Механизм антикризисного управления

Таблица 1. Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Признак	Вид риска
Назначение риска	· риск, предполагающий потери · риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	· маркетинговый · инновационный · инвестиционный · производственный · страховой · финансовый
Содержание риск-результата	· экономический · социальный · организационный · психологический · имиджевый
Последствия реализации риск-решения	· социальные · политические · экологические · демографические
Уровень внешних источников (факторов) риска	· международный · макроэкономический · региональный
Рыночный фактор риска	· конкурентный · конъюнктурный · ценовой · коммуникационный
Рынки, факторы производства как источники риска	· человеческих ресурсов · информационный · финансовых ресурсов · материальных ресурсов · временной
Средство воздействия	· целевой, стратегический, тактический · прогнозируемый, планируемый, концептуальный · мотивационный, стимулирующий · структурный
Характер проявление	· субъективный · объективный · неправомерный (правомерный) · неоправданный (оправданный) · криминогенный
Методология	· экспертный · экономико-математический · дисконтирования · статистический · интуитивный

Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.

Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций - простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии, из-за внешних и внутренних факторов.

Инвестиционный риск--риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, в связи с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также в связи с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны, воздействующие на менеджмент организации:

Экономические:

· утрата национального богатства

· снижение конкурентоспособности страны

· падение инвестиционной привлекательности экономики

· уменьшение доли ВВП на душу населения

· рост уровня инфляции

Социальные:

· ухудшение материальной обеспеченности населения

· рост заболеваемости и смертности населения

· негативная демографическая ситуация

· снижение уровня образованности населения

Экологические:

· загрязнение окружающей среды

· вырубка лесов, эрозия почвы

Политические

· изменение экономической политики

· угроза национальных конфликтов

· моратории и торговые эмбарго

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России, наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

Среди источников рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, следует отметить:

риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране;

риск снижения экономического потенциала;

риск снижения научного и инновационного потенциала;

риск утраты кадрового потенциала;

риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин; риск утраты престижа организации;риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

риск изменения стоимости факторов производства;

риск потери управляемости;

риск снижения качества продукции и услуг;

риск изменения внешнеэкономических факторов.

2.2 Управление риском: возможности, средства, факторы

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обуславливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров» - специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми , как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ), по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат - издержек, изменения цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На схеме 1 показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня, как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

Формирование гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, таких как «экспертизы и прогнозирование рисков», « консультационных служб в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.

Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени, от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимо управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденция развития информационных технологий.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного менеджмента. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций, в значительной степени, может оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций. Контроль и слежение за уровнем риска подробно рассмотрено нами в предыдущем параграфе.

В настоящее время получила широкое развитие диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в разные сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению разных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом.

Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например, промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы, и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формировании отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например, автомобильные корпорации США «Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс» находят взаимовыгодное сотрудничество и интеграцию в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения, с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недопоставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании ( 4, с 211).

Руководитель компании должен принять решение-- страховать или нет свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся.

Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200$. Если у организации 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 000$. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин, страховой полис будет стоить 110 000 (100+10%) $, а решение принимается как бы в условиях неопределенности.

2.3 Методы оценки регионального инвестиционного риска

Наиболее важной проблемой антикризисного управления в России становится активизация развития инвестиционных процессов. Российская кредитно-финансовая система функционирует в условиях неустойчивой политики, при деформированной структуре кредитно-финансового рынка, при слабой законодательной и нормативной поддержке государственного регулирования. Наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к инвестиционной инфраструктуре, слабое развитие которой также является одной из причин кризисного состояния инвестиционной сферы.

Процесс стабилизации экономики объективно обусловливает потребность в кредитных ресурсах, их концентрации для вовлечения в производственный сектор экономики. С позиций повышения эффективности инвестиционных процессов, особую важность приобретают исследования инвестиционного климата, количественным выражением которого выступают инвестиционные риски. Инвестиционные риски характеризуют вероятность потери средств, вложенных в экономику, вследствие различных экономических социальных, политических причин. Оценка инвестиционных рисков нужна потенциальным инвесторам, чтобы точнее разобраться в ситуации, предвидеть вероятные направления её развития, провести обоснованное сравнение предполагаемых инвестиционных проектов.

