Содержательные теории менеджмента

Элемент системы - это компонент, который в контексте проводимого анализа нецелесообразно разбивать на более мелкие составляющие.

Структура системы - это совокупность взаимоотношений и связей между всеми элементами системы, а также между системой и внешней средой.

Подсистема - крупная функциональная составляющая сложной системы.

Граница системы - позволяет определить те компоненты, которые входят в систему, их взаимосвязь внутри системы с другими элементами.

Связь - совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы.

Установить связь между двумя элементами - выявить наличие зависимостей их свойств.

Взаимодействие - совокупность взаимосвязей и взаимоотношений между свойствами элементов, когда они приобретают характер взаимодействия друг с другом.

Функционирование системы - взаимодействие системы с внешней средой, взаимодействия внутри системы и результат этих взаимодействий.

Все системы подразделяются на 2 больших класса:

1. полученные в результате эволюции

2. полученные в результате целенаправленного действия.



17. Системная пентада

Цель - совокупное представление о некоторой модели будущего результата, к которому стремится система. Цель имеют только самоорганизующие системы (есть интеллектуальный блок). У всех остальных - предназначение. Цель является конкретным выражением потребности, в результате чего возникает причинно-следственная цепь «потребность-результат».

Содержание может быть морфологическим-определять структуру системы. (руковоитель-цех 1, цех 2…- отдел 1,1, отдел 1,2…отдел 2.1…)

Функциональное содержание описывает функции, которые описывает система.

Для соц. Систем все виды связей классифицируют по предмету и направлению действий.

1. Субъект управления.

2. Функционирование и развитие. Управление функционированием направлено на обеспечение текущего состояния системы.

3. Устав организации. Законодательные акты, инструкции, карты процессов и тд.

4. Управление развитием подразумевает управление ростом потенциального качества системы.

5. Внедрение новых технологий. Модернизация оборудования, обучение персонала, совершенствование технологических процессов.

Для обеспечения цепочки «цель-результат» необходимо сформулировать критерии:

1. спрос на продукцию

2. % брака

3. количество жалоб, рекламаций

4. количество заключенных договоров

5. прибыль

Системная пентада

Ц - цель, ОУ - объект управления;

С - содержание, Св - связи,

СУ - субъект управления

18. Система управления

Система, формирующая управляющее воздействие u (t), называется управляющей подсистемой.

Система, испытывающая на себе внешние воздействия, называется управляемой.

Обе эти системы в совокупности, с учетом их взаимодействия, образуют уже новую систему-систему управления как совокупность двух подсистем.

Связь управляющей подсистемы с управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления (иначе не будет возможности управлять), противоположная по направлению действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется обратной связью.

15 Жесткий и гибкий системный подход

Методология системного управления строится на жестком и гибком системном подходе.

Основные этапы жесткого подхода:

1. Постановка проблемы-проблема возникает при отклонении реальности от видения. Для определения проблемы необходимо уточнить условия связи между элементами, порядок действия.

2. Системный анализ-описание системы, ее границ, уточнение подсистем.

3. Системное проектирование - начинается с описания среды, в которой эта система существует, затем анализируются возможные решения и осуществляется выбор одного из них.

К методам проектирования относятся:

- предсказание использует вероятностные методы, его эффективность зависит от информации, которой располагает проектировщик.

- макетирование-представление реальности в виде физического или мысленного макета.

- моделирование отличается от макетирования математической формализацией.

4. Реализация - пробное использование системы. Необходимо провести обучение персонала и разработать всю документацию.

5. Эксплуатация - начальное оценивание новой системы, выявляются ее слабые стороны и стороны, нуждающиеся в усовершенствовании.

6. Итерация - процесс непрерывного улучшения системы.

Жесткий системный подход наиболее применяем в тех случаях, когда есть некоторая уверенность в том результате, которого вы хотите добиться, то есть когда предлагаемое решение жестко согласованно с природой задачи.

В случае неопределенности лучше использовать гибкий подход:

1. Общее описание проблемной ситуации включает в себя ответы на вопросы - кто участники? Какие у них цели? Как воспринимают ситуацию?

2. Формулировка проблемы должна быть сделана таким образом, чтобы позволила выделить диапазон возможных и желательных вариантов решения. Все варианты должны быть доступны для анализа.

