Стратегический менеджмент
Определение понятия стратегии и стратегического менеджмента. Условия, определяющие актуальность стратегического управления. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Основные этапы развития корпоративного планирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.06.2012 |
| Размер файла | 428,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ЛЕКЦИЯ 1
Понятие стратегии
Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы (менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии и т.д.).
Стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы в США, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. В начале смысл этого понятия был неясен (следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»).
Следует выделить четыре фактора - условия, определяющих актуальность стратегического управления:
1. Число задач во второй половине ХХ века, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями возрастало, что требовало новых подходов к их решению.развитие корпоративный планирование
2. Множество задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века усложнялась.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, а именно:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - маркетинговой стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называют основными оперативными приемами.
Иначе говоря «Стратегия- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» (Кунц).
ЛЕКЦИЯ 2
Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится на стадии развития.
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию и много других показателей и нормативов, которые закладывались в разработке планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. В переходной экономике это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное -- свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятии стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм -- Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались, в своего рода, информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой -- отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
Лекция 3
Этапы развития корпоративного планирования
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет -- бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х -- начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода -- составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель -- прогноз сбыта -- базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главе угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является более действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
* информационное наполнение -- в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
* появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);
* реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная -- реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
* стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.
Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
* для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
* изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа [1, с. 46, 48].
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики систем управления
|
Параметры |
Бюджетирование |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование |
Стратегический менеджмент |
|
|
Допущения |
Прошлое повторяется |
Тенденции сохраняются -- экстраполяция |
Новые явления/ тенденции предсказуемы |
Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
|
|
Тип изменений |
Медленнее реакции фирмы |
Сравним с реакцией фирмы |
Быстрее реакции фирмы |
||
|
Процесс |
Циклический |
Реальное время |
|||
|
Основа управления |
Контроль отклонений комплексное управление |
Предвидение роста, основ и возможностей |
Изменение стратегических |
Учет развития рынка и внешней среды |
|
|
Акцент в управлении |
Стабильность/ реактивность |
Предвидение |
Исследование |
Творчество |
|
|
Период |
с 1900г. |
с 1950-х гг. |
с 1970-х гг. |
с 1990-х гг. |
Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
ЛЕКЦИЯ 4
Сущность стратегического управления
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достигнуть - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:
* преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
* занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
* обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;
* создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.
Основными принципами стратегического управления являются:
1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.
3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.
Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.
На сегодняшний день существует два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.
Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя.
Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.
Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:
1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);
2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий, рассмотрение альтернатив, окончательный выбор и составление соответствующих планов (стратегическое планирование);
3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).
Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
§ реконструкцию предприятия;
§ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
§ организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
§ выход на новые рынки сбыта;
§ приобретение, слияние предприятий и т.д.
Основные составляющие стратегического менеджмента
Модель стратегического менеджмента (рис.1) является, по сути, тематическим направлением стратегической деятельности организации, в которой показаны все основные этапы стратегического управления.
Рис. 1. Модель стратегического менеджмента
Представленная на рисунке 5 модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента коммерческой организации.
Указанные 8 этапов представляют также следующую пошаговую процедуру действий практически универсального замкнутого стратегического цикла:
1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации);
2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации;
3. Установление миссии организации, ее дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
4. Разработка и выбор стратегий основных подсистем организации (стратегий отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
5. Установление полной системы стратегических приоритетов (т.е. не только целевых, но и приоритетов по всем ключевым материальным ресурсам, временных, приоритетов в работе с персоналом, финансовых приоритетов и т.д.).
6. Сведений всех стратегий отдельных подсистем организации в единую общую стратегии. Доработка общей стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на заданную стратегическую перспективу.
7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний; а также посредством Общей тактической программы организации (т.е. системы адекватных тактических бизнес - планов и оперативных управленческих решений).
8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.