Зарубежной практикой накоплен большой опыт оценки инвестиционного климата. Методы оценок, разработанные фирмами «Rund», ICRG, BERI, «Frost & Sullivan», стали общепринятыми. Фирма «Rund» выделяет следующие группы факторов риска:

социально-политические;

экономические;

внешних платежных балансов.

Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Результатом исследований выступают рекомендации потенциальному инвестору - в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона. При оценке инвестиционных рисков в России разработанные компаниями подходы корректируются и адаптируются. В качестве примера рассмотрим вариант методического подхода по определению величины рисков, используя материалы региональных исследований «Региональные инвестиционные риски», из доклада независимых экспертов («Иностранные инвестиции в России: тенденции и перспективы». - М.: Инфомарт, 1995, с.84-93). Изменение экономической ситуации в России ставит проблему оценки инвестиционных рисков, в ряд ключевых. При этом стремление к наиболее полному учету особенностей Российской экономики и её регионов предопределяет различие в значимости и приоритетности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических. Величина влияния каждого конкретного фактора оценивается коэффициентом. Ранжирование факторов в каждой группе отражает выделение наиболее важных проблем, с которыми могут столкнуться потенциальные инвесторы.

В таблицах 2,3 приводятся фрагменты оценочных факторов российских региональных рисков и показатели риска. Инвестиционные риски существенно варьируются по экономическим районам России. С одной стороны, территориальные различия интегрального показателя риска объективно отражают специфику отдельных регионов, имея в виду их политические, национальные, социальные и экономические различия. С другой стороны, масштаб этих различий свидетельствует о значительном «расслоении» регионов страны по уровню социально-экономического развития. Регионы, в прошлом сосредоточившие на своей территории большой производственный потенциал, находятся в более выгодных условиях для дальнейшего развития. «Бедные» районы имеют ограниченные потенциальные возможности для формирования благоприятного инвестиционного климата. По мнению экспертов, разрыв между благополучными и неблагополучными регионами со временем увеличивается.

По результатам годичного мониторинга инвестиционных рисков в регионах России, при определенной условности интегральных показателей риска, эксперты оценивают направления и темпы развития отдельных районов (таблица 3). Очевидно, качество и адекватность оценок регионального предпринимательского климата связаны с накоплением и систематизаций данных, что позволит усовершенствовать методы расчёта и их интерпритаций.

По приведенным данным наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов являются территории России, обеспечивающие относительную социальную стабильность, обладающие богатым ресурсным или конкурентоспособным производственным потенциалом. К числу благоприятных регионов могут быть отнесены территории Центрального, Поволжского, Западно-Сибирского экономических районов. Промежуточное положение занимает Уральский экономический район. Ситуация в других регионах страны сложнее (вероятность межнациональных конфликтов, резкого роста безработицы, обострение финансовых проблем).

Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, связанные с оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.

Таблица 2 Факторы российских региональных инвестиционных рисков

Социально-политические	Экономические	Внешнеэкономические
Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты) (1) нет (10) чрезвычайно высокая	Общее состояние экономики региона (1) очень хорошее (10) серьезные проблемы	Участие предприятий региона в экспортных операциях (1) существенное (10) незначительное
Стабильность администрации региона (1) без изменений (10) под угрозой смены	Ожидаемый рост валовой продукции экономики региона в постоянных ценах по сравнению с прошлым (1) значительное ускорение (10) резкое падение	Участие региона в импорте продукции (1) существенное (10) незначительное
Характеристика официальной оппозиции администрации региона (1) конструктивная (10) деструктивная	Рост производства промышленной продукции в следующим периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Динамика обменного курса рубля по сравнению с курсом, определяемым на ММВБ (1) отставание > 10% (10) опережение > 10%
Социальная стабильность региона (1) стабильность (10) крайняя напряженность	Рост капитальных вложений в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Поступление в регион валютных кредитов (1) существенное (10) незначительное
Отношения рабочей силы с управленческим аппаратом (1) сотрудничество (10) частые забастовки	Рост потребительского спроса в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10%	Перспективы привлечения в регион иностранных инвестиций (1) инвестиции вероятны (10) регион закрыт для инвестиций
Оценка распределения совокупного дохода в регионе (1) равномерное (10) резкое расслоение общества	Динамика инфляции в следующем периоде (1) существенно замедление (10) резкое ускорение	Фактор региональной специфики (1) ситуация благоприятна (10) ситуация неблагоприятна