3. Формулировка основных определений для системного анализа. Это описание действий и процессов, определения владельцев системы, действующих лиц, пользователей системы, описание окружающей среды и формулировка видения.

4. Построение концептуальной модели.

5. Сравнение построенной модели с реальностью.

6. Выявление возможных и желаемых изменений

7. Действие по улучшению проблемной ситуации

19. Основные типы схем

Роль схем при анализе сложной ситуации состоит в следующем:

- процесс построения схем помогает углубить собственное понимание ситуации в целом и взаимодействия отдельных факторов

- схемы позволяют более эффективно представить сложную систему по сравнению с рукописным или печатным текстом.

Схема «вход-выход». Наиболее часто используемой схемой является схема «вход-выход». Показывает, путем каких преобразований имеющиеся ресурсы на входе преобразуются в выходной продукт. Основной недостаток в том, что процесс не детализируется. Кроме того, мы не знаем, как результат и цель соотносятся между собой.

Поэтому от схемы «вход-выход» переходят к схеме «контур управления»

Целью управления является воздействие на компоненты системы для достижения желаемого состояния. Для этого схема «вход-выход» добавляется обратной связью. Информация, полученная с помощью обратной связи, позволяет своевременно принимать управляющее воздействие.

«Системная карта» позволяет определить элементы системы. Основной недостаток - не показана взаимозависимость элементов. Основное назначение системной карты - это структурирование ситуации и возможность передать информацию об её состоянии другим.

«Схема влияния» показаны не только элементы и компоненты системы, но и их отношения, указанные стрелками.

«Схема отношений» позволяет увидеть отношения между компонентами анализируемой ситуации в виде линий связи.

Для анализа стадий процессов используется схема «функциональных потоков». Показывает соотношение входов и выходов между отдельными частями организации.

«Схема информационных потоков» показывает движение информации между компонентами системы. На схеме показываются источник информации, получатели и пути продвижения информации.

«Схема последовательности действий» отличается тем, что вместо материалов и ресурсов указываются действия (глаголы).

«Карта памяти» основное назначение-предоставление структуры аргументов или заметок по предполагаемым мероприятиям или действиям.

«Причинно-следственная схема», позволяющая установить причинно-следственную связь между явлениями и выделить те причины, которые следует устранить для решения проблемы.

системный решение планирование мотивация

20. Понятие «управленческое решение», виды управленческих решений

Управленческое решение-это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением организацией стоящих перед ней целей, либо наоборот, воздержаться от них. Необходимость принятия решений обусловлена наличием каких-либо проблем. Анализируя проблему, требуется ответить на ряд вопросов:

ЧТО? - определяет содержание проблемы. ГДЕ? - определяет место проблемы. КОГДА? - время возникновения и частоту повторяемости. КТО? - круг лиц, причастных к проблеме. СКОЛЬКО? - количественные параметры, характеризующие проблему.

На процесс принятия решения влияет множество факторов как внешних, так и внутренних, в том числе своевременность информации и опыт менеджера, уровень его полномочий, его система ценностей. Эффективность управления определяется тем, насколько правильно понята и сформулирована проблема. Иногда, ошибочно, вместо проблемы, выделяют ее признаки, либо симптомы. Например: организация терпит убытки.

Классификация УР

1. По степени уникальности:

- запрограммированные (рутинные) - характерны для каждодневной деятельности. Являются результатом определенной последовательности шагов.

- незапрограммированные (уникальные) - связаны с неизвестными фактами, конкретной последовательности шагов нет. Связаны с усовершенствованием деятельности предприятия, улучшением качества продукции.

2. По степени воздействия на будущее:

- оперативные - решения по обеспечению максимальной прибыли от текущих производственных операций. Основная сфера этих решений - распределение имеющихся ресурсов.

- тактические (административные) - это решения, которые обеспечивают максимальный результат. Вопросы реструктуризации, организация производственных и информационных потоков, каналов товародвижения и т. д.

- стратегические - решения о целях и задачах организации, выявление рыночной ниши, определение сфер деятельности. Данные решения должны обеспечивать стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По виду лица, принимающего решение:

- индивидуальные - когда решения принимаются руководителем без согласования с коллективом, то есть реализуется авторитарная форма управления.

