Особенности национального менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДНИЕ

Любая отрасль деятельности человека имеет свою историю. «Без прошлого нет будущего», а без ясного представления истории какой-либо отрасли человеческой деятельности нельзя ни понять её сегодняшнее состояние, ни предсказать пути её развития. Общее размышление об истории имеет актуальный характер и в понимании, в частности, истории управления, в том числе и одного из современных её типов - истории менеджмента.

В последние десятилетия слово management (дословно с англ.- управление) приобрело интернациональный характер, подразумевая управление экономическими процессами. В России, а тем более в Советском Союзе, когда «…каждая кухарка могла управлять государством…» это слово не использовалось. Наверное, отчасти этим и объясняется тот факт, что в разговорах об истории менеджмента российский опыт управления игнорируется, а на передний план выходит история управления западных государств, Соединенных Штатов и Японии.

Сейчас ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» - в теледебатах и на газетных полосах оппоненты «до хрипа» доказывают свою точку зрения, активно перемежая свою речь английскими терминами и ссылками на западные статистические данные. С приближением парламентских и президентских выборов эта «гонка экономических программ» только усилится. Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни одну из мировых схем развития экономики и выхода из кризиса нельзя приложить к российским условиям.

1. Американский менеджмент

Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории менеджмента как науки вообще.

Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.

Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал - вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

2. Японский менеджмент

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Какие бывают потери:

7 видов потерь:

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы рублей тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. 

Скрытые потери подразделяются на семь категорий: 

1. Перепроизводство 

2. Дефекты и переделка 

3. Передвижения

4. Перемещения материалов 

5. Запасы

6. Излишняя обработка 

7. Ожидание 

Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь - злейшие враги. Необходимо определить, а затем устранять эти потери.

2.1 Что такое «Кайдзен»

Kaizen (кайдзен) Подход Kaizen получил широкое распространение в 80-х годах с появлением мирового бестселлера Масааки Имаи: "Кайдзен - ключ к успеху Японии в области достижения конкурентоспособности". Однако, его происхождение имеет более давнюю историю и берет начало к великому движению послевоенного экономического возрождения Японии. Именно в этот период появились основные концепции, такие как, JIT (Just in Time), 5S, исследование постоянного совершенствования, ZD и кружки качества, TQM, SMED, TPM, в которые внесли огромный вклад такие известные личности, как У. Эдвард Деминг, Таичи Оно, Сеичи Накаяма, Сигео Синго, что впоследствии стало называться КАЙДЗЕН. Тойота является наиболее показательной фирмой в мире, которая использует подход Кайдзен.

KAIZEN (кайдзен): здравый подход *

Отбросьте традиционное мышление, ставьте все под вопрос;

* 5 раз спрашивайте «ПОЧЕМУ» и находите корень проблемы;

* Спрашивать что можно сделать, не объяснять почему нельзя;

* Частичный прогресс лучше чем отложенное совершенствование;

* Обеспечить отличное качество и устранять ошибки немедленно;

* Вложить в КАЙЗЕН (кайдзен) время и творчество, а не огромные деньги;

* Решать проблемы с помощью командного духа и подхода;

* КАЙЗЕН (кайдзен) - это непрерывная деятельность: должна стать частью культуры.

«Приветствуем проблемы»

Проблемы - это хорошо* Там, где проблема не воспринимается, не может быть совершенствования;

* Проблемы - это гора богатства;

* Люди не являются проблемами; 

* Повышайте способность людей решать проблемы: превратите людей в ликвидаторов проблем. Первый раз, когда руководство злится - это последний раз, когда оно получит точные данные о том, что происходит!

Понятие бригады на бережливом производстве.

Бригада - первичное звено Оптимально в бригаде должно быть не менее 6 человек (+ бригадир). Первоначально разграничил обязанности Генри Форд (1 человек - 1 функция: оператор, контролер, наладчик, электрик и т.д.).

Далее по ТРS (Toyota Production System) - многофункциональные работники (комплексные бригады). За каждым работником должны быть закреплены следующие функции: 

1) выполнение показателей: 

а) повышение безопасности, 

б) повышение качества, 

в) улучшение условий труда, 

г) повышение производительности, 

д) снижение затрат. 

2) осуществление межоперационного контроля выполнения предыдущих операций; 

3) наладка и переналадка оборудования (перевод в производственные рабочие); 

4) регламентированное обслуживание оборудования; 

5) организационное обслуживание рабочих мест (уборка, чистка и т.д.); 

6) подготовка предложений по улучшению рабочих мест; 

7) овладение смежными профессиями (дополнительная мотивация); 

8) материальная ответственность за материалы и оснастку.

