностного взаимодействия в семейном конфликте, а также межличностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно «отрицательные» эмоции являются самым «положительным» и информативным фактором. Ситуации, в которых возникают такие эмоции, - это ситуации, к которым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем (40 минут).

Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наиболее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние (около часа).

День второй.

Цели:

Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях;

Разработка сотрудниками «Кодекса поведения в конфликтной ситуации».

После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы проводится ролевая игра по противостоянию двух команд «соперников» (руководители-подчиненные), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопроса, так и эмоциональные составляющие этого процесса. На игру отводится 60 минут.

Далее участникам предлагается рассмотрение реальных случаев из повседневной практики, связанных с конфликтным взаимодействием, которые представляются самими участниками (сбор проблем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях «повод» и «причина», лежащих в основании конфликта. Сразу рассматриваются варианты по конструктивным и неконструктивным способам решения обозначенных конфликтных ситуаций, проводится игра на целостное действие. Продолжительность - 60 минут.

12.00 - 13.00 - перерыв на кофе-брейк.

Заключительным, и, на мой взгляд, самым эффективным упражнением будет совместная разработка сотрудниками ЗАО «Завод аппаратуры связи им. А.С. Попова - «Кодекса поведения в конфликте». В данном документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Сотрудникам будет предоставлена возможность четко, в своевременном порядке обозначить и высказать те аспекты, которые ему хотелось бы регулировать в коллективе в дальнейшем процессе их совместной деятельности. Форму кодекса сотрудники выбирают и разрабатывают сами. Ведущим предлагается обозначить всё проблемы, выявленные в тренинге и, исходя из них, определить модели поведения каждого участника при их повторном возникновении. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Обсуждение ведется под четким надзором ведущего, так как такого рода обсуждения, расхождения во мнениях, могут вызвать возникновение резких споров.

Таблица 2- Экономический расчет бизнес - проекта

Составляющая бизнес - проекта	Количество	Стоимость единицы	Затраты, руб.
- аудитория Дирекции по персоналу	1	-	-
- услуги тренера	1	15000	15000
- бумага: Для проведения тренинга Для печати «Кодекса»	1 1	150 150	150 150
- ручки	54	4	216
- маркеры	3	20	60
- копировальные услуги для печати «Кодекса»	216	2	432
- организация кофе-брейка	2 дня	600	1200
Итого:	17308 рублей

Таким образом, экономическая эффективность, предложенного бизнес - проекта, очевидна. Проведя подобного рода тренинг и внедрив разработанный кодекс, достигается сокращение возникновения конфликтов на рабочих местах, что само по себе носит благоприятный характер. Также, время, которое могло быть потрачено на разрешение конфликтов, тратится непосредственно на сам процесс работы. В свою очередь растет уровень социально - психологического климата и производительности труда.

В плане дальнейшего совершенствования сотрудников (и сотрудников не только Дирекции по управлению персоналом, но и работников вообще, в ходе наблюдения конфликтов в исследуемой организации был сделан вывод о том, что необходимо провести обучение методом коучинга (конфликт-коучинг) и далее по направлениям развития компании, определения стратегии компании, выработки плана развития создания команды, мотивации персонала, подготовки и обучения персонала, увеличения объёма продажвсех сотрудников, включая директора. Термин коучинг был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Но на самом деле это понятие включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни. Основная задача - не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека, создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников эффективное использование потенциала работников, повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности, искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании - их личные цели. Данное учение дает результаты по нескольким причинам. Взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанности целей и эффективным действиям. Устанавливаются такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом "притягивают" клиента к результату, в отличие от того, когда клиента приходится "толкать" к целям. Клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.

