Формирование системы мотивации в рамках организации финансового менеджмента предприятия

Эффективная система мотивации и производительность труда имеют прямую зависимость. Именно поэтому важно проанализировать данный фактор, а так же его взаимосвязь с заработной платой.

В классическом анализе под производительностью труда понимают его результативность или способность человека за единицу рабочего времени производить определенный объем продукции. Для анализа будем использовать среднегодовую выработку одного работающего. Данные для анализа представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Анализ динамики среднегодовой выработки одного работающего за 2007-2009 гг. в сопоставимых ценах

Как видно из таблицы 2.12, производительность труда за 2 года возросла на 12,93%. Поскольку численность работающих и удельного веса рабочих в общей численности (см. таблицу 2.10) менялись незначительно, то, скорее всего, на роста производительности труда оказало влияние изменение в структуре произведенной продукции и снижение трудоемкости продукции в результате повышения технического уровня производства и совершенствования организации производства. Немаловажным фактором является и средняя заработная плата на одного работающего. Данные по заработной плате представлены в таблице 2.13

Таблица 2.13 - Анализ динамики заработной платы

Как видно из таблицы 2.13, среднемесячная заработная плата в течении двух лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников, пересмотра норм выработки и расценок, применения различных доплат и премий. Увеличился объем произведенной продукции на рубль затрат на заработную плату, то есть, снизился удельный вес расходов на оплату труда в общем объеме произведенной продукции (что было видно из таблицы 2.4.). Однако более наглядную картину дает установление соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширения воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Изменение средней заработной платы работающего за определенные период времени (месяц, год) характеризуется его индексом (Iсз), который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате за базовый период. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iпт). Для определения степени опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты используется коэффициент опережения (Коп), который рассчитывается как отношение Iпт к Iсз. А затем, с помощью рассчитанных индексов и коэффициентов мы можем определить сумму экономии (минус Э) или перерасхода (плюс Э) заработной платы в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты.

, (2.6)

где ФЗПф - фонд заработной платы за отчетный период.

Расчетные данные сведем в таблицу 2.14.

Таблица 2.14 - Динамика производительности труда и заработной платы за 2007-2009 гг.

Как мы видим из таблицы 2.14, темп роста расходов на оплату труда значительно опережает темпы роста производительности, что приводит к перерасходу заработной платы. В 2009 г. этот перерасход значителен и составляет 14,6% от среднегодовой зарплаты. Чтобы изменить текущую ситуацию, необходимо значительно повысить производительность труда. В этом значительную роль играет эффективное управление и мотивация персонала.

Введем также такое понятие, предложенное В.И. Бовыкиным в своей книге, как совокупная производительность.

Совокупная производительность труда (Спт) - это совокупность индивидуальной производительности труда (И) и производительности технических средств (Т). То есть

. (2.7)

Причем саму производительность В.И. Бовыкин рассматривает как отношение количества единиц на выходе, к количеству единиц на входе, то есть количество полученных единиц к максимально возможному их количеству.

Таким образом, уровень индивидуальной производительности труда зависит от желания самого индивида производительно трудится.

Уровень технической производительности прежде всего зависит от знания и умения руководителя применять те или иные методы организации труда, а так же от уровня технологической и производственной оснащенности организации.

Очевидно, что максимально высокий уровень совокупной производительности (Сптmax=1) возможен только тогда, когда одновременно достигнут максимальный уровень каждой из составляющих (И) и (Т).

Проанализируем тогда сложившуюся в ОАО «Доломит» ситуацию.

По данным бизнес-плана, в 2007 г. производственные мощности использовались в среднем на 59,9%, в 2008 г. - на 61,03%, а в 2009 г. - на 69,34%. Не смотря на незначительное увеличение степени использования производственных мощностей, работают они непродуктивно, не используются все их возможности. Тоже самое можно сказать и про степень загруженности работников. Производительность их труда в 2007 г. составляет 72,3%, в 2008 г. - 79,4%, в 2009 г. - 85,1% от максимально возможной. Тогда совокупная производительность каждый год будет равна:

Спт2007=0,599.0,723=0,433;

Спт2008=0,6103.0,794=0,485;

Спт2009=0,6934.0,851=0,59.

