Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования потенциала современного менеджмента, разработки на предприятии специальных программ, имеющих стратегический характер.

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления:

1) ранняя диагностика кризисных явлений финансовой деятельности предприятия;

2) срочность реагирования на кризисные явления;

3) адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

4) полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис на предприятии вызывается несоответствием его финансово-хозяйственной деятельности параметрам окружающей среды. Факторы, влияющие на предприятие можно разделить на 2 группы:

1) внешние;

2) внутренние.

Внешние подразделяются:

1.1. социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильное законодательство, снижение уровня доходов, рост безработицы и т.д.;

1.2. рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов;

1.3. прочее: политическая нестабильность, стихийные бедствия, криминогенные ситуации.

Внутренние подразделяются:

2.1. управленческие: высокий уровень коммерческого риска, недостаточные знания конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, некачественное ведение бухгалтерского учета;

2.2. производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, перегруженность объектами социальной сферы;

2.3. рыночные: низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителя предприятия перед собственником за последствия принимаемых решений.

Вывод: Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Правовые основы антикризисного управления

В Российской Федерации процедура банкротства регламентируется ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.1998 г. Предприятие признается банкротом только в судебном порядке после рассмотрения в арбитражном суде. При рассмотрении дела применяются следующие процедуры банкротства:

1) наблюдение;

2) внешнее управление;

3) конкурсное производство;

4) мировое соглашение.

Рассмотри подробнее процедуры банкротства.

1) Наблюдение - это процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с ФЗ в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника.

2) Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, а в случае улучшения баланса может быть продлено еще на 6 месяцев.

3) Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

4) Мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредитором и должником. Оно может быть заключено на любой стадии процесса банкротства и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия:

- об отсрочке или рассрочке исполнения обязательств должника;

- об уступке прав требования должника;

- об исполнении обязательств должника третьими лицами;

- о скидке с долга;

- об обмене требований на акции.

С момента введения внешнего управления:

а) руководитель должника отстраняется от должности управления делами должника, обязанности возлагаются на внешнего управляющего;

б) снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

в) аресты имущества должника и иные ограничения могут быть наложены исключительно в рамках процесса банкротства;

г) вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам;

д) прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника. Органы управления должника в течение 3-х дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской документации, печати и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему.

Требования, предъявляемые к внешнему управляющему

С момента своего назначения внешний / арбитражный управляющий вправе самостоятельно распоряжаться имуществом должника, заключать мировое соглашение и осуществлять антикризисное управление. Внешний управляющий в трехмесячный срок вправе отказаться от исполнения договоров должника. Отказ от исполнения договоров может быть заявлен в случаях:

1) если исполнение договора должника повлечет за собой убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключенными при сравнимых обстоятельствах;

2) если договор является долгосрочным (более 1 года);

3) если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платежеспособности должника.

Некоторые сделки внешний управляющий может признать недействительными:

а) сделки, совершенные должником с заинтересованными лицами в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам могут быть причинены убытки;

б) сделки должника, связанные с выкупом акций у собственников после возбуждения дела о банкротстве;

в) сделки должника, влекущие предварительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими.

Внешним управляющим может быть предпочтительнее мужчина, 30-40 лет, с высшим экономическим образованием, имеющий стаж управленческой работы не менее 5 лет, без судимости, не работающий с заграничным капиталом. Так же он обязан иметь лицензию на ведение внешнего управления.

Стадии банкротства

Различают следующие стадии банкротства:

1) скрытая, при которой происходит скрытое (особенно если не наложен какой-либо арест и не ведется специальный управленческий учет) снижение цены предприятия, которое определяется капитализацией прибыли

V=P/K

где P - ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также% по займам и дивидендов;

K - средневзвешенная стоимость пассивов фирмы;

V - ожидаемая «цена» предприятия.

2) финансовая неустойчивость (возникновение трудностей с наличными). На этой стадии руководство часто прибегает к «косметическим» мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал путем продажи части активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

3) явное юридически очевидное банкротство, то есть предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Банкротство отдельных категорий должников

Для отдельных категорий экономических субъектов, таких как градообразующие, сельскохозяйственные, кредитные организации и профессиональные участники рынка ценных бумаг процедура банкротства осуществляется с рядом особенностей. Например:

- план финансового оздоровления градообразующего предприятия может предусматривать трудоустройство его работников и создание новых рабочих мест при поручительстве градообразующих предприятий, местных органов власти. В этом случае процедура внешнего управления может быть продлена на 10 лет.