ЛЕКЦИЯ 5
Стадии структурного развития
В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер выявил, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
Первая стадия: простая структура.
Представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий организации. Фирма на этой стадии характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона такого предприятия - гибкость и динамичность. Наиболее слабое место - предприниматель несёт полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. По мере роста предприятия может развиться кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента).
Вторая стадия: функциональная структура.
На этой стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. При второй стадии возникает кризис автономии, когда руководителям подразделений не хватает полномочий для принятия самостоятельных решений.
Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура.
Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях.
Следующей стадией в развитии организационных структур управления - это сетевая структура.
Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес - функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. В чистом виде «оболочечная фирма» представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое количество менеджеров, координирующих по компьютерной сети, как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции.
ЛЕКЦИЯ 6
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
В развитии предприятия самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегическая единица бизнеса (???) - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Границы бизнес - единицы совпадают с одним или несколькими видами деятельности.
В качестве критериев сегментации выделяют:
- географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
- поведенческие критерии (образ жизни, специфические занятия - садоводство и т.д.).
Критериями выделения стратегических единиц бизнеса являются:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Совокупность бизнес - единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем предприятия. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг. Этот портфель обычно формируется целенаправленно в соответствии с определенным принципом, в том числе и со стадиями жизненного цикла. Это происходит путем:
· отделения от материнских компаний дочерних специализирующихся в определенных направлениях;
· диверсификации;
· развития смежных видов производства.
Выделяют два типа корпоративных портфелей:
1. Портфель роста, содержащий набор быстро растущих видов бизнеса, в котором много стабильных или потенциальных лидеров.
2. Сбалансированный (с точки зрения внутренних денежных потоков) портфель, предполагающий оптимальное распределение подразделений по стадиям жизненного цикла.
Если портфель несбалансирован, это может характеризоваться большой долей:
1. Слабых видов бизнеса на последней или, наоборот, на первой стадии жизненного цикла.
2. Слишком большим числом стабильных видов бизнеса.
3. Изобилием развивающихся, но потенциально сильных видов бизнеса.
Различают понятия «широкий портфель» и «узкий портфель».
Первый термин означает, что данная фирма охватывает целый ряд разнообразных товарных и рыночных сегментов. Это дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать деятельности всей компании. Но возникает проблема управления деловыми интересами, которые могут сильно различаться по своему характеру, и компанию могут обвинить в отсутствии стратегических целей.
«Узкий портфель» подразумевает, что организация работает только на одном или немногих товарных и рыночных сегментах. Но этот портфель является уязвимым портфелем, так как если произойдет снижение спроса на этом единственном секторе, который данная компания обслуживает, то это грозит ей негативными последствиями.
ЛЕКЦИЯ 6
Миссия организации как стратегическая установка
В теории менеджмента есть такое понятие как «управленческий мост». Под словом «мост» понимаются ключевые составляющие для стратегической деятельности фирмы и представляет собой следующую содержательную аббревиатуру - MOST:
M - mission - миссия;
O - objectives - цели;
S - strategy as strategic priorities - стратегические приоритеты;
T - tactics - тактика.
Миссия - это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования.
Формулировка миссии должна включать (учитывать) несколько факторов ее будущего развития:
1. Провозглашение ценностей и убеждений;
2. Продукция или услуги;
3. Покупатели;
4. Рынки (на которых организация позиционируется и способы выхода на свой рынок);
5. Технологии, которые будут использоваться;
6. Формулирование широких экономических задач фирмы;
7. Самооценка (формулирование недостатков и конкурентных преимуществ организации);
8. Забота об имидже (формулировка - как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности);
9. Отношение к персоналу;
10. Стратегические принципы развития и финансирования.
Конкретная формулировка миссии принимается или утверждается в организации соответствующим управленческим решением, но прежде обсуждается с сотрудниками компании несколько вариантов.
Удачная формулировка миссии - это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности организации, которое хорошо мотивирует ее сотрудников.
