Производственная стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Производственная стратегия

Производственная (операционная) стратегия -- это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта коммерческой организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Для российских промышленных предприятий, адекватным образом структуры деятельности оказывается тот, что ставит производство в центр, т. е. в качестве главного компонента, например, так, как это показано на схеме 1. цель производственный стратегия

Схема 1 наглядно показывает, что непосредственно производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, деятельностью службы персонала и т. д.

Данная схема иллюстрирует также тот факт, что производственная стратегия тесно и сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности.

А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множестве факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии существенным образом обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки

собственного содержания производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией, как об общей реализации продукта организации, так и о его сбыте на соответствующих конкретных рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т. д.

Цели и критерии

При правильно поставленном процессе разработки общей стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из бизнес - стратегии организации, конкретно -- из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую -- производственную -- ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей.

Шаг 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организации.

Шаг 2. Установление общей цели по производству.

Шаг 3. Определение основных целей производственной стратегии.

Шаг 4. Задание стратегических указаний по производству.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие четыре: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая "гибкость по спросу".

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют следующие показатели: удельные затраты живого труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость товарных запасов, а также интегральный показатель -- себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают по следующим показателям: процентное соотношение дефектов конечного продукта и/или показатель отклонений от системного стандарта производства; процент брака; ресурс гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); показатель издержек на повышение качества и т. д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по таким показателям: процентное соотношение поставок, сделанных точно в срок; задержки и срывы поставок; финансовые потери за нарушение сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться на основе следующих показателей: широта ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; абсолютные (объемные) и относительные показатели обновляемости как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; скорость обновления продукта и т. д.

Производственная программа может включать в себя такие пункты:

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей сводятся к основному - это принятие решений о специализации или фокусировании мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию производственных мощностей должны приниматься с учетом как специфики данного производства, так и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая "тяга" к вертикальной интеграции. И это легко объясняется: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т. е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

3. Технологические процессы

Важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. То есть при принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа.

Кроме того, практически всегда вначале каждый новый продукт следует апробировать на рынке в относительно небольших объемах.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, которое функционирует в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим, и в стратегической перспективе значение его будет только возрастать, а также нуждаются в целевом стратегическом анализе.

7. Управление качеством производства

Качество продукта-товара в существенной мере зависит от системного качества его производства. Качество -- это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком.

8. Производственная инфраструктура

Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат существенные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Существует два альтернативных подходов этого взаимоотношения: конкурентный и кооперативный. Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. Альтернативный кооперативный, или японский, подход, наоборот, предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством

Решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т. е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления -- производственного менеджмента -- существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Варианты технической политики

Техническая политика предприятия зависит от стратегии и может организационно реализовываться в трех вариантах (схема 2).

Данные варианты имеют следующие толкования:

а) компания может стать звеном (технологическим, экономическим и

т.д.) в цепи производства и реализации продукции, а внешняя среда сводится к 1-2 организациям;

б) компания может обеспечить весь цикл производства и реализации продукции, а внешняя среда сводится к обычному набору сторонних организаций;

в) компания может сама формировать для своей деятельности лояльную внешнюю среду из зависимых организаций.

Вариант (схема 2 а) основан на предложениях по заполнению свободных ниш в деятельности внешних организаций, заинтересованных в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний. Такой вариант предполагает минимальный потенциал разрушения, и поэтому ресурсы компании могут быть небольшими. Компания при минимальных затратах получает со стороны внешней среды хорошо развитую инфраструктуру.

Этот вариант технической политики называют «идти в колее». Она может обеспечить минимальный риск, средние доходы и время деятельности от 3 до 5 лет. Вариант плодотворен для компаний, работающих в сфере традиционных услуг при высоком уровне ручного труда или универсальном характере производства.

Вариант (схема 2 б) представляет типовую процедуру вступления компании на путь предпринимательства в условиях сложившейся внешней среды. Часть этой среды имеет непосредственные отношения с компанией, в т.ч.: налоговая инспекция, различные фонды, поставщики и потребители, банк и др. Среди них имеются нейтральные, дружественные или враждебные организации. Этот вариант предполагает большой потенциал разрушения, и поэтому ресурсы компании должны быть существенными. Компания, работающая при таком варианте, должна очень активно вести себя во внешней среде. Вариант (схема 2 в) предполагает создание руководителем части внешней среды (собственной инфраструктуры) из зависимых организаций под собственную компанию. Вариант является плодотворным для руководителей, которые могут в силу наличия у них для этого знаний и прирожденных качеств создать свою инфраструктуру. Таких руководителей в РФ называют «новые русские». Работа с зависимыми организациями требует от руководителя, чтобы стратегия этих учреждений сочеталась со стратегией компании-лидера. Каждый из приведенных организационных вариантов построения технической политики имеет преимущества при определенных условиях ее использования.

От производства продукта к системе Продукт-Сервис

В последнее время получило свое развитие общая глобальная тенденция, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара в основном только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Суть системы Продукт-Сервис заключается в том, что коммерческая организация вместо просто завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые "пакетные решения", которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями.

Все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта-товара. И при этом цены на товарный комплекс Продукт-Сервис устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога. По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа Продукт-Сервис соответственно станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Размещено на Allbest.ru