- при продаже недвижимости должника сельскохозяйственной организации преимущественное право ее приобретения принадлежит сельскохозяйственным организациям и фермерским хозяйствам, расположенным в данной местности.

- при банкротстве страховых компаний покупателем имущественного комплекса может быть только страховая организация.

Добровольное объявление о банкротстве должника

Добровольное объявление о банкротстве должника является внесудебной ликвидационной процедурой при условии отсутствия возражений кредиторов. Основаниями для объявления о банкротстве и ликвидации являются:

1) наличие у организации внешних признаков банкротства;

2) принятие собственником решения о ликвидации предприятия;

3) наличие письменного согласия всех кредиторов.

Существует ответственность за нарушение должником порядка добровольной ликвидации. В случае скрытия или незаконной передачи своего имущества третьим лицам собственник и руководитель предприятия - должника несут ответственность в размере неудовлетворенных требований кредиторов. Кредиторами такие требования могут быть предъявлены в течение 10 лет с момента ликвидации предприятия. Любой из кредиторов в любой момент до завершения ликвидации предприятия - должника может обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом и начале проведения процедуры банкротства. При добровольной ликвидации предприятия-должника обязанности конкурсного управляющего исполняет председатель ликвидационной комиссии. Механизм формирования конкурсной массы соответствует процедурам конкурсного производства.

Упрощенная процедура банкротства

Упрощенная процедура банкротства применяется к организациям, которые условно можно отнести к двум группам:

1) «отсутствующий» должник;

2) ликвидируемый должник.

Такая процедура банкротства характеризуется тем, что она проводится в сокращенные сроки. Так, упрощенная процедура банкротства применяется, когда организация-должник прекратила свою деятельность, а установить местонахождение руководителя этой организации невозможно.

Ликвидация предприятий

Ликвидационные процедуры предполагают принудительную и добровольную ликвидацию.

1) Принудительная ликвидация предприятия - должника должна осуществляется по решению суда по признанию предприятия несостоятельным. Это решение вступает в силу по истечении срока на подачу жалобы или протеста. Отличие процедуры принудительной ликвидации предприятия от ликвидации в обычном порядке состоит в том, что реализация имущества предприятия-должника и удовлетворение требований кредиторов осуществляется в порядке конкурсного производства. Решение об открытии конкурсного производства принимает арбитражный суд. Цель конкурсного производства - соразмерное удовлетворение требований кредиторов и объявление должника свободным от долгов. Это решение публикуется в «Вестнике Арбитражного Суда Российской Федерации». С момента открытия конкурсного производства запрещается передача, либо другое отчуждение имущества должника, прекращается начисление пени и процентов. Сроки исполнения всех долговых обязательств считаются наступившими, то есть кредиторы имеют право предъявить свои претензии в двухмесячный срок. Конкурсное производство закрывается после продажи имущества и окончания расчетов с кредиторами и составления отчета конкурсным управляющим. После этого предприятие-должник исключается из государственного реестра и считается ликвидированным.

2) Добровольная ликвидация.

Добровольная ликвидация осуществляется во внесудебном порядке по взаимному соглашению между предприятием-должником и кредиторами под их контролем. При добровольной ликвидации также назначается конкурсный управляющий, осуществляется формирование конкурсной массы и происходит продажа имущества. Предприятие считается ликвидированным с момента исключения его из государственного реестра.

При добровольной ликвидации государственных предприятий и предприятий, в капитале которых доля РФ составляет более 25%, принятие решения о неудовлетворительной структуре баланса и отсутствии реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия возлагается на Федеральное управление о несостоятельности или банкротстве. Оно наделяется частью полномочий арбитражного суда, принимает решение о дальнейшей судьбе предприятия и контролирует процесс добровольной ликвидации. Федеральное управление было создано для защиты предприятий при признании их банкротом, поэтому в его функции входит представление интересов собственника (в случае делегирования ему таких полномочий) и контроль за поступлением финансовых средств в государство для поддержки предприятия.

Механизмы финансовой стабилизации

Внешний управляющий должен сделать глубокий финансовый анализ деятельности предприятия и предложить на его основе комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно на этом этапе начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная стабилизация, а в краткосрочном аспекте - максимизация или экономия денежных средств. Процедура внешнего управления, прежде всего, направлена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия и введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками. Из этого следует, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущих хозяйственных (производства) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Эму определению соответствует следующее неравенство:

ДС < ТХП в оборотных средствах + ТФП в оборотных средствах

где ТХП - текущая хозяйственная потребность

ТФП - текущая финансовая потребность

ТХП представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объем производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

ТФП определяется как сумма на момент расчета формулы выплат по возврату долгов, включая проценты, штрафы и пени за планируемый период. ТФП покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Определение порогового значения ТХП невозможно, так как определение его критичности зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Для ТФП этот порог / критерий составляет 85% от общих средств.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризиса осуществляется по трем этапам:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Как серьезное предупреждение о грядущем неблагополучии предприятия следует расценивать отрицательную реакцию со стороны партнеров по бизнесу, поставщиков, банков, потребителей и т.д. Настораживающими признаками также считаются внеочередные проверки, отмена и изъятие лицензии. Существуют 2 наиболее распространенные тактики:

а) защитная;

б) наступательная.

Управление кризисными ситуациями предприятия

Тактика и стратегия предприятия

Защитная

Наступательная

сокращение доходов

сокращение производства и сбыта

активный маркетинг, высокие цены

совершенствование конкуренции

закрытие подразделений

сокращение персонала

использование резервов

модернизация

Мероприятия по выходу из кризиса

оперативные

стратегические

Оперативные: устранение убытков, выявление резервов, привлечение специалистов, кадровое изменение, отсрочки платежей, кредиты и т.д.

Стратегические: анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала, производственные программы выхода из кризиса, повышение доходов, инновации (в том числе за счет финансовой поддержки, маркетинговой работы и т.д.).

1) Защитная тактика основана на проведение сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется при очень неблагоприятных стечениях внешних обстоятельств. Также она неприемлема для больших предприятий в связи с тем, что она позволяет лишь не на долгое время удержаться на плаву.

2) Наступательная тактика более эффективна и состоит не столько из оперативных, сколько из стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, обновление основных фондов, и внедрение перспективных технологий. В то же время происходит смена или укрепление руководства предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации. При необходимости корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия и находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

Многофакторная модель Альтмана и прогнозирование показателя платежеспособности

На основе исследований, проведенных Э. Альтманом, было выявлено 5 показателей, от которых в наибольшей степени зависит вероятность банкротства и определены их весовые коэффициенты. В результате была получена пятифакторная модель, позволяющая вычислять интегральный показатель вероятности потенциального банкротства фирмы, так называемый Z-счет, отражающий ее финансовую устойчивость:

Z = 1,2 K₁+ 1,4 K₂ + 0,6 K₃+ 3,3 K₄ + 1,0 K₅, где

В зависимости от величины Z-счета определяется вероятность банкротства фирмы. До 1,8 - очень высокая; 1,81 - 2,7 - высокая; 2,71 - 3,0 - возможная; 3.0 и выше - очень низкая. По этой модели спрогнозировать банкротство на 1 год можно с точностью до 90%, на 2 года - до 70%, на 3 года - 50%.

При втором подходе оценка вероятности потенциального банкротства фирмы базируется на системе критериев, утвержденных постановлением Правительства РФ («О некоторых мерах по реализации законодательства»). Оценка производится на основе следующих коэффициентов:

К_п - коэффициент покрытия;

К_ос - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

К_в или К_ц - коэффициент восстановления или утраты платежеспособности.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

1) К_п < 2;

2) К_осс < 0,1.

В случае, если К_п ниже нормативного, а доля собственного оборотного капитала в формировании текущих активов меньше 0,1 (норматив), но имеется тенденция роста этих показателей, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный 6 месяцам.

, где

и - фактическое значение К_п в конце и начале отчетного периода соответственно;

- коэффициент покрытия со значением месяца, в котором рассчитывается;

- нормативное значение К_п;

6 - период восстановления платежеспособности (в месяцах);

Т - отчетный период (месяц).

Если К_в > 1, то предприятие имеет реальную возможность восстановить платежеспособность, и наоборот. В том случае, если фактический уровень К_п и К_ос равен или выше нормативных значений на конец периода, но наметилась тенденция их снижения, то рассматривают коэффициент утраты платежеспособности:

Если К_у >1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев, и наоборот. Итоговая комплексная оценка учитывает все возможные параметры и показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Еще одним важнейшим критерием является оценка ликвидности (способности предприятия платить в срок по своим краткосрочным обязательствам).

1) Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал) или коэффициент срочности исчисляется как отношение денежных средств и быстро реализуемых ценных бумаг (II раздел актива) к краткосрочным обязательствам (раздел VI пассива баланса). Краткосрочные обязательства предприятия включают: кредиторскую задолжность; ссуды, непогашенные в срок; краткосрочные кредиты и заемные средства.

К_ал показывает, какую часть краткосрочной задолжности предприятие может погасить в ближайшее время. В качестве ограничений этого коэффициента рекомендуется принимать значения 0,2-0,5 (20% - 50%). Крайне низкое значение этого показателя для исследуемого предприятия свидетельствует о невозможности погасить краткосрочную задолжность в ближайшее время.

2) Коэффициент критической ликвидности (К_кл)/промежуточный коэффициент покрытия определяется как отношение денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолжности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказание услуг. Нормативное ограничение для коэффициента критической ликвидности не менее 0,8 до 1,0. Анализируемое предприятие, имеющее низкое значение этого показателя, находится в ситуации многократного превышения краткосрочной кредитной задолжности над суммой оборотных активов.

3) Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет устанавливать, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. В общем случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах 2,0-2,5, но зарубежные экономисты-практики считают, что значение данного показателя больше единицы (К_тл >1) является хорошим ориентиром. В этой связи полезно определять какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы. Для этого рассчитывают коэффициент маневренности, характеризующий ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, то есть средств, имеющих абсолютную ликвидность. Маневренность собственных оборотных средств рассчитывается как отношение денежных средств предприятия к функционирующему капиталу. Для нормального функционирования предприятия этот показатель обычно меняется в пределах от 0 до 1.

Оценка финансовой устойчивости

С позиции долгосрочной перспективы финансового сочетания предприятие характеризуется структурой источников средств, степенью зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Данную информацию дает анализ следующих показателей:

1) коэффициент соотношения собственных средств и заемных средств представляет собой частное от деления всей суммы обязательств по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Он показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Нормативное значение этого показателя не должно превышать 1, но на практике коэффициент соотношения собственных и заемных средств зависит от вида хозяйственной деятельности предприятия и скорости оборота оборотных средств. При высоких показателях оборачиваемости критическое значение коэффициента может намного превышать нормативное значение без существенных последствий для финансовой автономности предприятия.

2) Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Нижний предел этого показателя 0,6.

3) Коэффициент финансовой зависимости является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала, их сумма равна 1. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Оценка деловой активности

Оценить деловую активность предприятия можно на качественном и количественном уровнях. Качественным уровнем (неформализуемым критерием) является широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия. Анализ этих критериев наиболее эффективен при сравнении деятельности данного предприятия с родственными по сфере предприятиями. Количественная оценка делается по двум направлениям:

а) определение степени выполнения плана (полученного в результате составления прогнозного баланса) по основным показателям и обеспечение заданных темпов их роста;

б) уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Для реализации первого направления анализа целесообразно учитывать динамику основных показателей. В.В. Ковалев приводит золотое правило экономики предприятия:

Т_пб > Т_р > Т_ак > 100%, где

Т_пб - темп изменения прибыли;

Т_р - темп реализации;

Т_ак - темп авансированного капитала.

Эта зависимость означает, что:

- экономический потенциал предприятия возрастает;

- по сравнению с увеличением экономического потенциала оборотные ресурсы возрастают более высокими темпами, то есть ресурсы предприятия используются более эффективно;

- прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует об относительном снижении издержек производства и обращения.

Для реализации второго направления количественного анализа необходимо рассчитать показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основные из них - это: выработка фондоотдачи, оборачиваемость производственных запасов, продолжительность операционного цикла и оборачиваемость активов.

Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости активов) характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на 1 рубль средств, вложенных в деятельность предприятия. Рост показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

4) Коэффициент устойчивости экономического роста показывает, какими в среднем темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, фонда отдачи, рентабельности производства, дивидендной политикой и т.п.

Связь между этими показателями описывается детерминированной факторной моделью, используемой при составлении прогнозного баланса. Необходимо подчеркнуть, что не существует каких-либо единых нормативных критериев для рассматриваемых показателей. Предлагаемые нормативы очень расплывчаты и приблизительны. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, сложившейся структуры, источников средств, оборачиваемости оборотных средств и т.д. Поэтому приемлемость значений этих коэффициентов, оценка их динамики и направлений изменений могут быть установлены только в результате пространственно-временных сопоставлений по группам родственных предприятий.

Ковалев предлагает лишь одно правило, которое работает для предприятий всех типов: «Владельцы предприятий (акционеры, инвесторы и др. лица, сделавшие взнос в уставный капитал) предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств; напротив, кредиторы (поставщики, банки и др. контрагенты) отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью».

Оценка деловой активности должна быть основана скорее на движении денежной наличности, чем на бухгалтерских принципах, то есть значения любых расчетных показателей должны сравниваться с аналогичными показателями в динамике. Как отмечал Джорж Соммерс: «Если мы хотим понять положение дел в реальном мире, то нам нужно отвлечь свое внимание от гипотетического конечного результата и сосредоточиться на процессе изменений, которые мы можем наблюдать вокруг себя».

Таким образом, необходимо крайне критично относиться к нормативным значениям предложенных показателей, брать их как общий ориентир. Более точные результаты можно получить только при анализе показателей динамики, либо при сравнении их с расчетными показателями предприятий отрасли, аналогичных по роду деятельности, размерам, структуре и условиям существования.

Полученная в результате финансового анализа информация позволит выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние дел данного предприятия (его ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность, отдачу активов и рыночную активность), причем теоретические значения одних показателей могут соответствовать норме, а другие быть ниже нормативных. На основе такого анализа сделать однозначный вывод о предстоящем банкротстве невозможно. Вывод о вероятности банкротства возможно сделать только на основе сопоставления показателей данного предприятия и аналогичных показателей, обанкротившихся или избежавших банкротства. Несомненно стоит вопрос как оценить состоятельность (несостоятельность) предприятия за очень короткий срок, определенный законодательством (3-5 месяцев за период наблюдения). В качестве таких показателей выступают значения трех финансовых показателей:

1) коэффициент текущей ликвидности (К_тл);

2) коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_ос);

3) коэффициент восстановления / утраты платежеспособности (К_вп).

Важность финансовых показателей несомненна, поскольку до тех пор, пока у компании не будет наличных денег для выполнения немедленных выплат (зарплата, поставщики, краткосрочные кредиты), она будет несостоятельной и рискует прекратить свое существование.

Расчет коэффициентов текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами предусматривает наличие оборотных средств на предприятии. В зависимости от специфики производства многие предприятия не имеют достаточно их в наличии. Поэтому анализ деятельности различных предприятий, проведенный на основании предлагаемых коэффициентов и сравнения их с нормативными значениями (К_тл>2, К_осс > 0,1, К_вп > 0,1), показывает, что большинство действующих предприятий не достигают нормативных значений. Надо признать некоторую условность значений этих критериев при принятии решения арбитражным судом, но если бы оценка их была проведена на более ранней стадии, то многие предприятия могли бы избежать банкротства.

При проведении мониторинга финансового состояния социально значимых предприятий специалистами ФСФО (финансовая служба финансовых отношений) были разработаны методические указания по определению финансовых показателей. Круг этих показателей расширился (до 17 показателей), но пока эти указания используются только для социально значимых предприятий. По ним не установлено никаких нормативных значений, поэтому использовать их в качестве окончательных критериев при принятии арбитражным судом решения по введению той или иной процедуры банкротства не целесообразно. Законодательное определение несостоятельности включает, прежде всего, неплатежеспособность, хотя факт неплатежеспособности может быть как результатом взаимосвязи множества явлений, так и итогом одного внешнего воздействия (например, устойчивые неплатежи по поставщикам). Поэтому надо вводить в хозяйственную практику понятие, объединяющее качественные и количественные характеристики предприятия и обеспечивающее ему устойчивую жизнеспособность, либо разработать систему показателей и установить их нормативные значения, либо использовать только один показатель, представляющий собой многофакторную модель, состоящую из группы показателей (например, индекс кредитоспособности).

Теоретическая задача прогнозирования банкротства может быть решена методом дискриминантного анализа. Данный анализ представляет собой статистический многофакторный метод прогнозирования банкротства предприятия с использованием для этого набора экономических показателей. В простейшей модели рассматриваются 2 показателя:

1) коэффициент покрытия (характеризует ликвидность);

2) коэффициент финансовой устойчивости.

Задача состоит в том, чтобы найти эмпирическое уравнение дискриминантной границы, которое разделит все возможные сочетания показателей на 2 класса:

1) при которых предприятие обанкротится;

2) при которых банкротство предприятии не грозит.

На практике эта задача была решена Альтманом. Он разработал более точную семифакторную модель. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на горизонте 5 лет с точностью до 70%. В модели в качестве переменных использованы следующие показатели:

- рентабельность активов;

- изменчивость / динамика прибыли;

- коэффициент покрытия процентов по кредитам или кумулятивная прибыль;

- коэффициент покрытия;

- коэффициент автономности;

- совокупные активы;

- коэффициент текущей ликвидности.

Недостатком модели Альтмана является рассмотрение внутри нее по существу только крупных компаний, котирующих свои акции на биржах (именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала).

Применяя дискриминантный анализ на практике лучше создать:

1) свою базу данных, используя данные выборки фирм из интересующей отрасли;

2) лучше использовать большее количество экономических показателей, которые наиболее точно и емко отражают положение предприятий конкретной отрасли с учетом специфики российских условий хозяйствования. (Брисхем и Гапенски).

На сегодняшний день механизм банкротства в России еще не отработан. Несмотря на то, что около 56% предприятий в России убыточные, официально банкротами признана лишь минимальная их часть. В силу этого становится невозможным статистический анализ предприятий-банкротов и предприятий не банкротов в отрасли, так как информации по фирмам банкротам явно недостаточно. Этот факт заметно ограничивает возможность применения дискриминантного анализа на российских предприятиях с целью прогнозирования банкротства.

Контроллинг в профилактике кризиса

Основным современным инструментом профилактики кризиса является контроллинг. Представляя собой функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, контроллинг, по сути, выполняет функцию «управление управлением» и является синтезом целого круга управленческих задач (планирование, учет, контроль и т.п.). Динамизм современных рыночных отношений определяет потребность в использовании контроллинга как комплексной концепции управления на предприятиях малого и среднего бизнеса, составляющих основу экономики развитых стран. В России ситуация с использованием контроллинга осложняется незначительным опытом его применения даже в сфере крупного бизнеса. Появление на современных предприятиях контроллинга объясняется следующими причинами:

1) из-за повышения нестабильности внешней среды система управления предприятием вынуждена: переориентироваться с контроля прошлого состояния на анализ будущего; непрерывно отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней средах предприятия; увеличить скорость реакции на эти изменения; выработать стройную программу по обеспечению выживаемости предприятия и избежания кризисных ситуаций.

2) усложнение самой системы управления предприятия требует механизм координации внутри этой системы;

3) значительное увеличение информационных потоков на предприятии при одновременном сокращении релевантной (существенной) значимой информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4) происходящие в результате этого усложнения всего процесса управления предприятием обуславливают необходимость синтеза и интеграции вокруг этой проблемы различных, а не только экономических областей знания и человеческой деятельности.

В основе контроллинга как новой концепции системного управления организацией в общем случае лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы) путем:

а) ориентации на эффективную работу предприятия в долговременной перспективе;

б) структурирования процесса управления и выделения циклов для обеспечения итеративности планирования, контроля исполнения планов и принятия корректирующих решений;

в) формирования организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и оперативных целей;

г) создания информационной системы, адекватной задачам целевого управления предприятием.

Главной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому контроллинг часто называют системой управления прибылью предприятия. Контроллинг находится на пересечении учета информационного обеспечения контроля и координации. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг по сути является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в конторе управления. Действие системы контроллинга на предприятии по умолчанию предполагает бескризисную деятельность.

Термин «контроллинг» произошел от английского слова tо control - контролировать, управлять. Но в англоязычной литературе термин «контроллинг» практически не используется. Используют в основном management, хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контролерами. Сам термин появился в Германии. На данный момент отечественная терминология пока не устоялась, так что временно используют оба термина.

Основные функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и направлены на формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению этих целей.

Основные функции контроллинга:

- учетная функция;

- функция планирования;

- функция контроля и регулирования;

- функция информационного и аналитического сопровождения процессов принятия решений.

1. Учетная функция:

1.1. сбор информации, ее первичная обработка, включающая оценку деятельности предприятия и его подразделений;

1.2. разработка и совершенствование системы внутреннего учета;

1.3. унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.

2. Функция планирования:

2.1. формирование и совершенствование системы планирования на предприятии;

2.2. сбор информации для прогнозирования установления сроков и целей планирования;

2.3. установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

2.4. координация процессов обмена информацией в процессе планирования;

2.5. координация по времени;

2.6. осуществление проверки разработанных планов на полноту и реализацию;

2.7. разработка единого сводного плана предприятия.

3. Функция контроля и регулирования:

3.1. определение контрольных величин и параметров;

3.2. сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей предприятия;

3.3. определение допустимых границ, отклонений контролируемых величин;

3.4. анализ отклонений и соответствующая интерпретация причин отклонений плана от факта;

3.5. выработка рекомендаций по уменьшению возникших отклонений.

4. Функция информационно-аналитического обеспечения:

4.1. разработка архитектуры системы информации предприятия;

4.2. стандартизация информационных потоков и каналов передачи информации на предприятии;

4.3. подготовка цифрового материала для контроля и регулирования деятельности предприятия;

4.4. сбор и систематизация релевантных потоков информации для принятия решений;

4.5. разработка инструментария для процессов планирования, контроля и принятия решений;

4.6. консультирование при выборе корректирующих мероприятий и управленческих решений;

4.7. обеспечение надежности и экономичности функционирования информационной системы.

Приведенный перечень функций и задач контроллинга позволяет достаточно четко представить себе сферу его применения. Но важно понимать, что в каждом конкретном случае объем реализуемых на предприятии функций контроллинга зависит от большого количества факторов:

- размер предприятия (численность персонала, объем производства и т.д.);

- уровень диверсификации производства и номенклатуры реализуемых товаров и услуг;

- сложившийся на рынке уровень конкуренции;

- осознание руководством предприятия важности и целесообразности внедрения системы контроллинга;

- профессиональная компетенция управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга;

- общее экономическое состояние предприятия.

При рассмотрении функций и задач, на решение которых нацелен контроллинг, на современных предприятиях необходимо учитывать то обстоятельство, что функции и задачи контроллинга постоянно добавляются и изменяются по содержанию. При определении функций и задач контроллинга надо исходить из того, что он представляет собой систему управления достижения целей предприятия и является неотъемлемой частью процесса управления. Менеджмент разделяет цели предприятия на:

1) оперативные (краткосрочные);

2) стратегические (долгосрочные).

Следовательно, контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

1. Для стратегического контроллинга определяют следующий круг задач:

1.1. содействие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

1.2. методологическая и информационная поддержка процесса стратегического планирования;

1.3. помощь в определении критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

1.4. определение узких мест в системе управления предприятием;

1.5. определение основных контрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

1.6. сравнение плановых и фактических значений стратегических контрольных показателей с целью выявления и ликвидации причин отклонений;

1.7. анализ показателей экономической эффективности, особенно инновации и инвестиций.

2. Среди основных задач оперативного контроллинга выделяют:

2.1. методологическую и инструментальную поддержку процессов текущего и оперативного планирования и разработки бюджетов;

2.2. определение узких мест на уровне тактического управления;

2.3. определение всей совокупности контрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями предприятия;

2.4. сравнение плановых и фактических показателей всей совокупности контролируемых результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

2.5. анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

2.6. создание информационной базы для принятия текущих управленческих решений.

Стратегический контроллинг значит «делать правильное дело», а оперативный контроллинг - «делать дело правильно». Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, то есть ставит нормативные рамки. Также очевидно, что оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Стратегический контроллинг прежде всего ориентирован на помощь предприятию в эффективном использовании имеющихся у него преимуществ, в обеспечении выживаемости и создании новых потенциалов для успешной деятельности в перспективе.

Основанная задача оперативного контроллинга - это оказывать содействие руководств предприятия в достижении запланированных целей, которые чаще всего выражаются в виде количественных значений уровня рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Базовый инструмент оперативного контроллинга - это соотношение «затраты - прибыль».

Система контроллинга на предприятии должна обрабатывать информацию таким образом, чтобы его руководство располагало всей информацией, непосредственно относящейся к целевым установкам принимаемых решений. Эта система должна не только учитывать и анализировать данные об отклонениях от планов заданий, но и одновременно готовить информацию о последствиях решений.

Среди основных причин, способных склонить руководство к необходимости создания системы контроллинга, выделяют:

а) постоянное ухудшение основных показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

б) неудовлетворенность информацией предоставляемой в рамках существующих методик планирования, калькуляции и анализа затрат;

в) наличие существующих разногласий между отдельными финансово-экономическими службами относительно выполняемых функций и отсутствие согласованности их действий.

Структура системы контроллинга

1) Подсистема контроля финансов и ликвидности предназначена для анализа данных по платежной и имущественной системе предприятия. Реализуются функции планирования и контроля движения денежных потоков в масштабе всего предприятия, а также осуществляется оценка ликвидности всех находящихся в распоряжении предприятия средств.

2) Подсистема контроллинга инвестиций предназначена для планирования и контроля процессов инвестирования и контроля процессов инвестирования и дезинвестирования на предприятии. Реализуется анализ альтернативных вариантов вложения инвестиций, расчет амортизации и контроль инвестированных средств.

3) Подсистема контроллинга проектов предназначена для калькулирования и бюджетирования проектов различного назначения, осуществляемых на предприятии. Данные задачи решаются наиболее эффективно при согласовании с системами планирования проектов (пример - сетевое планирование). В рамках данной подсистемы также осуществляется контроль сроков исполнения, контроль выполнения бюджета и анализ результативности проекта.

4) Подсистема контроллинга договоров предназначена для контроля сроков, объемов и этапов реализации договорных соглашений, как с поставщиками, так и с потребителями. Также осуществляется планирование и контроль отклонения движения денежных средств по предусмотренными договорами платежам.

5) Подсистема контроллинга запасов предназначена для планирования и оптимизации запасов, товарно-материальных ресурсов на предприятии. Осуществляется анализ объемов хранения запасов, оценка эффективности их использования и реализуется контроль планов поставки запасов и результатов инвентаризации.

6) Подсистема контроллинга логистики предназначена для планирования и контроля всех видов издержек, возникающих в процессе транспортировки товарных запасов. Осуществляются также функции планирования, контроля и анализа загрузки транспортных мощностей и персонала.

7) Подсистема контроллинга сбыта предназначена для планирования и контроля реализации товаров и услуг, всестороннего анализа статистики сбыта, информационной поддержки маркетинговых мероприятий предприятия. Значимость данной подсистемы определяется, прежде всего, формированием широкого массива фактических данных.

8) Подсистема контроллинга мест возникновения затрат и прибылей предназначена для анализа деятельности подразделений предприятия. Реализуются функции планирования и контроля затрат и поступления доходов по видам деятельности всех служб и подразделений.

9) Подсистема контроллинга товаров и услуг предназначена для планирования контроля и анализа процесса сбыта товаров и оказания услуг. Реализация функций подсистемы производится как по отдельным видам товаров и услуг, так и по их группам, причем в согласовании с программой сбыта предприятия.

10) Подсистема контроллинга потребителей и рынков сбыта предназначена для анализа стоимостных и, если возможно натуральных объемов сбыта, как в разрезе отдельных клиентов, так и в разрезе территориальных, социальных и других сегментов рынка сбыта.

11) Подсистема контроллинга затрат и финансовых результатов тоже ориентирована на анализ данных по платежеспособной и имущественной системе. В рамках данной подсистемы осуществляется планирование и контроль затрат в резерве всех реализованных классификаций на уровне предприятия в целом и расчет показателей рентабельности всего предприятия.

Предложенная структура системы контроллинга не претендует на исчерпывающую реализацию всех функций контроллинга и управления на предприятии. Очевидно, что в зависимости от размеров сферы деятельности и других особенностей предприятия отдельные подсистемы могут оказаться малозначимыми и в то же время потребуются реализация подсистем, реализующих иные функции.

Вывод: Контроллинг, прежде всего, представляет собой хороший инструментарий для современного распознавания негативных признаков и тенденций на предприятиях, находящихся в фазе относительно стабильного функционирования, то есть для профилактики кризиса. Очевидно, что самыми эффективными антикризисными мероприятиями можно считать те, которые носят как и контроллинг превентивный (предупреждающий) характер.

Выбор стратегии и тактики управления в условиях кризиса

Методика выбора антикризисной стратегии и тактики

Анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Здесь необходим формализованный подход, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. Также необходим постоянный мониторинг состояния предприятия с целью своевременной коррекции выбранной программы развития.

Методика содержит следующие этапы:

1) финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент;

2) составление прогноза состояния предприятия;

3) построение кривой жизненного цикла для данного предприятия;

4) определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла;

5) непосредственно выбор стратегии антикризисного управления.

Относительная доля рынка делится на высокую и низкую при 1х, взятом за разделительную линию. Матрица «Рост/доля» рынка разделена на 4 квадрата, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

1) Вопросительные знаки / дикие кошки / младенцы: означают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование, нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. В нашем случае компания управляет тремя СБЕ - вопросительными знаками. Пожалуй, их слишком много. Возможно, было бы разумно сократить их количество и не распылять ресурсы.