Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность работой

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

1

2

3

4

5

В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время

1

2

3

4

5

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% от каждой группы сотрудников (см. таблицу 2.11). Однако большинство работников (особенно руководители и специалисты) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаем, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными, иначе их бы так не пугала перспектива высказать свое мнение.

В итоге нами было опрошено 10 руководителей (8,9% от общей численности), 24 специалиста и служащего (17,8%) и 42 рабочих (4,5%).

Средний балл удовлетворенности трудом на предприятии составил 43 (попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 34,4 (не вполне удовлетворены), у специалистов и служащих - 44,3 (не удовлетворены), у рабочих - 50,2 (не удовлетворены). Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»

Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих, больше всего удовлетворяют - руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением, заработной платой, а так же содержанием своей работы. Следует так же отметить, что у рабочих в основном среднее значение по каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть, категория «не удовлетворен»), наибольшие же баллы неудовлетворенности набрали такие факторы как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в среднем), удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,76), а так же удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).

У специалистов особую неудовлетворенность вызывают такие факторы как возможности продвижения (3,42 балла в среднем), удовлетворенность предприятием, профессиональная компетентность начальника, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем). Удовлетворены и вполне удовлетворены специалисты и служащие такими факторами, как слаженность действий работников и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (по три балла). Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность работой (два балла). Под критерии «не вполне удовлетворен - не удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый). Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы. Чтобы понять ошибочность данной позиции руководства рассмотрим наглядный пример. У людей с серьезными заболеваниями сердца, которые к тому же имели не один инсульт, остается лишь один выбор: если они хотят жить, то должны избегать неправильного питания, не курить, не употреблять алкоголь. Иначе смерть. Это и есть негативная мотивация, в данном случае - страх смерти.

Однако в реальности лишь 10% больных изменяют своим вредным привычкам. Следовательно, негативная мотивация действует лишь в одном из десяти случаев. Таким образом, если даже угроза смерти не может заставить людей изменить свой образ жизни, становится очевидным, что мотивация, основанная на наказаниях, намного менее эффективна, чем мотивация, основанная на достижении чего-то.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на ОАО «Доломит»:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников - в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;

3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации и самоактуализации.

4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.

5) Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной должности, так называемое «перегорание» и, как следствие, неэффективность работы.

6) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

7) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

3. Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Доломит»

Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях (в материальном и / или моральном плане). Данное утверждение с уверенностью можно назвать Законом оптимального поведения.

Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться».

Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.

Коль скоро суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде модели оптимального стимулирования труда, о котором мы говорили в первом разделе. В качестве своеобразной точки отсчета сформулируем утверждение, истинность которого едва ли можно оспорить: основная роль в деле стимулирования труда, а значит - в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате, ведь деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

3.1 Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии

Как отмечалось ранее, в тестировании приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста и служащих.

Мотивационный тест Герцберга состоит из двух этапов: подготовительного и непосредственно тестирования.

В подготовительном этапе опрашиваемых просят расположить в порядке убывания значимости следующие факторы:

- финансы;

- признание;

- ответственность;

- отношения с руководителем;

- продвижение;

- достижения;

- содержание работы;

- сотрудничество.

На следующем этапе опрашиваемому предлагается 56 утверждений (бланк теста см. в приложении Б), разбитых на пары. Каждому из утверждений необходимо проставить балл от 0 до 5 так, чтобы для каждой пары утверждений сумма баллов равнялась 5 (использовать можно только целые числа).

Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой категории:

- Категория А - финансовый мотив (сумма баллов утверждений 1, 8, 14, 16, 22, 35, 46);

- В-признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);

- С - ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);

- D - отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);

- E - продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);

- F - достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);

- H - содержание работы: (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);

- I - сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).

Проанализируем данные, полученные при опросе руководителей.

На подготовительном этапе приоритеты руководителей были расставлены в следующей последовательности:

1) содержание работы;

2) финансы;

3) отношения с руководителем

4) ответственность

5) признание

6) сотрудничество

7) достижение

8) продвижение

То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.

Теперь проанализируем результаты непосредственно самого теста. Они более объективны, следовательно, мы узнаем какие же потребности не удовлетворены у руководителей на самом деле. Мы посчитали баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:

1 место - финансы;

2 место - содержание работы;

3 место - отношения с руководителем;

4 и 5 место - признание и достижения;

6 место - ответственность;

7 место - сотрудничество;

8 место - продвижение.

Как можно заметить, первые три места что в субъективной оценке самих руководителей, что по результатам теста занимают одни и те же факторы. Это может свидетельствовать о том, что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.

Что касается специалистов и служащих, то сами они расставили факторы в следующей последовательности (смотрим по среднему баллу каждого фактора):

1) финансы;

2-3) отношения с руководителем и сотрудничество;

4) содержание;

5) признание;

6) ответственность;

7) достижения;

8) продвижение по службе.

Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие результаты:

1) финансы;

2) достижения;

3) содержание работы;

4) признание;

5) отношения с руководителем;

6) сотрудничество;

7) ответственность;

8) продвижение по службе;

Здесь уже результаты субъективной и объективной оценки существенно различаются, за исключением фактора, занявшего первое место - финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы. Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.

3.1.2 Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «Доломит» основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

- оценивать стоимость рабочей силы;

- оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

На данный момент труд работников ОАО «Доломит» оплачивается следующим образом:

1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих - повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.

2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори - каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда - вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно - смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно - стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие - увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ОАО «Доломит» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.

Сдельная система, казалось бы, не имеет недостатков повременной, ведь здесь заработная плата начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ, то есть она изначально направлена на стимулирование работников к достижению рабочими определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда. Но вот характерная ситуация: работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой заведомо ниже уровня его квалификации, ведь расценки за эту работу рассчитываются, исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость дополнительных согласований (в частности доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими расценками), а тем самым страдают гибкость и мобильность производства.

Суть сдельной формы оплаты и не состоит в том, чтобы производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы каждого работника. Разумеется, работника это не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства. В итоге появляется брак, что приводит (как ни странно), к относительному соответствию заработной платы общему трудовому вкладу. Следовательно, брак при сдельной форме оплаты труда - объективная закономерность. А когда начинает страдать качество, то снижается и степень соответствия заработной платы результатам труда, что в общем приводит к резкому понижению степени соответствия заработной платы общему трудовому вкладу. Что касается других видов сдельной формы оплаты труда (сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, аккордной), то все они имеют в своей основе одно общее свойство - оценивать размер трудового вклада однобоко, т.е. путем установления жестких и относительно стабильных расценок.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1) гибкой тарифной системы;

2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы - стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая - прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда - гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории - руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда, а так же тем, что согласно законодательству Республики Беларусь рабочие (за исключением определенных категорий вспомогательных рабочих) не могут получать оклад. Их заработок рассчитывается по сдельной системе.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Ставка первого разряда, действующая на предприятии равна 223 751 р.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те - руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов - качество работы своих подчиненных, мастера - бригадиров, бригадиры - рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

- уровень образования;

- стаж работы;

- повышение квалификации;

- овладение смежными специальностями;

- совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО «Доломит».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы - тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ. К тому же, согласно Постановлению Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь №40 «О внесении изменений и дополнений в Инструкцию о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» вступившем в силу с первого сентября 2009 г. наниматель может установить работникам повышение тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300% включительно.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения - брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала - рабочих и руководителей (ИТР, служащих).

3.2.1 Формирование заработной платы руководителей (ИТР, служащих)