Таблица 3 Интегральный показатель риска

Район	Оценка по данным 3 месяцев	Оценка по данным 6 месяцев	Оценка по данным 9 месяцев	Оценка по данным 12 месяцев
Северный	5.78	5.8	5.63	5.73
Северо-Западный	5.72	5.71	5.44	5.32
Центральный	4.68	4.68	4.73	4.78
Волго-Вятский	6.29	6.43	6.67	6.52
Ц.-Чернозёмный	5.55	5.78	5.75	5.86
Поволжский	5.0	5.02	5.13	5.23
Северо-Кавказский	6.51	7.06	7.08	7.1
Уральский	6.1	6.12	5.87	5.74
Западно-Сибирский	5.5	5.3	5.39	5.29
Восточно-Сибирский	6.15	6.24	6.19	6.21
Дальневосточный	5.44	5.44	5.65	5.51
Калининградская обл.	6.33	6.57	5.99	5.81

антикризисный управление контролинг санация

Глава 3. Контролинг в антикризисном управлении

Проблематика. Когда и почему нуждается антикризисное управление в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контролинга, как фактора формирования системы антикризисного управления и ее органичного элемента? Положительные и отрицательные стороны контролинга.

3.1 Возникновение контролинга в тенденциях экономического развития

Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой отвественности), организационной формой.

В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контролинга. Постепенно в процессах экономического развития контролинг формируется в тип управления. В зависимости от условий, состава проблем, целей и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Так было, например, с маркетингом. Сначала это функция, важность которой возрастала и соответственно повышался приоритет этой функции. Дальнейшее развитие управления требовало изменяло систему, механизм и процессы управления. Возникли специальные подразделения, а потом целые службы, проектировались новые механиму управления, включающие исследование и мотивирование потребителей, формирование имиджа фирмы и благоприятное общественное мнение, обеспечения конкурентных преимуществ, возникли новые технологии управления, в том числе и алгоритмы разработки управленческих решений. Маркетинг из функции вырос в специфический тип управления.

Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции - создание или повышение статуса специализированный подразделений контроля, расширение дипазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин, определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля, создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования организации (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль и пр.) Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления, который получил название контролинг.

Контролинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контррлинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом его преимущества и роль в современном менеджменте.

В условиях диверсифицированного производства контролинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, можно сказать, что контролинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

Иногда проблему контролинга рассматривают как проблему управленческого учета. Конечно, учет играет большую роль в эффективном менеджменте. Но это лишь функция управления, тогда как контролинг целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую принадлежность. При этом следует иметь ввиду, что реальное управление не является однотипным. Контролинг не противостоит другим типам управления, например, стратегическому менеджменту. Он сочетается с ним, он вместе с ним образует живой организм реального менеджмента. Это важная методологическая посылка понимания типа управления вообще и контролинга в частности.

Контролинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. Если раньше при росте фирмы и усложнениии управления ею рос персонал управленческого аппарата главным образом для того, чтобы собирать информацию и готовить ее в форму, необходимую для решения. Разработка и принятие решений были прерогативой менеджера. Сейчас ситуация изменилась. В штабах фирм разрабатываются альтернативные управленческий решений и проводится с помощью компьютерной техники их анализ по критериям целей фирмы, миссии, эффективности функционирования, конкурентоспособсности, темпов развития и пр. Этот процесс требует интеграции учета, анализа, нормирования, планирования, контроля в общую систему информационного и методологического обеспечения управления. Возникшая, таким образом, система и получила название “контролинг”. Это система упреждающего контроля на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием организации и среды.

