Оценка управленческой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Проблемы оценки эффективности управления персоналом

Глава 2. Оценка управленческих кадров

Глава 3. Психологические и непсихологические критерии оценки эффективности руководителя

Заключение

Список литературы



Введение

В последнее время способность большинства компаний выжить и преуспеть в современном деловом мире во многом зависит от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива. Эффективное руководство предполагает высокую профессиональную компетентность, востребует определённые личностные качества и ресурсы. Для руководителей способность к созданию положительного психологического климата в коллективе с целью оптимизации деятельности организации является одной из составляющих профессиональной компетентности.

Проблемой изучения личностных характеристик, обуславливающих эффективность руководства, занимались такие исследователи как: М. Шоу, Г. Кунц, С. О'Доннел, Д. Макклелланд, Т. Ю. Базаров, А. В. Карпов, С. М. Морозов, Р. Л. Кричевский, А. М Бандурка.

В работах этих и ряда других авторов предложены и обоснованы оригинальные подходы и методы исследования роли руководителя в формировании социально-психологического климата в трудовом коллективе с учетом новых взглядов, возникших вследствие становления новых экономических отношении.

Важность подобного рода исследований связана с возрастанием роли личностных качеств руководителя в управлении коллективом, его умением ориентироваться в сложных ситуациях, неизбежно возникающих в процессе управленческой деятельности. Однако, несмотря на обилие научных трудов, посвященных коллективу, в настоящее время в психологии управления нет еще комплексного научного исследования этой проблемы.

В этой связи на сегодняшний день представляется необходимым соединить в систему недостаточно связанные между собой исследования в области психологии с целью определения влияния личностных характеристик руководителя на формирование и управление социально-психологическим климатом трудового коллектива и формирования на этой основе моделей его социально прогнозируемых действий по осуществлению требуемых изменений в социально-психологическом климате коллектива.

Цель исследования: выявить личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива.

Задачи исследования:

1) Определить психологический портрет эффективного руководителя.

2) Выяснить, с какими проблемами можно столкнуться при оценке эффективности работы руководителя.



Глава 1. Проблемы оценки эффективности управления персоналом

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия" Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 274..

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

· уточнению целей и задач исследуемой области;

· определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

· установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

· нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980, с. 76..

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

· улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

· определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

· помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, можно увидеть у А. Бравермана и А. Саулина Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 1998, с. 108., для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 1998, №6, с. 18-24.:

· оценка достижения целей;

· метод оценки компетенций;

· оценка мотивации;

· изучение статистики человеческих ресурсов;

· оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход прослеживается у Д. С. Синка Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989, с. 87-270., оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 295-296..

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987, с. 41.. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом" Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 296..

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 17).

Рис. 17. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров..." Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989, с. 272-273.. Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. - Минск: Наука и техника, 1981, с. 87..

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

· уровне отдельных работников,

· уровне органа управления,

· уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

· ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

· оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

· достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства" Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 1997, №10, с. 14..

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на мой взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы [8; 2]

Глава 2. Оценка управленческих кадров

Одним из обязательных элементов системы формирования управленческих кадров является их оценка. Оцениваются результаты труда, деятельность, личностные характеристики, поведение руководителей.

Разнообразные оценки используются в целях совершенствования отбора, подбора и расстановки руководителей, а также установления должностных окладов и премирования. Особое значение приобретает оценка деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач их формирования, осуществления целенаправленного воздействия.

С этих позиций выделяют шесть видов оценки: индивидуальные, коллективные, кадровые, экспертные, психодиагностические и комплексные.

Индивидуальные оценки. В основном это оценки непосредственного руководителя, одного из коллег, руководителя-наставника для наиболее авторитетного подчиненного. Право на оценку в последнем случае получает тот, кто имеет высокий уровень компетентности, большой опыт, узкую специализацию и т. д.