- коллективные решения принимаются на основе заранее обговоренных условий.

4. По степени определенности ситуации:

- детерминистские (в условиях определенности) точно известны последствия развития ситуации по каждому возможному варианту движений.

- (в условиях риска) вероятностные - точные последствия не известны, а известны вероятностные характеристики будущих событий.

- условия неопределенности - когда отсутствуют даже вероятностные оценки. В этой ситуации необходимо получение дополнительной информации и предположения о вероятностном развитии событий на основе собственного опыта.

5. По способам принятия решений:

- интуитивное - выбор, который сделан только на основе ощущения его правильности

- основано на суждениях - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом

- рациональное - выбор на основе объективного аналитического процесса.

2.1 Модель принятия УР Г. Саймона

Структурированный подход:

1. Обдумывание:

- ощущения наличия проблемы

- формулирование

- определение критериев

2. Проектирование вариантов решения.

3. Выбор:

- оценка вариантов

- выбор лучшего варианта

Линейная модель:

1. Определение проблемы

- осознание симптомов сбоев

- определение причин возникновения проблем

2. Формулирование

- воздействие на организацию

- срочность проблемы и ограничения времени

- поддержка проблемы извне в пользу ее решения

- жизненный цикл проблемы

3. Формулировка ограничений и критериев - учет ресурсов для реализации решения.

4. Выявление альтернатив - методы: «мозговой штурм», причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ и тд.

5. Оценка альтернатив - определение достоинств и недостатков.

6. Выбор варианта решения

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно определены, то принять правильное решение достаточно просто. Однако, очень часто возникает ситуация, когда нельзя найти решение после одного раза. Требуется вернуться к решению. От линейной к циклической.

22. Методы принятия решений

- моделирование

- экспериментирование

- экономико-математические

- социологические измерения

- другие

Причинно-следственная диаграмма Иссикавы (рыба)

Напоминает рыбий скелет. В голове обозначена проблема, на больших костях - возможные причины и возможные способы устранения причин возникновения проблемы.

Двумерный список

Представляет собой таблицу, где в первой графе пишутся варианты решений, во второй и третьей пишутся плюсы и минусы вариантов. Проводя сравнительный анализ каждого варианта по заранее выбранным критериям выбирается единственно верный вариант.

Дерево решений

Показывает возможности, которыми располагает организация, и позволяет выбрать единственно верный вариант решений.

23. Принятие УР в условиях риска

Риск-это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений и видов деятельности человеческого общества. Риск можно рассматривать как историческую и экономическую категории.

Как историческая категория, риск представляет собой осознанную человеком, возможную опасность. Риск исторически связан с ходом общественного развития.

Как экономическая категория, риск представляет собой события, которые влекут следующие результаты:

- отрицательный

- положительный

- нулевой

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Источниками могут быть: поведение конкурентов, персонал организации, технологические процессы, то есть факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Принимая решения в условиях неопределенности, менеджер может использовать 2 возможности:

- опираться на собственный опыт

- сбор дополнительной информации и очередной анализ проблемы

В ситуации риска можно использовать вероятностные методы и рассчитать вероятность предполагаемого изменения среды. В ситуации, связанной с неопределенностью, значение вероятности получить нельзя.

При принятии решений в условиях неопределенности необходимо проводить анализ рисков. Этот анализ может быть качественным (то есть когда определяются факторы риска) и количественным (когда мы можем определить величину риска).

Анализ риска проводится в следующей последовательности:

1. выявление объективных и субъективный факторов, влияющих на конкретный вид.

2. анализ выявленных факторов.

3. оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющих либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность.

4. установка дополнительного уровня риска

5. анализ отдельных операций по выбранному уровню риска

6. разработка мероприятий по снижению риска при принятии УР.

После проведения анализа рисков в процессе разработки УР используются специальные приемы управления риском:

1. диверсификация

2. получение дополнительной информации о ситуации принятия решения

3. лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита

4. самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов

5. страхование

Методы принятия решений в условиях неопределенности:

- метод минимакса

- метода максимакса

- правило Гурвица

- критерии Ваальда

Эффективность УР= (прибыль/прибыль)*100 %

24. Процесс планирования: классификация, основная терминология.