В США основой причиной появления контролинга называют высокие темпы промышленного роста, которые усложняют процессы планирования и требуют более точного и своевременного контроля как производства так и финансовых потоков. Одной из причин является и появление новых возможностей, связанных с обработкой информации. Объемы информации перестали быть ограничивающим фактором контроля.

Можно сказать, что контролинг - это концепция в практическом управлении, направленная на поиск слабых сигналов возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

Систематизируя эти рассуждения можно все причины появления контролинга представить в их связи и взаимодействии (Схема ). Каждая из этих причин дополняет другие и видоизменяет их действие. Только система этих причин характеризует появление контролинга и его роль в современном менеджменте.

3.2 Принципы контролинга

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы - это правила в соотвествии с которыми осуществляется управление. Контролинг подчиняется всем принципам управления как такого. В то же время его специфика находит отражение в его собственнных принципах. К основным из них относятся следующие.

1. Принцип регулирования динамики развития организации. Он проявляется в ускорении или торможении различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие наоборот торможения. Сочетание первого и второго является важнейшей задачей контролинга, еоторый и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.

2. Принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможно сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты оказывается необходимым оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.

3. Принцип регулярности контроля или точнее говоря мониторинга процессов. Контролинг построен не на эпизодическом или выборочно контроле, а на регулярном. Регулярность отржает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.

4. Принцип гибкости контроля, который заключается в необходимости варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже юолее того визитной карточкой административного управления. Усиление контроля всегда связывали с усилением ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно для этого контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга.

5. Принцип фактологии отражает правило логичного сбора и построения фактов. В основе такой логики должны лежать цель и миссия организация, концепция управления, систематизация фактов. Факты - это не просто информация. Это квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы.Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность.

6. Принцип накопления информации, которое позволяет вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее.

7. Принцип анализа тенденций, который заключается в сравнительных оценках и сопоставлении. Контролинг немыслим без аналитического подхода к управлению.

8. Принцип стратегичности. Главным содержание контролинга является потребность обеспечения развития по стратегической программе, настройка деятельности по разработанной стратегии.

9. Важным принципом является принцип своевременности обнаружения отклонений для устранения их в ранней стадии кризиса, особенно если он оказался результатом ошибки.

10. Если контролинг является типом организации, то необходимо зафиксировать в принципах его построения и принцип организационного обеспечения. Он означает необходимость выделения специальной службы и предоставления ей такого статуса, какой необходим для реализации всех вышперечисленных принципов и специализированных функций. Принципы, также как и все другие факторы контролинга только тогда отражают его реальность и действенность, когда они используются в полном их комплексе и системе, в ранжированной, но целостной связи.

3.3 Специфические функции контролинга

Всякий тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).

К специфическим функциям контролинга относятся следующие.

1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.

2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.

3. Контроль и мотивация испоонения решений и творчества в деятельности. Эта функция “питает” систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором в том числе и фактором поощрения за творчество.

4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса.

5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.

6. Анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели.

7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу.

8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.

9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.

10. Корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяется между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучший вариант - создание специализированного подразделения: отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

3.4 Служба контролинга в системе управления организацией

Для осуществления контролинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга. Это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам, служба контролинга. В нее могут входить - отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может быть сжата в специализированный отдел, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.

В практическом построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам его простроения. Контролинг - это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.

Служба конролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций. Работниками службы контролинга могут быть различные специалисты персонала управления - контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

Организационный статус службы конролинга бывает различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горризонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба конролинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в системе управления компаниеей “Юкос Рм” существует подразделение “Управление планирования и контролинга”. Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контролинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы конролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контролинга.

Однако следует заметить, что контролинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контролинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.

3.5 Типы контролинга

Контролинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контролинга, которые отражают и его общие задачи и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контролинга выделяют контролинг стратегический и тактический.

Формула стратегического контролинга - “Делать правильное дело”, тактического - “Делать дело правильно”. Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контролинга. Понятие “правильное” не в науке, не в практике не имеет четкого представления. Однако, эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга - ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контролинг необходимым в реализации этих формул. Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.

