Управление коллективом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЯДЕРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИФИ»

Димитровградский инженерно-технологический институт- филиал НИЯУ МИФИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему «Управление коллективом»

Выполнила студентка группы ФиКз-21

Глушко Екатерина Олеговна

Факультет заочного отделения

Кафедра «Экономики»

Специальность «Менеджмент»

Проверила:

Бегинина Ксения Ивановна

Димитровград

2012

Содержание

1. Управление и его идея

2. Психология управления и управляемости

3. Управление и типы характеров

Список используемой литературы

1. Управление и его идея

Управление «старо» как мир и столь же многогранно. В нем есть содержательная теория и результативная практика -- модели, методики и механизмы, позволяющие реализовывать различные представления, как в простые, так и в очень сложные совокупные и организованные действия людей, способные приносить результаты.

Сама идея управления настолько укоренилась в общественном сознании, что смысл в механизме управлять легко начинается с простого распорядка дня и небольшого семейного бюджета и практически не изменяясь, трансформируется в управление странами и народами.

Весь процесс любого управления подразумевает такие механизмы и взаимодействия, в ходе которых достигается результат, и природа этого результата по умолчанию заполняет весь смысл управления.

Очевидно, что управлять собой далеко не однотипно механизмам управления другими, и в этом смысле любая оптимальная и эффективная личностная организация процесса почти никак не связана с результативностью «внешнего» управления. Между «Я хочу» и «Я могу и делаю» нет никаких барьеров, и сила желания прямо трансформируется в результат, параметры которого только и зависят от параметров самого желания и умения достигать результат.

Совсем иная картина представляется в процессах управления другими. Сама природа таких взаимодействий насыщается параметрами управляемости. В таких системах управления между «Я хочу» и результатом есть исполнитель как функция, внешняя для организатора и внутренняя для исполнителя.

Для организатора функция исполнителя начинается как преодоление внутренних и внешних ограничений собственных возможностей, встраивается в организационную деятельность и своей природой оставаясь внешней, реализует внутренние «Я хочу».

Для исполнителя наоборот, собственные возможности, востребованные организатором сначала встраиваются во внешнее для него «Я хочу» организатора и только потом, через сложную систему взаимоотношений и условий, приближаются к своим внутренним личностным смыслам.

Такие взаимодействия обречены на противоречия за редким исключением, когда общая система целепостроения формируется внешними факторами и в самой организованной деятельности все ее участники реализуют одну и одинаково понимаемую цель или любую их группу.

Если ограничиться рассмотрением организационных механизмов без влияния на целепостроение внешних факторов, что вполне достаточно для понимания основных аспектов организации деятельности, то в их рамках не так и сложно обнаружить основы противоречий, лежащие в природе особых объектных взаимодействий.

Уже в процессах раннего развития психика тщательно учиться взаимодействовать с другими постоянно сталкиваясь в реализации собственных желаний с независимыми от нее желаниями других участников взаимодействий.

Везде, где исполнение собственных желаний зависит от действий других, эти действия должны обеспечиваться внешним понимаемым желанием их исполнять. Цели взаимодействий могут не только различаться, но и пониматься участниками по разному, но они обязательно должны сохранять привлекательность исполнения для самой реализации совокупных действий по их достижению.

2. Психология управления и управляемости

Во внешней организационной деятельности само взаимодействие с внешними факторами вообще не привязывается к результату, ограничиваясь лишь направлениями, в рамках которых сами функции просто обозначаются и реализуются средствами и умениями самих сотрудников.

Обеспечение оптимальной достаточности функций в таких видах деятельности понимается как такое формирование внешних условий, которые в наибольшей степени способствуют всей организационной результативности, объективно зависящей не только от уровня и качества самих функций, но и целого набора факторов, влияние которых на организацию может как угодно изменяться и независимо от организационных усилий и зависимо в различной степени.

Начинает отчетливо проявляться тенденция, в рамках которой уровень предсказуемости результата кадрового обеспечения деятельности зависит от самого уровня включенности таких функций в деятельность и от их качества.

В первой части зависимость прямая и линейная, согласно которой экономическая форма, следовательно и параметры расчетов тем надежнее, чем меньше допуск оптимальности функции, обеспечивающейся специалистами. Другими словами - чем меньше роль человеческого фактора в процессах деятельности, тем они надежнее прогнозируются экономической моделью и более управляемы средствами, схемами и методами общей теории управления.

Такая зависимость и объективная тенденция стремления перевести механизмы организационных функций в параметры экономической модели хорошо реализуется снижением уровня включенности человеческого фактора в функции деятельности и их оптимальной регламентацией, максимально ограничивающей субъективное понимание правил и методов осуществления деятельности.