Ограничениями этого вида оценки могут быть предвзятость, нецеленаправленность, расплывчатость формулировок, скоропалительность (отсутствие тщательного анализа). Значимость оценочной информации определяется авторитетностью источника для оцениваемого. Этот вид оценки в наибольшей степени подвержен блокированию защитными механизмами в случае расхождения оценки с самооценкой руководителя.

Коллективные оценки в условиях демократизации управления производством и возрастания активности трудящихся осуществляются не только управленческим коллективом, но и трудовым. Оценка деятельности и личностных характеристик руководителя трудовым коллективом в значительной степени зависит от уровня развития последнего. Низкий уровень развития приводит к деформации критериев оценки.

Коллективная оценка управленческого коллектива имеет специфическую форму реализации -- собеседование.

Кадровые оценки. Условно к ним относятся ситуационно-демократические, квалификационные и оценка организации труда. Для оценки деятельности руководителя анализируют продукты его труда (приказы, распоряжения, решения) с помощью метода наблюдения, фотографии рабочего времени. Кадровые оценки предполагают сопоставление особенностей организации труда руководителя с результатами производственной деятельности возглавляемой им организации.

Экспертные оценки применяются очень широко. Рассмотрим общие принципы экспертизы.

Экспертное оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств (характеристик). Экспертами традиционно выступают работники трех должностных уровней:

· на уровень ниже оцениваемого руководителя (подчиненные);

· равные по должности;

· на уровень выше оцениваемого.

Для обеспечения достоверности оценки должно быть не менее пяти экспертов. Оценка может быть как качественной, так и количественной. При количественной оценке в большинстве случаев оптимальной является семибалльная шкала. Достоверность результатов определяется процедурой оценивания. Методики экспертной оценки имеют определенные ограничения. Прежде всего объектом экспертизы может стать руководитель, отработавший вместе с экспертами не менее года, поэтому при высоком уровне текучести управленческих кадров в данный промежуток времени значительная часть руководителей не может быть оценена по этому методу. Определенную трудность представляет получение интегральных показателей на основе оценок отдельных качеств. Примером экспертных методик первого поколения является методика, где в одном перечне объединены способности и знания, умения, личностные качества. Обработка результатов сводится к определению средних оценок одного руководителя по отдельным качествам и по их группе. Предполагается, что среднеарифметическая оценка качеств является общей оценкой личности.

Определенный интерес представляет собой оценка деятельности, основанная на выявлении основных целей и оценке степени их достижения руководителем. С помощью специальной матрицы эксперты оценивают, насколько достигнуты частные цели, разделенные на две группы: производственные и социально-психологические. Общая оценка деятельности складывается из частных с учетом их веса. Рассматриваются качественные характеристики -- профиль достижений руководителя, т. е. какие из целей (или их группа) доминируют.

Наиболее показательной из методик второго поколения является методика ситуационно-комплексной оценки персонала, разработанная А. Филипповым и основанная на ситуационном анализе эффективности деятельности .

Общие принципы экспертной методики таковы:

· эксперты оценивают характеристики руководителей, проявляющиеся в конкретной деятельности, и характеристики их деятельности;

· оцениваются шесть блоков характеристик:

- интеллектуальный (своевременное принятие обоснованных управленческих решений по всем важным вопросам);

- волевой (доведение решений до исполнения);

- эмоциональный (влияние эмоций на принятие и реализацию управленческих решений и форму отношений с людьми);

- отношение к труду (готовность к труду, являющаяся результатом осознания его общественной и личной значимости);

- обобщенное отношение к людям;

- самооценка (умение адекватно оценивать собственную деятельность, личностные особенности, поведение);

Используются общие, присущие любой управленческой деятельности характеристики, по-разному проявляющиеся на определенных уровнях иерархии системы управления.

Психологическая оценка. Для оценки личностных характеристик руководителей используют различные психодиагностические методы, имеющие определенные преимущества и недостатки.

Например, наблюдение как составная часть психологической оценки предполагает его стандартность, научную обоснованность схемы проведения и обработки данных, соотнесение результатов с нормативной базой. Преимущество наблюдения состоит в его относительной непрерывности (возможности осуществления в различных ситуациях).