Процесс планирования - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Основная задача:при заданных условиях и ресурсах найти рациональное решение задач, стоящих передорганизацией.

План организации-документ, в котором отражается прогноз развития организации.

Основные компоненты:

- цели

- описание действий по достижению целей

- оценка ресурсов

Прогноз - система аргументированных представлений о направлении развития в будущем состояния организации, и ее окружения, лежащих в основе разработки планов. Основная задача: выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций.

Миссия - это осознанная потребность других людей, всегда направленная на потребителя. Формируется в виде слогана.

Видение - конкретизация миссии.

Факторы, влияющие на качество планирования:

- временные ограничения

- неясные цели

- неполная информация

- изменения обстоятельств

- несоответствие интересов сотрудников и организации



25. Стратегическое планирование

Стратегические цели - долгосрочные задачи, которые ставит перед собой фирма.

В настоящее время основой конкурентоспособности предприятия становится стратегическое планирование. Оно позволяет определить ключевые направления деятельности, определяет роль каждого подразделения и роль каждого члена организации. Впервые, концепцию стратегического управления начинают использовать американские корпорации. Основная стратегического планирования связана с комплексным обоснованием прибыли фирмы в процессе определения на перспективу показателей ее развития.

Концепция стратегического планирования должна учитывать следующие факторы:

- стратегия-это логическая схема принятия решений и упреждения влияния среды.

- стратегия определяет долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.

- выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.

-для создания конкурентного преимущества в стратегии учитываются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.

- стратегия-это обоснование существования организации, в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды.

Процесс стратегического планирования включает в себя 4 этапа:

1. Оценка. На этом этапе на основе SWOT-анализа и анализа имеющихся ресурсов определяют стратегические цели организации.

2. Выбор. Предлагаются различные варианты стратегий, и проводится их оценка.

3. Исполнение. Определяются действия, их очередность, необходимые ресурсы, проводится корректировка плана и составляется рабочий график.

4. Анализ. На основе данных мониторигна и контроля сравниваются результаты с запланированными показателями, и вновь корректируется план.

В процессе оценки используется ряд количественных и качественных критериев.

Факторы, влияющие на качество планирования:

- временные ограничения

- неясные цели

- неполная информация

- изменения обстоятельств

- несоответствие интересов сотрудников и организации

26. Техники планирования

Планирование начинается с составления списка всех дел, затем он дополняется, уточняется, разбивается на более мелкие этапы, группируется. При этом постепенно определяется очередность действий.

Существует несколько видов планов:

1. Карта ключевых событий

Содержит перечень событий, дату, но не определяет действия по выполнению этого события. Основной недостаток-отсутствие описания конкретных действий.

2. Диаграмма Ганта

Содержит перечень событий, длительность. Показывает, какие события вы можете делать параллельно, и определяет общее время, которое потребуется для достижения цели.

3. Сетевой график.

Основное преимущество заключается в том, что он позволяет определить последовательность действий и наиболее оптимальный путь.

27. Мониторинг и контроль

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля:

1. Установление стандартов

2. Измерение результатов и сравнение с нормами.

3. Проведение корректировки

Основная функция контроля сводится к своевременному выявлению проблем и упреждению кризисной ситуации.

Виды контроля:

1. Предварительный, текущий, итоговый (по стадии осуществления)

2. Оперативный, стратегический (по длительности)

- оперативный отслеживает обеспечение текущей производственной программы и требует децентрализации.

- стратегический (общий) направлен на решение стратегических задач и осуществляется централизовано.

3. По контролирующему лицу

- внешний осуществляется руководством или внешней контролирующей организацией.

- внутренний демократизация управления, самоконтроль и взаимоконтроль, создание благоприятного климата в коллективе.

Для того, чтобы контроль был эффективным, Ньюмен рекомендует:

- стандарты должны быть достижимыми

- стандарты должны быть осмысленными

- двустороннее общение

- избегайте чрезмерного контроля

- вознаграждение за достижение стандарта

Средства мониторинга:

1. наблюдение.

2. опросы.

3. текущая статистика.