Очевидно, что минимизация человеческого фактора в функциях организационной деятельности и его пошаговая регламентация упрощают управление и повышают стабильность модели деятельности экономическими измеряемыми параметрами. Остается максимально минимизировать функции, искажающиеся человеческим фактором и организационное развитие, перейдя полностью в природу экономических параметров, не будет сталкиваться с проблемами неопределенности оптимальной достаточности важных для организации функций.

Однако практически такая тенденция может реализовываться только во внутренних организационных условиях деятельности и только ограниченно, потому, что даже их стабильность, обеспечивающаяся всей организационной средой не является достаточной и исчерпывающе управляемой экономическими механизмами и методами.

Организационное развитие не только не уходит в экономическое поле управления, а наоборот, все больше и больше насыщается функциями, производимыми кадровым потенциалом, который все больше становиться незаменимым в процессах формирования оптимальных условий деятельности, динамически изменяющихся в зависимости от все большего количества факторов, окружающих организацию и влияющих на ее деятельность.

Тенденция кадрового обеспечения организационной деятельности зримо начинает различаться на природу функций, обеспечивающих организационные процессы и природу функций, формирующих условия, в которых организационные процессы способны и оптимизироваться и эффективно развиваться.

Природа функций обеспечения все больше включается в экономическое поле управления деятельностью со своими экономическими зависимостями и параметрами, а функции формирования условий все сильнее зависят от качества деятельности, следовательно и обеспечиваются все возрастающим уровнем субъективизации деятельности, выходящей за традиционные для теории управления рамки структурной и регламентационной зависимости.

Процесс формирования условий деятельности столь сложен и многогранен, а сами функции не столько выпадают из традиционного поля управления, сколько не могут измеряться его оценочными параметрами, что и предопределяет для них свою шкалу оценки, в которой главными критериями могут выступать аттестационные механизмы и уровень личностной включенности в специализированные функции.

Редко какая работа по теории управления обходиться без методов аттестационной оценки соответствия кадрового потенциала заявленным организационным задачам деятельности и развития. Если и не представлены сами методы аттестации, то не обходится вниманием основная функция управления - подбор персонала на основе параметров его соответствия организационной модели деятельности.

Обе задачи и особенно аттестация персонала предполагают сравнительный анализ кадрового потенциала и его включенность в общий организационный процесс деятельности. Обе задачи взаимозависимы и призваны ответить на два основных вопроса:

-Что специалист может делать в профессиональном плане;

-Что специалист делает в общем организационном процессе деятельности.

В плане оценки потенциальных профессиональных возможностей теория управления, опираясь на традиционный метод экономической оценки, пытается определить соответствие тому абстрактному допуску оптимального уровня достаточности функционального обеспечения деятельности почти такими же абстрактными для условий деятельности параметрами.

В качестве допусков изначально принимаются уже две базовые категории - оптимальная эффективность организационных условий деятельности и оптимально эффективная система управления деятельностью.

Чаще всего эти категории не оцениваются руководством как оптимально эффективные и присутствующие в организации априори, но они обязательно воспринимаются как приближающиеся к идеальным, стабильные и в виде комплексной стабильно функционирующей организационной модели.

3. Управление и типы характеров

управление характер персонал аттестация

Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы работников

Совершенно очевидно, что лучшими сотрудниками являются «звезды», поскольку при высоком интеллектуальном потенциале они обладают высокой работоспособностью. Весьма ценные работники - «рабочие лошадки», которые любят и умеют работать. С «проблемными работниками» менеджеру приходится много работать, чтобы направить их талант в нужное русло, приучить к высокопроизводительному труду. Что касается работников под условным названием «мертвая древесина», то с ними менеджеру лучше расстаться.

В практической психологии благодаря работам К. Леонгарда и А.Е. Личко сформировались представления о наиболее ярких характерах. Знания эти оказались весьма полезными и интересными для управленческой практики. Каждый из нижеописанных характеров с различной степенью выраженности встречается в среднем в 5 - 6% случаев. Итак, не менее половины всех работающих имеют яркие характеры. В отдельных случаях встречаются сочетания типов характеров. Остальных работников можно отнести к «среднему» типу. Для менеджера знание характеров сотрудников своего коллектива является крайне важным, так как может помочь ему в правильной расстановке сил, предотвращении и разрешении конфликтов и т.д.

Гипертимный, или гиперактивный, характер. Работники, обладающие таким типом характера, обращают на себя внимание восторженным отношением к людям, повышенной доброжелательностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на новую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково дружелюбно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприязненных отношениях. О таких людях говорят: «Душа-человек». Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не доводят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в результате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную работу быстро доделывают.