Главную роль в определении стратегических целей играет целеполагание.
Целеполагание - отдельный раздел в менеджменте (МВО - менеджмент по целям).
Существует много способов построения системы целей, охватывающие все направления деятельности и все структурные подразделения организации, но для практического построения полного «дерева» стратегических целей рекомендуется два взаимодополняющих подхода:
1. Построение системы целей для создания и реализации ее стратегических продуктов на существенно разных рынках;
2. Дополнение системы целей по продуктам (по каждому особому рынку), которые характеризуют другие важнейшие аспекты деятельности организации (цели по развитию персонала, цели изменения организационной структуры, финансовые цели и т.д.).
Особенностями стратегических целей являются критерии качества поставленных целей, а именно:
· цели должны быть конкретными и измеримыми (выражены в четких измеримых формах, для того чтобы легче принимать решения и провести контроль хода работ);
· конкретный горизонт планирования (долгосрочные, среднесрочные краткосрочные цели);
· цели должны быть достижимы;
· цели должны быть гибкими (в зависимости от изменений внешней среды и внутренних возможностей организации);
· множественные цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижения одной цели, не должны противоречить достижению другой.
Стратегические целевые приоритеты определяются критериями приоритетности. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:
1. приоритеты первого уровня - оптимальная (максимальная) концентрация;
2. приоритеты второго уровня - достаточный минимум;
3. приоритеты третьего уровня - по остаточному принципу (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов).
Для внутренней работы конкретная организация может принять любую другую систему приоритетов.
Систему стратегических целевых приоритетов организации составляют особый синтез вышеописанной системы приоритетов и, установленными с помощью метода экспертных оценок, стратегических целей.
Для того, чтобы установить миссию и стратегические целевые приоритеты необходимо учесть данные всех предыдущих этапов стратегического анализа, о котором мы будем говорить в дальнейшем.
Под тактическим менеджментом понимается методы достижения стратегических целей.
ЛЕКЦИЯ 7
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис.2)
Рис.2. Три уровня стратегических решений
Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративная стратегия включает:
· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
· изменения структуры корпорации;
· решения о слиянии, приобретении и т.д.;
· единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес - стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес - планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Эту стратегию часто называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и стратегия управления персоналом и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис.3).
Рис.3. Иерархическая структура стратегий.
Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционный стратегий.
Из всего вышесказанного можно составить общую модель коммерческой организации, показывающую системность и целостное единство стратегического, тактического и организационного аспектов менеджмента организации (рис.4).
ЛЕКЦИЯ 8
Сравнительный анализ стратегического и тактического менеджмента
Для каждой конкретной организации соотношение стратегического и тактического менеджмента имеет свою специфику, выражающуюся в продолжительности периодов вышеуказанной деятельности в зависимости от конкретных ситуаций. Характеристики стратегического и тактического менеджмента представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сравнение стратегического и тактического менеджмента
|
Характеристика |
Тактический (оперативный) менеджмент |
Стратегический менеджмент |
|
|
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
|
|
Объект концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
|
|
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
|
|
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
|
|
Подход к управлению персоналом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций |
Взгляд на работников как на основу организации, главную ценность и источник ее благополучия |
|
|
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменений окружения |
Стратегический анализ
Стратегический анализ - это комплексный анализ, включающий в себя анализ конкурентной обстановки организации, анализ внутренних ресурсов и возможностей организации, а также оценку хозяйственной деятельности для ее дальнейшего развития.
ЛЕКЦИЯ 9
Анализ внешней среды организации
Внешняя среда состоит из двух частей:
· макросреда (отдаленное окружение - правительство, экономика, природные факторы, научно-технический прогресс, социально-демографическая среда);
· микросреда (отраслевое или ближнее окружение - акционеры, поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).
Основными инструментами анализа внешней среда организации являются SWOT - анализ, PEST - анализ и EFAS - анализ.