4. отчеты

Требования к информации:

1. соответствие уровню контроля

2. наглядность

3. объективность

4. адекватность разных источников

5. адресность

6. согласованность во времени

28. Персонал. Классификация персонала

Персонал-все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Персонал=кадры=работники

Классификация персонала:

1. Численность - списочная, среднесписочная, явочная.

2. Оборот - необходимый, по приему, по выбытию, текучести.

3. Структура - полновозрастная, квалификационная

4. Категории - профессии или должности работника.

Последняя классификация позволяет выделить 2 основные группы по участию в процессе производства:

- рабочие (производственный персонал)

- служащие (управленческий персонал)

Рабочие - осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание.

Служащие - осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом деятельности служащих является эффективное решение управленческой проблемы, а затем контроль его исполнения.

Принципиальное отличие руководителя от специалиста заключается в юридическом праве принятия решения и наличии подчиненных работников.

Управление персоналом начинается с процесса найма и отбора. В каждой организации существуют свои процедуры найма, но этапы найма одинаковы для всех организаций.

29. Основные этапы найма и отбора персонала

Найм включает систему мер по привлечению работников на предприятие, процесс изучения кандидатов и отбор из списка кандидатов наиболее подходящих для занятия вакантной должности.

Этапы:

1. Анализ содержания работы. Подробное описание содержания работы с помощью метода контрольных вопросов-что, зачем, когда, где и как должно выполняться. Выясняется ответственность исполнителя, рабочие взаимоотношения, необходимые условия труда.

2. Разработка должностных инструкций. В инструкции должно описываться полное название должности, подчиненность, ответственность, основные обязанности.

3. Разработка требований к исполнителю. Устанавливается необходимый минимум и желаемый уровень по следующим характеристикам: образование, квалификация, опыт работы, физические способности, личностные качества, иные качества.

4. Размещение объявления о найме. Объявление размещается в своей организации, в СМИ, в рекламных агенствах. Объявление должно содержать: ключевые элементы работы, место работы, характер работы, перспективы продвижения, срок подачи заявлений. Не должно быть дискриминации по какому-либо признаку.

5. Подготовка бланков заявлений. Информация, которая отражается в этих бланках, позволяет провести предварительный отбор кандидатов.

6. Отбор. Самыми распространенными методами отбора являются

· испытание-показывает, насколько эффективно кандидат выполняет конкретную работу.

· тестирование-для отбора кандидатов на повышение, проводится в центрах оценки.

· собеседование-должно обеспечить выполнение следующих функций:

-информирование кандидатов о деятельности на организации.

-выяснение, какими качествами обладает претендент

-реалистичное описание работы

-представление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить эту работу.

30. Проведение собеседования

Этапы:

1. Подготовительный этап. Определяется место проведения собеседования, уточняются собственные требования к кандидатам, выявляется то, что может потребоваться для собеседования.

2. Собеседование. Менеджер, который проводит собеседование, должен быть хорошим психологом, владеть навыками активного слушания, уметь устанавливать контакт, формировать вопросы и контролировать ход собеседования. Претендент должен иметь возможность высказаться о всех своих достоинствах.

3. Принятие решения. Решение должно быть принято до встречи со следующим кандидатом. Отказ должен быть мотивирован.

Следует опасаться:

- стереотип суждения

- выносить суждение, базирующееся на каком-либо одном качестве

- ошибаться в оценках «желательное», «минимальное».

31. Понятие группы. Поведение людей в группе

Группа-это любая совокупность людей, объединенных общими целями или интересами.

Типы групп:

1. Формальные. Определяют формальную структуру организации. Создаются руководителем.

- руководящая команда - группа руководителей, в которую входят топ-менеджеры и руководители отделов.

- рабочая группа - либо постоянная, либо временная основа, включающая людей из разных подразделений для выполнения какого-то проекта. За постоянными рабочими группами закреплены специальные функции.

- специальные комитеты - временные группы, сформированные для выполнения разовых задач.

2. Неформальные. Создаются без участия руководителя.

Признаками участия людей в группах является то, что люди взаимодействуют, имеют общую цель, знакомы друг с другом. Организация создает группы для следующих целей:

- распределение работ и управление ее выполнением

- решение проблем

- поощрения участия людей в принятии решений

- осуществление координации и связи

- передача информации

- ведение переговоров и разрешение конфликтов

- проведение исследований

- повышение приверженности сотрудников целям организации.