1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.

3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.

4. Определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.

5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.

6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.

7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический конролинг - это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический и оперативный контролинг в антикризисном управлении характеризует текущая деятельность по осуществлению системитизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.

2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать какая из них окажется наиболее приемлемой.

4. Тактический и оперативных контролинг характеризуется также и глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.

5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительой степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификаци персонала, осуществляющего функцию контроля.

6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контролинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

7. Определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаными между собой. Не следует забывать, что контролинг - это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, изменений как текущих, так и стратегических.

Связи стратегического и тактического контролинга проявляется в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контролинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процесах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контролинг антикризисного управления ориентирован на проявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное содержание.

Глава 4. Санация

Проблематика. Что такое санация и когда она необходима? Какие процедуры предполагает санация? Какими должны быть условия проведения санации? Как оценивать результаты санации?

4.1 Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении

В Федеральном законе «О банкротстве (несостоятельности) предприятий» используется понятие «досудебная санация», суть которой заключается в единовременном выделении денежных средств внешним инвестором на оздоровление и предотвращение банкротства предприятия. Причем, сумма выделенных средств предусматривается значительной, так как их должно хватить на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Кроме того, зависимость от одного инвестора значительно снижает управленческую маневренность предприятия, и найти крупного внешнего инвестора для неплатежеспособной фирмы очень проблематично. Упование предприятия только на помощь извне порождает у его руководителей и персонала иждивенческие настроения, снижает мотивацию к самостоятельному поиску путей выхода из кризиса, сужает диапазон возможных действий и направлений антикризисного управления.

Поэтому целесообразно использовать более широкое понятие санации, которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных источников, как внешних, так и внутренних, для периодического пополнения средств и снижения общего инвестиционного риска.

Санацией называется комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Санация нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, на выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации.

Согласно российскому законодательству санация не относится к процедурам банкротства, и порядок ее проведения подробно не расписан. Несмотря на схожесть проблем, стоящих перед корпоративным менеджментом на всех стадиях неплатежеспособности предприятия и возможность использования методик арбитражного управления в целях предупреждения банкротства, осуществление санации требует отдельного подробного организационно-экономического обоснования.

Проведение санации базируется на следующих принципах:

Принцип упущенных возможностей. Он означает, что чем раньше будет осознана необходимость реорганизации бизнеса, тем легче предприятию будет преодолеть зону неблагополучия, не допустить критического падения основных показателей деятельности.

Принцип динамичности экономических процессов. Несмотря на то, что сроки санации строго не ограничиваются, ее проведение должно носить оперативный и упреждающий характер, так как запаздывание с неотложными мерами еще более усугубляет положение дел. Поэтому в программу санации включаются преимущественно тактические и быстро окупаемые мероприятия, что не отрицает наличия стратегических ориентиров преобразования организации.

Принцип малозатратности антикризисных мероприятий. Данный принцип актуален для любого плана, но при остром дефиците ресурсов на убыточном предприятии, низкой потенциальной возможности получения внешних инвестиций без относительной потери самостоятельности он имеет первостепенное значение.

Принцип прозрачности всех санационных мероприятий. Без объяснения персоналу целей и задач санации программа оздоровления обречена на неудачу.

Принцип соблюдения компромисса между интересами собственников, менеджеров, работников, кредиторов и инвесторов предприятия. Несмотря на различие интересов указанных групп, компромисс должен быть найден, иначе неизбежен саботаж программных мероприятий со стороны участников, интересы которых ущемлены.

Принцип сотрудничества с персоналом. Привлечение сотрудников к разработке программы санации повышает мотивацию персонала и способствует эффективной реализации программы.

Организация санации с точки зрения возможности ее проведения предполагает разделение процесса управления на отдельные совокупности последовательных операций, действий, работ. Данные совокупности действий отражают определенный порядок проведения оздоровительных мероприятий и называются процедурами санации. Понятие «процедура» отличается от понятия «технология» меньшей степенью регламентации деятельности, ее подетального и пооперационного разделения, значительной вариативностью мероприятий и разнообразием организационных форм.