В качестве рекомендации для менеджера можно предложить следующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого работника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возмущаясь скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И наоборот. Если вы заинтересованы в конкретном сотруднике-гипертиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом случае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на те участки производства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие организаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адаптации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности.

Менеджер должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении. Таким людям полезны занятия спортом. Они должны избегать возбуждающих ситуаций. На некоторых предприятиях есть комнаты отдыха, поэтому гипертиму будет полезно прослушивание успокаивающей музыки. В крайнем случае можно порекомендовать прием легких успокаивающих психофармакологических средств и аутогенную тренировку.

Аутистический характер. Сотрудники с аутистическим (от лат. auto - обращенный в себя, замкнутый) типом характера на работе держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии устраивают праздники, то такие сотрудники стараются на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Если по работе возникают трудности, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также часто продолжают заниматься делами, связанными с работой. Пользуются служебным авторитетом, но малопонятны для окружающих, так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что работники с аутистическим характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться повышенная чувствительность и робость либо абсолютная, «каменная» холодность и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают впечатление непоследовательности.

Положительными сторонами аутистического характера являются стойкость интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность поведения, а также соблюдение правил формально-деловых отношений. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку. Но при этом им трудно войти в новый коллектив и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складываются с трудом. В случае, если они все-таки складываются, то оказываются весьма устойчивыми, иногда на всю жизнь.

Менеджер должен знать, что если в коллектив приходит человек с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проникнуть во внутренний мир такого человека он может замкнуться в себе еще больше.

Минусом аутистического характера для работы является тот факт, что он во всем хочет разобраться сам. От этого страдает производственная деятельность. Общаться такие люди стараются только с похожими на себя, что еще больше усиливает имеющиеся особенности характера. Поэтому менеджер должен сделать так, чтобы сотрудник с аутистическим типом характера был вынужден общаться по работе с коллегой, обладающим эмоциональным, открытым, доброжелательным характером. Необходимо развивать его эмоциональность и умение выражать чувства, отстаивать свою позицию.

Лабильный характер. Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Малейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окрыляет. Они могут отказаться перейти на другую работу с большим окладом, если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опасаются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При таком характере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятельствами. Даже незначительное событие способно полностью изменить эмоциональное состояние.

В качестве рекомендации менеджеру можно посоветовать следующее. Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уволиться, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой.

Работник с лабильным характером имеет устойчивые привязанности, искренен в поведении, умеет сопереживать.

Большое значение для таких людей имеют условия жизни и хорошее психологическое здоровье, так как те же черты эмоциональной лабильности могут проявляться не положительными, а отрицательными сторонами (раздражительность, плаксивость, неустойчивость настроения).

Если коллеги доброжелательны, то человек может быстро забывать плохое, оно как бы вытесняется. Менеджер должен знать, что благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.

Демонстративный характер. Человек с таким характером пытается выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке исключительно исполнительном и незаменимом.

Основная черта демонстративного характера - способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя, демонстративное, немного «актерское» поведение. «Вытеснение» - свойство психики, которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспринимать собственное поведение со стороны. Это способность вытеснять настоящее продуманным. Человек, обладающий демонстративным характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо выглядеть в глазах окружающих. В случае, если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключевая черта - неспособность в определенные моменты времени критически взглянуть на себя со стороны.

Часто происходит лишь переключение с одной роли на другую. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек начинает вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены. Вот пример. В одном отделе работают 7 мужчин и 2 женщины. У одной из дам день рождения. Каждый из мужчин приносит по букету цветов и коробке конфет, всячески оказывает внимание имениннице. Это все видит другая дама, обладающая демонстративным характером, естественно, ее это не устраивает. Она может использовать несколько вариантов своего поведения. Это может быть обморок, резкая зубная боль, головокружение и т.д. Главное в таком поведении - отвлечь внимание на себя. И вот уже все коллеги бросились к ней, позабыв об имениннице. Цель достигнута.

Работники с демонстративным типом характера при наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других людей. Они видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять, сами вырабатывают к себе то отношение, какое хотят, иногда активно манипулируют людьми в свою пользу. Они - хорошие актеры, часто поступают в театральные институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты личности не будут этому противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной самодеятельности. Они хорошо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в воображении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реагировать на них.

Психастенический характер. Люди с психастеническим характером любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С коллегами крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень заботятся о собственном здоровье. Рациональны, склонны к аналитической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фактов путем дробления и выделения отдельных признаков. Эмоциональные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных построений.