Эффективная группа-это группа, которая успешно справляется со своей задачей и предоставляет своим членам возможность получить удовлетворение от работы.

Существует несколько видов и методов групповой работы. Техники групповой работы предоставляют потенциальное преимущество плодотворно использовать знания, навыки и творческие способности сотрудников при решении организационных задач или проблем.

Пример техник:

-круговой сбор идей.

-мозговой штурм.

-дискуссии в малых группах.

32.Формирование эффективной команды

Командный менеджмент-это способ взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно больше по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Команда-это специальный вид группы, так как члены команды имеют общую цель, сотрудничают, координируют усилия, часто взаимодействуют.

Достоинства командной работы заключаются в:

- объединение разнообразных навыков и знаний для решения проблемы

- повышение ценности особого вклада каждого

- возможность учиться друг у друга

- взаимная поддержка

- взаимное вдохновение и мотивирование.

Недостатки:

- из-за чрезмерной изоляции от остальной части организации цели команды могут вступить в противоречие с целями организации

- давление команды на своих членов обуславливает групповое мышление

- конкуренция между командами вызывает конфликты

- возникают конфликты между отдельными членами команды

Р. Белбин предлагает 5 принципов для образования и сплочения команды:

1. Каждяй член команды должен помимо своей профессиональной роли играть и командную роль.

2. Эффективность команды зависит от осознания каждым членом необходимости распределения ролей.

3. Каждой команде необходим баланс групповых ролей.

4. Каждый член команды должен играть свою роль.

5. Только в случае баланса ролей, исполняемых наиболее подходящим исполнителем, команда наиболее полно раскрывает свои технические возможности.

Он считает, что в эффективно работающей команде должны быть исполнитель, координатор, приводящий в действие, мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективный, доводящий до конца.

На формирование команды влияет, прежде всего, выбор целей. Для эффективной работы все члены команды должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Это будет обеспечено, если сами члены команды примут участие в формировании целей. Цели должны быть ясными, выполнимыми, измеримыми, конкретными и способствовать развитию членов команды.

Следует опасаться:

Прежде всего, так называемого группового мышления, признаки которого особенно проявляются в управленческих командах:

- иллюзия неуязвимости

- коллективное стремление к приукрашиванию действительности

- стереотипное представление о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных

- прямое давление на членов команды, высказывающихся против стереотипов

- самоцензура

- иллюзия единогласия.

Избежать этого можно, если в команде установлены «здоровые» нормы в следующих областях:

- коммуникации - четкое распределение ролей по горизонтали

- пространства - соглашение об отдельных кабинетах, поведение людей в общих помещениях

-власти - власть коллектива с возможностью открытой критики

-обучения - сочетание индивидуальных и коллективных форм обучения

-решения - делегирование полномочий отдельным членам коллектива в области принятия решений.

33.Ролевая структура коллектива

Команда-это специальный вид группы, так как члены команды имеют общую цель, сотрудничают, координируют усилия, часто взаимодействуют.

Р. Белбин предлагает 5 принципов для образования и сплочения команды:

1. Каждяй член команды должен помимо своей профессиональной роли играть и командную роль.

2. Эффективность команды зависит от осознания каждым членом необходимости распределения ролей.

3. Каждой команде необходим баланс групповых ролей.

4. Каждый член команды должен играть свою роль.

5. Только в случае баланса ролей, исполняемых наиболее подходящим исполнителем, команда наиболее полно раскрывает свои технические возможности.

Он считает, что в эффективно работающей команде должны быть исполнитель, координатор, приводящий в действие, мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективный, доводящий до конца.

Исполнитель (И) - это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели И идентичны целям команды. И систематически составляет планы и эффективно притворяет их в производство. Стиль И в команде - организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (П) - организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. П имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. П может не обладать блестящими интеллектуальными и творческими способностями, но он должен хорошо руководить людьми. Главная черта характера П-это сильное доминирование и преданность групповым целям.

Формирователь (Ф) - Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Стиль Ф-оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению, нетерпению.