Процедура санации - это упорядоченная совокупность слабо формализованных, последовательно и параллельно осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия.

Основное назначение процедур санации - организационное обеспечение разработки и реализации программы антикризисных мероприятий. В целом процедуры санации представляют собой ряд действий, осуществляемых менеджером по плановому выводу предприятия из кризиса. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Подробная конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера стоящих перед менеджером задач. С этой точки зрения можно выделить следующие основные процедуры санации:

санация инвестиционного потенциала предприятия;

разработка программы санации;

санация кадрового потенциала.

Общая схема санации предприятия представлена на рис.1.

Принципы санации

Принцип упущенных возможностей
Принцип динамичности экономических процессов
Принцип малозатратности антикризисных мероприятий
Принцип прозрачности санационных процедур
Принцип компромисса между интересами всех участников санации
Принцип сотрудничества с персоналом

Процедуры санации

Рис. 1. Общая схема санации предприятия

Осуществление комплекса указанных процедур способствует наполнению программы санации конкретными мероприятиями, финансовому и кадровому обеспечению ее реализации. Предприятие, отслеживающее свою экономическую безопасность, способно своевременно распознавать кризисные симптомы и последовательно разрешать возникающие проблемы. Критическая ситуация значительно ограничивает срок проведения санации. Поэтому перечисленные санационные процедуры следует осуществлять с максимальной степенью параллельности работ.

Все три процедуры санации тесно связаны между собой, взаимодополняют и взаимообеспечивают друг друга. Но прежде чем приступить к разработке программы санации необходимо определиться с объемом ресурсов, направляемых на оздоровление предприятия.

4.2 Санация инвестиционного потенциала предприятия

Под инвестиционным потенциалом предприятия понимаются все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы. Приступая к проведению санации, менеджер должен проанализировать все явные и неявные источники ее финансирования, включая самые невероятные и труднодоступные, составить их структуру, проранжировав по стоимости финансовых ресурсов, условиям предоставления, возможным последствиям, приоритетности использования. Перечень источников следует сделать максимально альтернативным, чтобы избежать риска устранения одного основного инвестора.

Источники инвестиций для предприятия условно можно разделить на внутренние и внешние (см. рис.2).

Внутренние источники Внешние источники

Рис. 2. Основные инвестиционные источники для кризисного предприятия

К внутренним источникам обычно относятся накопленная прибыль, амортизационные отчисления, средства резервных и иных фондов, которые на убыточном предприятии крайне незначительны, или отсутствуют вовсе. Поэтому на рис.2 они не указаны, а представлены те источники, которые оперативно могут быть задействованы на предприятии за счет мобилизации собственных производственных, организационных и интеллектуальных возможностей.

Поиск внутренних источников финансирования тесно связан с программными санационными мероприятиями, то есть с выявлением скрытых, неиспользуемых резервов предприятия. Поэтому менеджер в первую очередь должен проанализировать следующие возможности получения денежных средств:

Реализация или сдача в аренду неиспользуемых помещений, оборудования и других материальных активов. Для этого необходимо собрать информацию о производственных потребностях соседних предприятий, местных предпринимателей, поместить объявления в печати, в региональных информационных структурах, в сети Интернет, местах собраний деловой общественности региона.

Совершенствование работы с дебиторской задолженностью, в том числе использование такой эффективной финансовой операции, как факторинг - переуступки прав банку (кредитному учреждению, хозяйствующему субъекту) на взыскание долгов. Факторинг, как финансовый инструмент значительно снижает контрактные риски. Стоимость факторингового обслуживания зависит от вида услуг, финансового положения клиента и т.п. При определении платы за факторинг банк исходит из принятого сторонами процента за кредит и среднего срока пребывания средств в расчетах с покупателем. Размер комиссионных в российских банках доходит до 30%. Особенно охотно банки соглашаются на факторинговые операции, если оба клиента находятся в банке на рассчетно-кассовом обслуживании.