При принятии решения такой сотрудник взвешивает все «за» и «против» и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стремление все исследовать, анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом характера не следует взваливать принятие решений, особенно ответственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится принимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по данному вопросу. Психастенику категорически противопоказана административная работа. Если он попадает в сложную, быстро меняющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыслить, становится скованным, теряется.

Застревающий характер. Люди с застревающим характером стремятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упрямые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспотизму.

По особенностям эмоциональных переживаний застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспоминает о том, что было, происходит как бы накопление эмоций (позитивных или негативных). Особенно долго помнятся обиды. Такие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойкостью и малоподвижностью переживаний.

Это яркие представители руководителей «советского» типа, называющие подчиненных на «ты», а равных по рангу - по имени-отчеству, но тоже на «ты».

Их мышление малоподвижно, новые идеи усваиваются с трудом. Чтобы внушить такому работнику свежую идею, нужно потратить дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать ей с неотвратимым упорством. На уровне движений проявляется медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.

В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу внимания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола. Бумаги и книги раскладываются очень тщательно.

Человеку с застревающим характером полезна разнообразная жизнь, общение с людьми. Это позволит ему преодолеть собственную внутреннюю инертность. Коллегам нужно с пониманием относиться к особенностям этого характера, проявлять терпимость к высказыванию давно забытых обид или обвинений, снисходительно относиться к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бессмысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать так, чтобы застревающий сотрудник «застрял» на позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам за помощью. Давать советы такому работнику бесполезно - он растерян, несобран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не доводится до конца. Эти работники робки, покорны и готовы выполнять любую другую работу, так как всегда стремятся избежать наказания со стороны начальства. Оки нерешительны, неорганизованны, боятся малейшей трудности.

Люди с таким характером могут действовать только тогда, когда находят поддержку у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а что - нет.

Главная особенность людей с конформным характером - это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое «среднестатистическое» мнение окружающих, быстро и легко впечатляются наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.

Сотрудники с таким типом характера являются цементом любого коллектива. Они являются естественными носителями его норм, ценностей, интересов, т.е. всего того, что принято называть корпоративной культурой. Конформисты имеют ценное достоинство характера - мягкость в общении, способность растворить себя в интересах другого человека. Чтобы представить себе такого человека, следует перечитать рассказ А.П. Чехова «Душечка», в котором описан именно такой характер (главная героиня).

Так как конформисты легко подчиняются окружающим, они часто не имеют собственного мнения. В случае, если мнение окружающих по какому-либо вопросу меняется, то мнение конформиста тоже меняется. Они не умеют сопоставлять свои взгляды, прошлые и настоящие, критически. Естественно, что люди с таким, типом характера могут располагать знаниями и даже собственным мнением, но они будут бояться его высказать. И если такой работник робко выскажет мнение, которое не совпадет с мнением окружающих, он растеряется. Одной из рекомендаций для менеджера, в чьем коллективе работает конформист, может явиться следующее: нужно предоставлять конформисту слово первому на совещании, чтобы он имел возможность высказать свое мнение по вопросу, а не следовал за мнениями других.

Живут и работают люди с таким характером по правилу: «Быть как все». Они консервативны, боятся менять среду обитания, стремятся быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы работник с таким типом характера становился начальником. Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчиненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно руководить им.

Конформистам можно рекомендовать тренировать волю, стремясь высказывать и выражать в поведении свою внутреннюю позицию, отстаивать ее, развивая твердость характера.

Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что работник с неустойчивым характером на производстве - далеко не подарок. И по возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.

Менеджер должен знать, что необходимость контроля за поведением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: "Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?» Каждый менеджер должен сам уметь ответить на этот вопрос.

Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. То настроение отличное, то - депрессия. Циклы длятся обычно по две недели.

В период подъема циклоиды веселы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, доброжелательны, быстро говорят, легко решают возникшие проблемы. У них может возникать ощущение неограниченности собственных возможностей и даже проявляться некоторая переоценка собственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом характере наблюдаются периодические изменения работоспособности, активности и настроения.

В период снижения работоспособности циклоиду лучше стараться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.

Эмоциональная позиция у циклоидов весома и зрима, чувства у них отличаются повышенной силой и непрерывностью.

Список используемой литературы

1. Аллин О., Сальникова Н. «Эффективный сотрудник: профессиональные и личностные требования»

2. Гольдберг И. «Анализ почерка как инструмент психодиагностики человека»

3. Дэвэнпорт Н. «Моббинг: эмоциональное насилие на работе»

4. Зигерт В., Ланг Н. «Руководить без конфликтов»

5. Крутов С. «Производство + Психология»

Размещено на Allbest.ru