Мыслитель (М) - Интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. М предоставляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется более широкими вопросами, которые могут дать результат при недостаточном внимании к деталям. Стиль М-привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели.

Разведчик (Р) - это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Р исследует и докладывает об идеях, ресурсах, новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Стиль построения команды Р-создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды.

Оценщик (О) - объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды.

Коллективист (К) - играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот типа нередок среди высших менеджеров. К благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды К-поддерживать отношения внутри команды.

Доводчик (Д) - продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны.

Д хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда она не завершена.

34. Развитие персонала

Формы развития:

1. введение в должность предполагает, что новому сотруднику будет сообщена следующая информация:

- основные виды деятельности организации и ее ценности

- организационная структура и подотчетность

- политика в области управления кадрами

- дисциплинарные правила и нормы

- порядок выдачи зп и тд.

2. наставничество.

3. перенятие мастерства предполагает передачу навыков и умений от более опытного сотрудника менее опытному.

Различие заключается в том, что наставник назначается официально и заинтересован в качестве результата. В то время как мастер не заинтересован, поэтому обучение пройдет менее качественно.

4. другие нормы

- группировка саморазвития

- курсы

- обучение действием

- ротации и тд.

Проблемы:

1. Менеджер и сотрудники могут по-разному воспринимать потребности развития.

2. Различные взгляды на готовность к обучению по различным формам.

3. Квалифицированный персонал может уйти к конкурентам.

35. Основные модели поведения людей

Мотивация-это важнейший компонент профессиональной деятельности менеджера. Достижение цели возможно только при том условии, что персонал будет реализовывать решения менеджера именно так, как он желает.

Принятие управленческого решения-планирование процесса-организация процедуры реализации-мотивирование исполнителей.

Известно 3 формы воздействия на человека: страх, убеждение, игра на мотиве.

Страх и убеждения лежат в основе теории «Х-У» Д. МакГрегора.

Главные положения теории «Х» являются предпосылки авторитарного стиля руководства. То есть руководить можно посредством прямого применения власти. Человек является инертным объектом властного воздействия:

- средний человек не желает работать и уклоняется от нее.

- людей необходимо принуждать к работе, запугивать и контролировать.

- средний человек уклоняется от ответственности, поэтому предпочитает, чтобы им руководили.

Утверждения теории «У» являются предпосылками демократического управления.

Основным принципом становится создание таких условий, при которых персонал может полностью раскрыть все свои возможности:

- работа может быть источником удовлетворения.

- для достижения целей люди будут осуществлять самоконтроль и самоуправление.

- средний человек стремится к принятию на себя ответственности.

- за достижение целей необходимо вознаграждать.

В дальнейшем, теория МакГрегора была дополнена теорией «Z», которая установила, что есть определенная зависимость между качеством продукции, качеством трудовой жизни:

- отказ от политики увольнений

- участие работников в принятии решений

- программы служебной карьеры

- нацеленность на обеспечение благосостояния работников.

Мотивация выявляет, что побуждает человека совершать конкретные действия.

Мотив - побудительная причина, повод к какому-либо действию.

Потребность-нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, общества в целом.

Мотивация-это процесс побуждения исполнителя совершать действия, направленные на достижение целей организации.

При выявлении мотивации можно предложить следующий алгоритм действий:

1. определение конкретных функций конкретного рабочего места.

2. выявление условий, при которых абстрактный работник может согласиться на выполнение таких функций.

3. выявление возможностей создания таких условий.

4. создание определенных условий для конкретного рабочего места.

5. принятие работника и анализ ожиданий от действий работника и результата

6. продумывание дополнительных стимулирующих и мотивирующих мер.

7. создание дополнительных условий.

36. Содержательные теории мотивации

В основе лежит идентификация внутренних побуждений, которые заставляют человека поступать так, а не иначе. Особенности, которые следует учитывать при изучении и объяснении поведения людей:

1. наши предположения о поведении людей базируются на наших собственных пристрастиях

2. на поведение человека очень сильное воздействие оказывает социализация, которая является причиной усвоенного поведения.

1. теория Маслоу. Он формирует потребности в виде пирамиды «Потребности высшего порядка»

Потребности в самоактуализации

Потребности в уважении, признании

«Потребности низшего порядка» - Социальные потребности

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

2 группы:

1. Врожденные (низшего порядка)

2. Приобретенные (высшего порядка)

Потребности изменчивы, на базе удовлетворенных возникают новые потребности. Поведение человека будет определяться тем, какая из 5 групп потребностей доминирует на данный момент. Особенностью пирамиды Маслоу является то, что потребности высшего порядка проявляются только после удовлетворения низших потребностей.

2. Теория Альдерфера (ERG).

3 группы потребностей:

E-потребность существования.

R-социальные (потребности причастности)

G-потребности роста.

Все 3 группы могут проявляться одновременно.

3. Теория МакКлеланда рассматривает 3 группы потребностей с позиции власти и возможности влиять на других:

1. потребность в достижении успеха.

2. потребность в доминировании.

3. потребность в причастности.

4. Теория Герцберга. Рассматривает 2 группы факторов, которые влияют на результаты труда.

1. Гигиенические факторы. Являются поддерживающими факторами и отражают степень неудовлетворенности человека работой. По отношению к процессу труда эти факторы являются внешними (материальное стимулирование).

- зарплата

- условия труда

- контроль

- креативная политика

- отношения с начальством

- отношения с коллегами

- отношения с подчиненными

- статус в компании

- безопасность

2. Факторы мотивации. Связаны с характером и сущностью работы, (ценностные характеристики).

- признание

- ответственность

- карьера

- достижения

- сама работа

- успех

37. Процессуальные теории мотивации

Основываются на том, как ведут себя люди с учетом их субъективного восприятия.

1. теория Врума.

Он считает, что мотивация определяется формулой:

(З/Р)*(Р/В)*(Vв/Vп)=мотивация.

З - затраты

Р - результат

В-вознаграждение

Vв-ценность вознаграждения

Vп-приоритетность потребности

2. Теория справедливости Д. Адамса

(В1/А1)-(В2/А2)=дельта.

А1 - мои усилия

А2 - чужие усилия

В1 - мое вознаграждения

В2 - чужое вознаграждение

В идеале дельта стремится к нулю.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оценивают свои и чужие усилия и вознаграждения.

Обе теории подчеркивают важность взаимосвязи между затраченными усилиями и полученным вознаграждением. Если это вознаграждение не устраивает работника, то он снижает интенсивность и качество своего труда.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее - дается самой работой (самоуважение, ощущение необходимости, новизны, усталость, достижения)

Внешние - даются организацией, фирмой (зарплата, условия труда, статус в компании, карьерный рост).

Фактическое вознаграждение РАВНО ожидаемому.

Фактическое вознаграждение БЛИЗКО ожидаемому.

Фактическое вознаграждение НЕ РАВНО ожидаемому.

Для практики 2 и 3 случаи являются наиболее опасными.

Основная форма вознаграждения - это зарплата.

Может быть:

- достаточной/недостаточной

- справедливой/несправедливой

Отсюда следует, что оплата труда может быть эффективной и неэффективной.

Стимуляция работников системой оплаты труда включает в себя следующие шаги:

1. выявление производственной необходимости в совершении каких-либо действий.

2. выявление исполнителя, который может выполнить требуемые действия.

3. выяснения, при какой оплате исполнители будут действовать так, как требует менеджер.

4. выбор системы оплаты.

Это может быть для высокой производительности - сдельная, для качественного выполнения - премиальная, для выполнения в сжатые сроки -аккордная.

Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

Закон Эрксга-Додсона. Устанавливает связь между степенью мотивации и производительностью и качеством труда.

Согласно этому закону, увеличение степени мотивации приводит сначала к повышению производительности (т. В), а потом успешность деятельности постепенно уменьшается.

т. В - оптимум мотивации

А - пороговый уровень зарплаты.

(Ось У-производительность и качество, ось Х-степень мотивации. Произвольно откладывается пунктирная линия, параллельная оси Х. на оси Х сначала точка А, потом В. На пунктире идет волна. Сначала выгибается вниз, потом поднимается вверх).

Если работник не получает достаточно средств для своего содержания, он либо будет искать дополнительный заработок, что скажется на качестве труда, либо бросит работу. Для каждого вида деятельности существуют точки А и В, которые менеджер должен учитывать.

Размещено на Allbest.ru