SWOT - анализ
SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, O - Opportunities - возможности, T - Threats - угрозы.
SWOT - анализ может проводиться как индивидуально, так и коллегиально. Оформляется он в виде таблицы (рисунок 5), в которой сначала заполняется позиции «Возможности» и «Угрозы», а потом - «Сильные стороны» и «Слабые стороны».
SWOT - анализ
как первичный стратегический анализ
________________________________ (наименование организации)
на период k - летней общей стратегии
|
Возможности (О) |
Сильные стороны (S) |
|||
|
1 |
1 |
|||
|
2 |
2 |
|||
|
3 |
3 |
|||
|
… |
… |
|||
|
Угрозы (Т) |
Слабые стороны (W) |
|||
|
1 |
1 |
|||
|
2 |
2 |
|||
|
3 |
3 |
|||
|
… |
… |
PEST - анализ
PEST - анализ - это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technology - технология.
Этот анализ также оформляется в виде таблице, пример которого представлен на таблица 2.
Политический фактор изучается в первую очередь, так как главным вопросом в государстве является вопрос о власти.
Анализ экономического фактора позволит понять, как формируются основные экономические ресурсы на уровне государства.
Социокультурный фактор выявляет потребительские предпочтения населения.
Технологический фактор показывает насколько существует угроза вытеснения продукта или услуги технически более совершенным.
Таблица 2
PEST - анализ
тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии
________________________________ (наименование организации)
на перспективу до конца ______г.
|
Политика (Р) |
Экономика (Е) |
|||
|
1 |
Выборы президента РФ |
1 |
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы |
|
|
2 |
Выборы Государственной думы РФ |
2 |
Инфляция |
|
|
3 |
Изменение законодательства РФ |
3 |
Динамика курса российского рубля к доллару США. |
|
|
4 |
Отношения Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом |
4 |
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ |
|
|
5 |
Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности |
5 |
Инвестиционная активность |
|
|
6 |
Государственное регулирование конкуренции в отрасли |
6 |
Динамика занятости |
|
|
… |
7 |
Платежеспособный спрос населения |
||
|
8 |
Платежеспособный спрос главных потребителей продукта организации |
|||
|
9 |
Экспертно - импортная политика по продукту организации |
|||
|
10 |
Основные внешние издержки для организации в том числе: |
|||
|
10.1 |
затраты на энергоносители |
|||
|
10.2 |
затраты на транспортировку |
|||
|
10.3 |
затраты на сырье и комплектующие |
|||
|
10.4 |
коммуникационные издержки |
|||
|
10.5 |
прочие затраты |
|||
|
… |
||||
|
Социум (S) |
Технология (T) |
|||
|
1 |
Изменение в базовых ценностях |
1 |
Государственная технологическая политика |
|
|
2 |
Изменения в уровне и стиле жизни |
2 |
Значимые тенденции в области НИОКР |
|
|
3 |
Экологический фактор |
3 |
Новые патенты |
|
|
4 |
Здоровый образ жизни |
4 |
Оценки стоимости изменения и адаптации новых технологий |
|
|
5 |
Отношение к работе и отдыху |
5 |
Новые продукты |
|
|
6 |
Отношение к образованию |
6 |
Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации |
|
|
7 |
Демографические изменения |
… |
||
|
8 |
Изменения в структуре доходов |
|||
|
9 |
Изменение в структуре расходов |
|||
|
10 |
Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации |
|||
|
… |
EFAS - анализ
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS), пример которой представлен в таблице 3.
Таблица 3
EFAS - анализ
________________________________ (наименование организации)
на перспективу до конца ______г.