В ходе тренингов относительно конфликтов происходит совершенствование навыков эффективной коммуникации и преодоления конфликтов. Дальнейшие бизнес-тренинги полностью адаптируются под требования заказчика, ролевые игры и кейсы пишутся под специфику работы персонала в конкретной компании. Для определения потребности в обучении и разработки программы проводится диагностика. Коуч- Тренинг поможет участникам: выявить факторы, ведущие к конфликтам и затрудняющие успешное общение, выявить индивидуальные реакции, разрушающие доверие между коллегами, научиться устанавливать отношения доверия с партнерами, научиться эффективным приёмам и техникам влияния, отработать стили взаимодействия в конфликте, научиться разрешать конфликты на уровне «выигрыш» - «выигрыш».

Программа коуч-тренинга
1. Типы конфликтов. Понятие о конфликте. Уровни конфликтов. Типология конфликтов: межличностный, межгрупповой, внутриличностный конфликт. Закономерности возникновения конфликтов. Динамика развития конфликта. Позиции и интересы в конфликте: как отличить истинное от ложного. Конструктивные и деструктивные установки и способы поведения в конфликте. Стереотипы восприятия конфликта и установки.

Подобные документы

• Управления конфликтами на предприятии

  Понятие и основные причины возникновения конфликтов на предприятии. Характеристика основных видов конфликтов. Оценка поведения сотрудников в различных конфликтных ситуациях. Совершенствование процесса управления конфликтами на примере магазина "Простор".
  
  курсовая работа [226,9 K], добавлен 10.03.2015
  

• Управление конфликтами и стрессами на примере ООО "Илона-Тур"

  Понятие, типы и причины конфликтов, стрессов. Предпосылки возникновения данных явлений на предприятии. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО "Илона-Тур", их оценка, разработка эффективных рекомендаций по совершенствованию системы управления ими.
  
  курсовая работа [163,6 K], добавлен 10.04.2014
  

• Управления конфликтами и стрессами на предприятии

  Конфликт, его сущность, причины и пути разрешения. Анализ методов разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых на предприятии. Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО "Гранд".
  
  дипломная работа [186,5 K], добавлен 14.06.2012
  

• Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации, фирме)

  Диагностика и анализ конфликтов и стрессов в Белозерском городском потребительском обществе, их влияние на производительность труда с учетом специфики работ в магазине "Мебель". Разработка рекомендаций по улучшению управления конфликтами и стрессами.
  
  дипломная работа [77,2 K], добавлен 26.10.2011
  

• Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

  Выявление причин, сущности, роли и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации. Исследование состояния конфликтных ситуаций в ООО "Визит-М". Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.
  
  курсовая работа [368,6 K], добавлен 12.07.2011
  

• Управление конфликтами в сфере туризма

  Сущность и содержание конфликтов; особенности их возникновения с туризме. Особенности управления конфликтами в туристических фирмах. Повышение культуры обслуживания как фактор снижения конфликтных ситуаций. Профилактические меры предупреждения конфликтов.
  
  курсовая работа [47,4 K], добавлен 12.11.2012
  

• Управление конфликтами на предприятии

  Понятие конфликта и его виды. Причины возникновения конфликтов. Предотвращение конфликтов. Разрешение конфликтов. Описание предприятия. Характеристика персонала. Отбор персонала. Разрешение конфликтных ситуаций.
  
  дипломная работа [122,1 K], добавлен 11.06.2002
  

• Управление конфликтами и стрессами на предприятии

  Понятие, субъекты, классификация стрессов, его последствия. Приспособление как форма взаимодействия. Конфликт как наиболее распространенная форма организационного взаимодействия между людьми. Диагностика конфликтов и стрессов в ООО "Тойота Мотор".
  
  курсовая работа [38,0 K], добавлен 06.03.2014
  

• Управление конфликтами

  Особенности управления конфликтами, включающие в себя многообразие способов воздействия на динамику и причины организационного конфликта. Готовность персонала к сотрудничеству в конфликтных ситуациях. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе.
  
  курсовая работа [395,7 K], добавлен 27.11.2014
  

• Конфликт в организации и управление конфликтами

  Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.
  
  реферат [48,1 K], добавлен 17.01.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам