Механизм антикризисного управления

Организация вексельных программ. Некоторые банки оказывают услуги по организации финансирования путем выпуска векселей компании-клиента, авалированных банком, и установления их вторичного рынка. Выпуск векселей позволяет предприятию привлечь рублевые ресурсы разной срочности, стоимость которых может быть существенно ниже ставок денежного кредитования, предлагаемых банками. Если клиентами одного банка являются несколько предприятий, входящих в технологическую цепочку производственного процесса, банк может содействовать организации взаимозачетных платежей, в которых сроки векселей ориентированы на сроки производственного цикла.

Реализация интеллектуальной собственности и нематериальных активов с помощью франчайзинга - соглашения с другим предприятием о продаже ему торговой марки (товарный франчайзинг), технологиии (производственный франчайзинг), лицензии на право открытия магазинов, киосков и т.п. (деловой франчайзинг). Через франчайзинг фирма-франчайзер получает возможность быстрого роста своего бизнеса без использования кредитов. Франчайзинг позволяет предприятию больше контролировать условия реализации своей продукции.

Оптимизация налогообложения - процесс нахождения наилучшего варианта уплаты налогов из всех возможных по критерию максимального снижения налогового бремени на предприятие. Например, снижению налогооблагаемой базы способствует переоценка основных фондов. При этом антикризисный менеджер должен позаботиться об альтернативном выборе независимого, квалифицированного, с хорошим имиджем оценщика.

Реализация непрофильных услуг: обучение, юридические услуги, консалтинг, изготовление технологической оснастки, ремонт бытовой техники и т.д. Для выявления непрофильных услуг товарного вида управляющему следует переговорить с менеджерами всех уровней управления, а, возможно, и на общем собрании со всем персоналом, поручить маркетинговому отделу исследовать местный рынок сферы услуг.

Изучив все внутренние резервы финансирования и по возможности реструктурировав их, антикризисный управляющий может обратиться к следующим внешним инвестиционным источникам :

Прямое кредитование партнером по бизнесу. Распространенным случаем является финансирование предприятием-кредитором, находящимся с должником в кооперированных производственных связях и нуждающемся в получении от него специализированной продукции. В этом случае необходимо выработать наиболее щадящие для должника условия заключения соглашения (возврата кредита, вида и размера залога, реструктуризации долгов, будущих поставок продукции и т.п.), тщательно проанализировать возможность недружественного поглощения.

Банковский кредит - наиболее распространенный способ привлечения компанией дополнительного капитала. В российской экономике сложилась неблагоприятная для производственного кредитования ситуация, когда процентные ставки по кредитам (20-25%) значительно превышают рентабельность промышленных предприятий (7-17%). Банк может потребовать залог. При этом обеспечением могут служить все поступающие на расчетный счет предприятия средства (при продолжающейся успешной реализации продукции), или акции компании-клиента (обычно не менее 25%+1 акция). Многие банки предоставляют клиентам финансирование под обеспечение ценными бумагами в виде операций репо. Операция репо - это сделка по продаже ценных бумаг с обязательством обратного выкупа, по сути она эквивалентна кредитованию под залог ценных бумаг. Базовым активом для сделок репо могут служить облигации внешнего займа РФ (еврооблигации), облигации внутреннего государственного валютного займа Министерства Финансов РФ («вэбовки»), акции российских предприятий («голубые фишки»). Срок сделки - от нескольких недель до нескольких месяцев.

При проектном финансировании банк может выступить в качестве партнера при условии, что представители банка принимают участие в управлении предприятием. Проектное финансирование предусматривает инвестиции банка в отдельный проект, реализуемый клиентом в рамках своего бизнеса. В этом случае специалисты банка оказывают клиенту услуги по подготовке бизнес-плана, проверке финансового состояния участников проекта, минимизации рисков и т.п.

При выборе банка необходимо ориентироваться на возможность непосредственного выхода и установления тесных контактов с высшим руководством банка. Прежде всего необходимо обратиться в банк, в котором предприятие находится на расчетно-кассовом обслуживании. При этом антикризисный управляющий должен быть готов ответить на ряд нелицеприятных вопросов, например: почему снижаются основные показатели деятельности предприятия, растут издержки, велика текучесть кадров? Обращаясь в банк с просьбой о кредите, следует представить бизнес-план предприятия, аудиторское заключение о его финансовом состоянии, информацию о перспективах развития отрасли. Большинство банков хотят, чтобы участие средств самого клиента составляло не менее 25% от суммы необходимого финансирования. Банк должен убедиться, что клиент будет иметь достаточные источники погашения задолженности (от поступления доходов или продажи активов). В свою очередь антикризисному менеджеру необходимо поинтересоваться финансовой устойчивостью самого банка и проверить:

конкурентоспособность банка с точки зрения тарифов, процентных ставок, условий кредитования;

наличие разветвленной региональной сети;

надежность банка - его размер, капитализацию, сколько лет работает на рынке банковских услуг, есть ли доля государственного участия в банке.

Бюджетное кредитование, то есть субсидирование предприятий за счет средств государственного или регионального бюджета. Этот вид кредитования зависит от статуса предприятия, его роли в экономике страны и региона. Наиболее вероятна бюджетная поддержка градообразующих предприятий, а также предприятий, способствующих развитию инфраструктуры региона, выпускающих медицинское оборудование, сельскохозяйственную продукцию, замещающую ввозимую в регион продукцию. Государственная поддержка может оказываться предприятиям, обеспечивающим обороноспособность и безопасность страны, выпускающим конкурентоспособную научно-техническую продукцию и энергосберегающую технику, конверсионным предприятиям. Прямое бюджетное кредитование осуществляется крайне редко, а поддержка в основном оказывается путем предоставления государственных гарантий. Гарантия - это обязательство выплатить получателю гарантии компенсацию в размере указанной суммы в случае невыполнения компанией каких-либо договорных обязательств. Гарантия может предоставляться также и банком. Плата за гарантию обычно устанавливается в процентах от суммы гарантии. При этом гарантодатель может потребовать обеспечение в виде залога имущества компании или ее акций. В Бюджете Развития РФ предусмотрена статья на предоставление государственных гарантий по кредитам российских банков на инвестиционное проектирование (в 2001 г. - 15,0 млрд. руб.), однако сведения о реальном использовании выделенных средств не публикуются. Распределение бюджетных средств характеризуется множеством административных нарушений, непрозрачностью расходования бюджетных статей, нормативно-правовой неотрегулированностью бюджетных потоков. Большое значение для получения поддержки органов власти имеет степень участия государства или субъекта федерации в уставном капитале предприятия, неформальные связи между администрацией предприятия и государственными чиновниками преимущественно регионального уровня, степень зависимости инфраструктуры региона от предприятия и другие аспекты, которые антикризисному управляющему необходимо определить. Несмотря на известную незаинтересованность государства в управлении своей собственностью, менеджер должен привлечь как можно больше госструктур к решению судьбы своего предприятия, наладить контакты с региональными и ведомственными чиновниками, разослать письменные обращения с предложением дать свое мнение по конкретному предприятию, активно привлекать к решению проблем территориальный орган ФСФО, посещать собрания, совещания и публичные мероприятия в местной администрации, практиковать кулуарные беседы и неформальные встречи с влиятельными людьми.

Лизинг технологического оборудования длительного срока службы. Обычно лизинговыми операциями занимаются специализированные посреднические фирмы, в том числе созданные при крупных коммерческих банках. Такая фирма приобретает право собственности на оборудование и сдает его в аренду на соответствующих экономических условиях. По существу лизинговая фирма выступает инвестором и получает доход от реальных инвестиционных вложений в виде арендной платы. В развитой рыночной экономике до четверти всех производственных инвестиций осуществляется в форме лизинга. Лизингом могут заниматься также непосредственно предприятия - изготовители оборудования, машин. С позиций бухгалтерского учета договор лизинга является незавершенной сделкой и оборудование, машины, агрегаты не числятся на балансе их потребителя. Выделяют два вида лизинговых операций: оперативный лизинг, то есть краткосрочная аренда от одного дня до одного года (рентинг) и от одного года до трех лет (хайринг); финансовый лизинг с полной окупаемостью оборудования. Отдельным видом лизинга является возвратный лизинг, когда компания осуществляет продажу имущества, а затем арендует его на определенный срок. Лизинг в России пока не получил широкого распространения из-за противоречий в нормативной базе, нечеткого разъяснения порядка отражения в учете лизинговых договоров и методов расчета арендных платежей. Лизинговые сделки имеют индивидуальный характер и требуют тщательной контрактной проработки.

Эмиссия ценных бумаг (выпуск акций, облигаций). В развитых странах эмиссия ценных бумаг позволяет предприятию аккумулировать более 50% инвестиционных ресурсов. В России вероятность привлечения данного источника инвестиций крайне мала вследствие недостаточного развития фондового рынка, трудности размещения ценных бумаг, значительной недокапитализации эмитентов. Внесенные в 1999 году Министерством Финансов изменения в Положение о составе затрат позволили относить выплаты по купонам облигаций на внереализационные расходы предприятия, что существенно активизировало эмиссию облигаций. Очевидные преимущества облигационного займа (отсутствие залога, сравнительно низкая стоимость обслуживания долга, широкая база потенциальных кредиторов) делают его популярным инструментом привлечения финансирования для развивающихся крупных предприятий с положительным кредитным имиджем. Некоторые российские банки оказывают полный комплекс услуг по выпуску, размещению и платежному обслуживанию облигационных займов. Эмиссия ценных бумаг, как источник привлечения инвестиций, целесообразна только при ранних признаках неблагополучия на крупном предприятии с известным положительным имиджем.

Иностранные инвестиции. Для иностранного инвестора представляют интерес в основном добывающая и пищевая отрасли промышленности, а препятствием являются изменчивость нормативно-правовой базы, низкая деловая культура, неэффективный менеджмент, непрозрачность финансов, низкое качество продукции. Иностранный инвестор обычно требует участия в капитале компании. Антикризисный управляющий в первую очередь должен проанализировать зарубежных партнеров предприятия, проверить их репутацию, время работы на отраслевом рынке, обратиться за дополнительной информацией в отраслевую ассоциацию или объединение.

Указанные источники финансирования не всегда могут быть использованы многими российскими предприятиями, особенно малыми и средними, так как предполагают достаточную рентабельность функционирования предприятия. Обычно кредитные заявки принимаются к рассмотрению при ожидаемой отдаче не менее 150-200% на вложенный капитал в срок до 3-5 месяцев. Для эффективной реструктуризации инвестиционного потенциала и привлечения оптимального числа инвестиционных источников предприятие должно иметь в своем штате высококвалифицированного специалиста в области организации финансирования.

Проведя первичную санацию инвестиционного потенциала и определив круг предполагаемых к использованию источников финансирования оздоровительных мероприятий и общий размер инвестиций, антикризисный менеджер непосредственно приступает к планированию конкретных действий по повышению жизнестойкости своего предприятия.

4.3 Разработка программы санации

Разработать программу санации могут как специалисты предприятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т.д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т.д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т.п.). Внешние консультанты имеют преимущества в опробованных методиках, практическом опыте, но предлагают слишком высокую цену за услуги. Средние ставки крупнейших московских аудиторских компаний - от 50 до 150 долларов за час работы аудитора и от 100 до 250 долларов - за работу консультанта¹¹ Капустин А.А. Как выбрать аудитора / Антикризисное управление.- 2001. - № 5-6. - С. 21.. По оценкам экспертов только 20% российских предприятий имеют возможность оплачивать услуги консалтинговых фирм. Неплатежеспособные предприятия, как правило, в это число не входят. Поэтому антикризисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разработки программы санации.

Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. В настоящее время по оценкам специалистов потенциал российских предприятий используется лишь на 40-60%. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для них проблематично.

Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются: оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т.п. Опрос руководителей промышленных предприятий показывает, что основной недоиспользованный потенциал для санации находится в сфере финансового и налогового менеджмента, управления персоналом, а также маркетинговых исследований (см.таблицу 1)

Таблица 1. Наиболее эффективные и фактически используемые механизмы выявления внутренних резервов предприятия, % ²² Ромашова И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием: Монография.- Нижний Новгород: Изд-во НГУ.- 2000.- С. 170-171.

Прежде чем разработать программу санации, менеджер должен провести диагностику симптомов и причин кризисного состояния предприятия. В литературе по антикризисному управлению под диагностикой прежде всего понимается контроль финансовых показателей деятельности организации. Не отрицая важность финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы своего предприятия. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить как минимум целый день непосредственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, выступая гидом для самого себя, пока стараясь не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Менеджер должен пройти по всем основным технологическим переделам и службам, поговорить с начальниками отделов, инженерами, мастерами, рабочими вплоть до вахтеров, уборщиц и курьеров. Неурочность появления, незнание всех деталей производственного процесса, недостаточная компетентность в какой-либо сфере не должны стать препятствием для подробного изучения управляющим деловой обстановки на собственной фирме. Действующий директор может услышать нелицеприятные отзывы о своей работе. Новый управляющий может встретить отторжение и неприязнь со стороны персонала. Все эти издержки стоят того, чтобы выявить истинные причины неблагополучия. Менеджер должен спросить у сотрудников, что им нравится в работе, а что нет, выяснить, что думают работники служб о своих начальниках, рабочие о мастерах и наоборот. Крупное предприятие за один день осмотреть невозможно, но и выборочное наблюдение даст свои плоды. Критический осмотр рабочих мест, доверительные беседы с рядовыми исполнителями, изучение рекламационной деятельности могут дать менеджеру обширный материал для усовершенствования методов работы, рационализации производства.

Функциональная составляющая процедуры разработки программы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех участников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник в организации проникся творческим заинтересованным подходом к своей работе, предложил конкретные улучшения на своем рабочем месте. Руководитель должен использовать этот ценный источник новых идей для воплощения их в программе оздоровления.

Среди инженерно-технических работников и менеджеров всех уровней управления целесообразно провести анкетирование с основным вопросом: что каждый из них изменил бы, если бы ему предоставили такую возможность? С рабочими предпочтительнее личные беседы. После традиционной темы о выплате задержанной зарплаты и ее повышении работник обязательно скажет о своем представлении позитивных изменений на данном рабочем месте, в своем подразделении и, возможно, в целом на предприятии.

Просмотрев заметки, сделанные во время однодневной «экскурсии» по предприятию и наблюдения за производственным процессом, антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективного ответа на вопрос: что мешает рабочим, служащим, менеджерам и мне лично эффективно исполнять свои обязанности? Выявление причин перерастает в проектирование антикризисных мероприятий. При этом следует избегать таких слишком обобщенных формулировок, как повышение управленческой культуры, совершенствование коммуникаций и т.п.

При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

тщательно проанализировать не симптомы, а причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;

изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;

разработать последовательность антикризисных мероприятий с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольные точки - чаще.

Особенно важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные причины неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. Если бороться лишь с симптомами, то проблема будет без конца повторяться. Желательно оценить проблему в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную конкретизацию причин - вплоть до отдельной детали, или одного человека.

Например, симптом - высокая доля брака в выпускаемой продукции. Причина - устаревшее и изношенное оборудование. На полную замену технологической линии у предприятия нет средств, но можно заменить один важный узел или деталь (например, компрессор). На приобретение нового компрессора средств тоже не хватает. Тогда необходимо узнать о наличии аналогичного, но неиспользуемого или списанного оборудования на соседних предприятиях, у смежников и т.п. и постараться по более дешевой цене приобрести необходимый узел при условии его хорошего рабочего состояния. Мероприятие в программе санации записывается как «замена компрессора», ответственный - главный инженер (технолог, механик) Петров И.К., срок - 2 недели. Таким образом формируется каждый пункт программы, чтобы потом легко можно было проконтролировать его выполнение.

Альтернативное число вариантов решения проблемы подбирается с учетом потенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в программу, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять. Должна быть достигнута договоренность между лицом, принимающим решение, и лицом, ответственным за его реализацию. Следует иметь ввиду, что менеджер не получит конкретных обязательств автоматически, если их не потребует. Договоренность целесообразно закрепить письменно согласительно-регламентирующим документом, по которому в последующем можно будет осуществлять контроль за выполнением задания.

В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осуществления санационных мероприятий, многие изменения, особенно организационно-управленческого характера, целесообразно в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства. После составления программы санации необходимо осуществить документальное оформление каждого мероприятия, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпретацией задания и с использованием своих полномочий для его выполнения.

Основные направления антикризисной программы должны составить мероприятия по повышению качества продукции (услуг) и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из-за ее низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться на основе внутреннего хозрасчета пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поступаемой на входе продукции, информации и т.п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и размеры материальных вычетов с отдельного подразделения за их несоблюдение. Это позволит предотвращать ошибки, а не исправлять брак в уже готовых изделиях.

Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, то есть составление прогноза по отдельным группам затрат. Антикризисный менеджер должен не только установить тесную связь с бухгалтерией предприятия и требовать от ее работников оперативную, достоверную, прозрачную и наглядную информацию, но и овладеть соответствующими методиками учета затрат, используемыми на предприятии, которые позволяют сопоставить затраты на ресурсы с доходами, получаемыми от их использования. Эта работа, достаточно кропотливая и нудная, будет способствовать становлению эффективного управленческого учета на предприятии. Проделав это один раз, менеджер обеспечит себя актуальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленческих решений. В дальнейшем необходимо только вносить усовершенствования в применяемые методики (методы сбора и обработки информации, показатели и т.д.).

Важное место в программе санации должно занять совершенствование контрактной работы. Сотрудник, подготовивший сделку и составивший контракт на приобретение компрессора с определенной степенью износа должен нести ответственность, если через неделю этот компрессор выйдет из строя. Поэтому антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все потенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возможные компенсационные действия. Со своей стороны сотрудник, подготовивший контракт, обязан доказать его выгодность для предприятия, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.

Формулировка каждого мероприятия в программе санации должна содержать объективные средства оценки его результатов, и по прошествии некоторого времени в соответствии с контрольными точками выполнение задачи необходимо оценить. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве. Более того, отсутствие откликов от рабочего коллектива, гладкий и успокаивающий характер донесений должны насторожить менеджера, так как это свидетельствует о недостаточности усилий со стороны исполнителей и их низкой заинтересованности. Поэтому руководителю надо быть настойчивым и последовательным в получении обратной связи и отслеживании хода реализации программы.

Таким образом, при разработке программы санации необходимо соблюдение следующих принципов:

Принцип вовлечения всего персонала предприятия в разработку программы.

Принцип разделения симптомов и причин кризисного состояния предприятия и подробной конкретизации последних.

Принцип прозрачности и гласности на всех этапах разработки программы.

Принцип персональной, документально подтвержденной ответственности за каждое мероприятие и контроля за его выполнением.

Принцип решимости и настойчивости руководителя - антикризисного менеджера - в проведении санации.

4.4 Санация кадрового потенциала

Повышение жизнеспособности фирмы, в том числе в условиях кризиса, эффективность разработки и реализации программы санации в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала: его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.

Санация кадрового потенциала является сложной, но необходимой процедурой антикризисного управления, так как формирует кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально-психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, незнакомый для коллектива руководитель, назначенный собственниками предприятия, арбитражным судом, или предложенный внешним инвестором, кредиторами.

Качество персонала на неплатежеспособном предприятии обычно оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам кадрового потенциала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала (так как лучшие работники уже ушли с предприятия), к положительным - умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.

Целью санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни компании. Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, что бы потом он составил антикризисную команду предприятия, чтобы ответственность и контроль за расширяющийся спектр работ постоянно кому-либо делегировались.

Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, то есть определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают на предприятии, какими знаниями и опытом они располагают и какими должны располагать. Для этого в антикризисном менеджменте используются следующие основные критерии оценки персонала: профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме. Менеджер должен выбрать такие, наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожидании. На малом или среднем предприятии можно поговорить с каждым сотрудником, на крупном - сначала определить круг руководителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.

На первом этапе санации рекомендуется провести анкетирование всего персонала. При этом в анкету целесообразно включить следующие вопросы:

Каким образом Ваш труд учитывается в общих результатах деятельности предприятия?

Кто покупает продукцию нашего предприятия?

Охарактеризуйте качество нашей продукции.

Кто (что) мешает Вам в работе?

Что Вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем рабочем месте и на предприятии в целом?

Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициативность работника. Если человек пространно, хотя и малопонятно ответит на него, можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления своего предприятия.Антикризисный управляющий должен осознать, что положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала ожидать нельзя. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам, причем сопротивляемость может не иметь никакого отношения к возрасту, профессиональным качествам, должности, образованию и т.д. и связана в первую очередь с психологическими особенностями личности. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы потом уметь предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны в реализации антикризисной программы.

Для выявленной «балластной» группы кадров используются особые методы работы:

предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

переобучение и трудоустройство работников через региональный Центр занятости;

увольнение работников, в том числе:

по собственному желанию;

по сокращению штатов и инициативе администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Осуществление всех перечисленных мер регулирует КЗоТ РФ. Но при этом целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать краткосрочные курсы по переподготовке, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей. Для избавления от нерадивых работников (пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Например, в Южном речном порту внешний управляющий Р. Троценко объем заработной платы привязал к выработке в бригаде докеров с передачей полномочий по его распределению коллективу бригады. В результате докеры сами избавились от лодырей и пьяниц. Работникам пенсионного возраста было предложено уволиться с получением восьми месячных окладов, а на их место взяли молодых специалистов - выпускников транспортных вузов. Капитаны судов были оформлены как индивидуальные

предприниматели с заключением договора на аренду судна. В результате возросла экономия топлива, увеличилось количество перевозок.¹¹ Троценко Р. Антикризисный управляющий похож на спринтера - высокий результат нужно показать в короткое время / Человек и труд. - 1999. - № 7. - С. 4-10.

Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и показать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.

Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобучение. Масштабные и затратные программы переобучения, в том числе в специализированных учебных заведениях, для убыточного предприятия малореальны. Но это не исключает аналаза возможности участия работников в региональных образовательных программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с использованием дистанционных методов обучения. Однако, основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию. Прежде всего необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специальностям. Следует как можно конкретнее сформулировать цель обучения (желательно в количественной форме) и донести ее до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т.п.

При координирующем руководстве антикризисного менеджера отдел кадров должен разработать учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, приборы, опытное оборудование и т.п. Несмотря на трудность оценки результатов производственного обучения, следует разработать подробный график учебного процесса, установить контрольные точки, которые включают не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.

При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с этой точки зрения. Следует подключить к разработке программы санации как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить в чем проблемы неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте.

Каждый работник на предприятии должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.

Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение перемен должно быть максимально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах - это необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий. Например, генеральный директор компании «Иструм-Рэнд» В.Сорокин с учетом удобства времени и условий для рабочих практикует ежемесячные встречи с коллективом в 5 часов утра, когда заканчивает работу ночная смена. При этом в доверительной атмосфере обсуждаются итоги прошедшего месяца и задачи на следующий плановый период.

Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

Размещено на Allbest.ru