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Комментарии |
|
|
Возможности |
|||||
|
Экономическая интеграция Европы |
0,20 |
4 |
0,80 |
||
|
Благоприятная демографическая ситуация |
0,10 |
5 |
0,50 |
||
|
Экономическое развитие Азии |
0,05 |
1 |
0,05 |
||
|
Восточноевропейские рынки |
0,05 |
2 |
0,10 |
||
|
Развитие сети супермаркетов |
0,10 |
2 |
0,20 |
||
|
Угрозы |
|||||
|
Усиление государственного регулирования |
0,10 |
4 |
0,40 |
||
|
Конкуренция на внутреннем рынке |
0,10 |
4 |
0,40 |
||
|
Сильная глобальная позиция фирмы Х |
0,15 |
3 |
0,45 |
||
|
Новая технология фирмы Y |
0,05 |
1 |
0,05 |
||
|
Предполагаемый спад |
0,10 |
2 |
0,20 |
||
|
Суммарная оценка |
1,00 |
3,15 |
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предлагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
Выделяют следующие этапы и правила заполнения этой таблицы:
1. В первой колонке указывается 5-10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5 - балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.
Выделяют следующие основные типы внешнего окружения:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические переменные (изменение уровня инфляции), изменение законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (таблица 4). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации.
Таблица 4
Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп
|
Заинтересованные группы |
Критерии оценки |
|
|
Покупатели |
Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис |
|
|
Акционеры |
Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды |
|
|
Правительственные органы |
Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ |
|
|
Профсоюзы |
Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста |
|
|
Кредиторы |
Надежность выполнения условий контрактов |
|
|
Поставщики |
Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов |
|
|
Конкуренты |
Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества |
|
|
Общественность |
Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду |
Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения, иначе возможен конфликт, что приведет к давлению на компанию со стороны недовольных групп.
ЛЕКЦИЯ 10
Анализ отрасли
Так как все коммерческие организации осуществляют свою деятельность в определенной рыночной среде, то необходимо учитывать такой фактор стратегического менеджмента, как конкурентоспособность организации.
Рассмотрение конкурентоспособности организации необходимо начинать с анализа конкуренции в отрасли или так называемого структурного анализа конкурентного окружения организации.
Понятие «отрасль» имеет несколько значений.
Хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке, при этом отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.
Административная отрасль - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления.
Основателем анализа отрасли является профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, который утверждал, что суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на рисунке 6.
Эту модель М. Портер основывает на следующих положениях.
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и, в этой связи, возможное воздействие на организацию пяти ключевых сил.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, поможет ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Угроза проникновения на рынок (новые конкуренты)
В целом проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов реально существуют и в какой степени возможно появление на рынке новых соперников.
Власть покупателей и поставщиков. Покупатель и поставщики конкурируют из-за влияния на величину прибыли.
Власть покупателей будет велика при следующих обстоятельствах:
· когда покупатели сконцентрированы;
· когда имеются альтернативные источники снабжения;
· когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.
В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.
Власть поставщиков будет велика:
· когда поставщики сконцентрированы;
· когда стоимость замены одного поставщика другим велика;
· когда покупатели поставщиков не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угроза заменителей
Существование заменителя производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая максимальную цену, но цена не может быть выше, чем у заменителя.
Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
· может производиться прямая замена, т.е. один товар прямо заменяет другой;
· возможна косвенная замена, т.е. один товар заменяется другим, который выполняет сходные функции.
Подобные документы
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности в современное время. Развитие концепций менеджмента. Составляющие стратегического управления. Формирование целей организации. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.
учебное пособие [12,4 M], добавлен 14.01.2012Стратегические проблемы развития производства (снижение рентабельности, отсутствие роста, уменьшение доли рынка), методы их решения. Задачи стратегического менеджмента. Характеристика АНК "Башнефть". SWOT-анализ. Разработка стратегии развития предприятия.
курсовая работа [709,0 K], добавлен 01.03.2016Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Основные определения стратегии развития предприятия, понятие и сущность стратегического менеджмента, история его становления и развития. Основные разделы, формирование стратегического планирования предприятия. Выделение стратегических зон хозяйствования.
шпаргалка [804,5 K], добавлен 10.11.2009Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
курсовая работа [50,2 K], добавлен 16.11.2010Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