Обязанности бригадира 

1) осуществление руководства бригадой; 

2) овладение всеми производственными операциями членов бригады; 

3) замена операторов на рабочем месте (до 50% рабочего времени); 

4) контроль выполнения производственного задания (заказа); 

5) контроль регламентного обслуживания оборудования; 

6) заполнение документации; 

7) контроль соблюдения правил техники безопасности (ТБ); 

8) обучение операторов и подготовка замены (бригадиру); 

9) материальная ответственность за незавершенное производство и инструмент; 

10) обратная связь (между операторами, участками); 

11) подготовка предложений по улучшению рабочих мест и проведение улучшений; 

12) осуществление контроля подачи материалов на рабочие места; 

13) бригадир должен моментально находить проблемы и реагировать на них; 

14) ротация операторов.

Права бригадира 

1) обнаружив дефект, бригадир должен остановить конвейер (станок, машину и др.); 

2) привлекать кого угодно для решения проблемы; 

3) имеет выход с вопросами и предложениями на высшее руководство вплоть до директора предприятия.

Что такое стандарт?

Стандарт - самый лучший и простейший способ найти и сохранять определенный уровень качества.

Зачем нам стандарты? 

* Простое, ясное и заметное; 

* Лучший, легчайший, безопаснейший путь - должно получаться один раз; 

* Сохранение «ноу-хау» 

* Нормативы способствующие оценке деталей по их назначению; 

* Обеспечить качество, стоимость, поставку и безопасность; 

* Показать связь между причиной и следствием; 

* Управление становится возможным (поддержание и улучшение); 

* Базис для обучения; 

* Базис для аудита или диагностики; 

* Предотвращение рецидива и контроль непостоянства. 

Помните: "Стандарт, применяемый сегодня - хорошо известный путь выполнения работы, но он может быть улучшен". 

Четыре типа стандартов 

1) Стандарты контроля качества; 

2) Стандарт контроля процесса; 

3) Стандарт работы: движения оператора; 

4) Стандарты поддержки: калибровка, осмотр, краткий урок и другие стандарты.

Визуальный менеджмент.

Визуально управление Восприятие информации человеком происходит следующим образом: - 83% он видит; - 11% он слышит; - 3,5 % он нюхает; - 1,5 % он пробует на вкус; - 1 % он ощущает (трогает, "щупает"). Цель визуального менеджмента: выявление аномалий и дисфункций. Стандартная операция: - приборы; - люди; - цветовая маркировка. Организация рабочего места. Место для каждого предмета, каждый предмет на своем месте: - контейнеры (стандартные и специализированные); - использование "метода теней"; - стандарты размещения на площадках хранения запасов. Информационный поток: - информационные стенды; - картинки; - звуковые и световые дисплеи.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

3. Российский менеджмент

Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 гг.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

Новая экономическая политика государства несколько «ослабила гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.

Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Основным девизом первого этапа возрождения экономики становится такое знакомое: «… весь мир … мы разрушим…».

Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера - сильную личность и т.п.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

Приват корпоративных (в советские времена - государственных) интересов над личностью;

Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

4. Опыт менеджмента в Европейских странах

управление менеджмент потеря кайдзен

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых странах Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления предприятием. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотная цель и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных профессиональных решений.

Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленности, сельского хозяйства и т. д. У истоков европейской модели менеджмента стоят англичане, хотя роль других стран Западной Европы в этом вопросе тоже умалять нельзя. Так, например, в Германии было впервые введено в обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или «бюрократ». То есть, развитие менеджмента в Европе - заслуга сразу нескольких государств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу:

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики нашей страны.

Сегодня модель менеджмента, созданная в Европе, применяется в управлении предприятиями во всех частях света. Сравнительный анализ европейской, американской и японской моделей, так непохожих друг на друга еще 100 лет назад, в современном разрезе (в условиях глобализации) показывает, что они достаточно близки друг к другу. А потому применимы на разных континентах, в условиях работы с совершенно разными людьми. Переплетаясь с другими моделями, европейская управленческая концепция легла в основу новых теорий управления предприятиями и людьми. В частности, русская модель менеджмента, которая только проходит свое становление, имеет, в том числе и европейские корни.

Размещено на Allbest.ru