На практике широко используют личностные методы исследования. Тест -- стандартизированное исследование различных, прежде всего личностных, характеристик человека, предполагающее выполнение им определенных заданий (ответы на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий). Тесты позволяют с некоторой вероятностью определить актуальный уровень развития у руководителя необходимых навыков, способностей, личностных характеристик. В работе психологи используют тесты, направленные на диагностику эмоциональной устойчивости, свойств темперамента, уровня притязаний и т. д. Часто используют также шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла для диагностики эмоциональной стабильности, радикализма, склонности к риску и т.п. У исследователей отсутствует единое мнение по поводу вклада каждого из личностных факторов в успешность управленческой деятельности. Отмечается устойчивое положительное влияние на результаты деятельности лишь трех факторов: общительности, абстрактного мышления и радикализма.

Для диагностики особенностей отношений личности с другими людьми (лидерства, авторитарности), ведущих мотивов и путей их реализации, средств разрешения внутренних и внешних конфликтов и т. п. используют проективные методики, характеризующиеся неструктурированностью и неопределенностью тестового материала (ТАТ, тест чернильных пятен Г. Роршаха и др.).

Одним из видов психологической оценки управленческих кадров в практической работе является структурно-функциональная модель управленческой деятельности, которую используют для диагностики управленческих способностей и которая является одновременно имитационной моделью деятельности и батареей тестовых методик. Структурно-функциональная модель состоит из шести заданий. В задании "Информационный поиск" руководители ознакамливаются со стандартными инструкциями, содержащими элемент неопределенности, и вынуждены собирать дополнительную информацию. Регистрируется время, которое потребовалось испытуемым для полного уяснения инструкции.

С помощью контрольных вопросов психолог проверяет понимание задачи и готовность действовать.

персонал руководитель коллектив управление

Глава 3. Психологические и непсихологические критерии оценки эффективности руководителя

Без оценки психологических критериев заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Итак, когда мы говорим об эффективности руководства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Анализ литературных данных (см.: Китов, 1984; Кричевский, Рыжак, 1985; Свенцицкий, 1986; Синк, 1989) позволяет дать следующий ответ. Для большей наглядности он иллюстрируется рис. 1.

Рис. 1. Критерий эффективности коллектива (или руководства им)

Как видно из рисунка, в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К числу психологических критериев (или, говоря научным языком, переменных) относятся: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.); 6) мотивация членов коллектив (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Несколько слов относительно непсихологических критериев эффективности. На рис. 1 они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. Что же касается более дробного (покомпонентного) рассмотрения последней, подобный анализ проведен Д.С.Синком.

Рис. 2 Критерии оценки по Д.С. Синку

Итак, что же предлагает Д С. Синк. Он называет следующие семь критериев результативности (эффективности).

Действенность. Имеется в виду получение «нужных» вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качество), в) в достаточном количестве. Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т. д. (т. е. фактически различные виды продукции).

Экономичность. Она выражается следующей дробью:



3. Качество. Соответствие спецификациям, где под «спецификациями» понимаются своевременность, различные качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т. п.

4. Производительность. Она описывается коэффициентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых, выражений производительности имеет следующий вид:

5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п.

6. Нововведения. Согласно Д. С. Синку, это «творческий процесс приспособления продукта, услуги, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя».

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула прибыльности:

см.: Синк, 1989. С. 274-275 [7;164]



Заключение

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.



Список литературы

1) Бороздина Г. В. Психология делового общения: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 295 с.

2) Глухов В.В. Менеджмент: учебник - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.

3) Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: уч. пособие - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

4) Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. - М.: Персей: Вече: АСТ, 1995 - 384 с.

5) Кабаченко Т.С. Психология управления: уч. пособие. - М.: Педагогическое общество России, 2005. - 384 с.

6) Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 1999 - 584 с.

7) Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. - 352 с.

8) Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом: межвузовский сборник научных трудов (Экономика России: основные направления совершенствования). Выпуск № 5

Размещено на Allbest.ru