Из полученных результатов видно, что резерв повышения совокупной производительности существует. И в первую очередь необходимо повышать именно индивидуальную производительность труда с помощью эффективной и налаженной системы мотивации. Ведь именно тогда, когда работник всесторонне заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении другой задачи управления - обеспечение работника необходимыми организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов.

2.4 Анализ существующей на ОАО «Доломит» системы мотивации

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «Доломит» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

Теперь рассмотрим все эти методы более подробно. Следует отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что на ОАО «Доломит» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал организации. То есть организация делает упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре.

Предприятие ОАО «Доломит» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

На ОАО «Доломит» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1) Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. На данный момент тарифная ставка 1_го разряда для персонала основной деятельности - 223 751 р., а для непромышленного персонала, уборщиков помещений, кладовщиков, сторожей в основном производстве - 178 856 р. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, истопников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1_м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства - на 10%.

2) Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) - 5% должностного оклада.

3) Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)

4) Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

5) При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

- до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

- до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

6) Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

- III разряд - до 12%,

- IV разряд - до 16%,

- V разряд - до 20%,

- VI разряд - до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

7) Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

8) В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы - 30% суммы должностных окладов этих работников.

9) Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.

10) Рабочим структурных подразделений, оплата труда которых производится по индивидуальной сдельной, сдельно-премиальной системам, по нормированным заданиям, а так же принятым на предприятие после окончания общеобразовательных, профессионально-технических, средних специальных учебных заведений, так же для прошедших обучение на предприятии, в целях приобретения навыков по соответствующей профессии и видам работ, не теряя при этом в оплате труда и в других материальных стимулах, установлены пониженные нормы выработки (первый месяц работы - на 20%, во второй - на 10%)

11) Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

12) Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

1) Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин - 55) лет в зависимости от стажа работы

- От 5 до 10 лет - 40%,

- от 10 до 15 лет - 50%,

- от 15 до 25 лет - 80%,

- свыше 25 лет - 100% месячного оклада или тарифа;

2) При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

3) Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

4) Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины

5) Выдача материальной помощи на заготовку овощей в размере 1 базовой величины.

6) При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.

7) Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

8) Проведение аттестации работников.

9) Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.

10) В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

11) Организация бесплатной выдачи работникам молока и других равноценных продуктов на основе перечня химических веществ, при работе с которыми требуется их употребление.

12) Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин

13) Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

14) Работникам может выделятся транспорт для их хозяйственных и бытовых нужд с оплатой 50% тарифа в пределах Витебской области.

15) Выделяется бесплатно транспорт для выезда работников за ягодами, грибами, на соревнования по рыбной ловле, на охоту.

16) Нуждающиеся в жилье обеспечиваются благоустроенным общежитием.

17) Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Доломит» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей, а так же выделяет бесплатно автотракторную технику для обработки личных огородов.

18) ОАО «Доломит» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.

19) В 2007 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты,

20) Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Так же за это отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.

Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

- начальник отдела кадров;

- три инспектора по кадрам;

- инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.

Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое - призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.

Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. В первую очередь вспомним уже известную нам формулу совокупной производительности: С=И.Т.

Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.

Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.

, (2.8)

где N - количество задач, соответствующее численности персонала.

Т.е. применительно к ОАО «Доломит», взяв данные за 2009 г., мы получим 1170.1170.0,6456=883762 нерешенные задачи.

Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N2-N).

Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует в ОАО «Доломит».

Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.

Если мы стоим перед необходимостью решать число управленческих задач, равное N2, то степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит

, (2.9)

То есть, в случае ОАО «Доломит» по данным 2009 г. Н=99,92%. Получается, что невозможно решить практически ни одну задачу.

Причем, следует отметить тот факт, что если бы на предприятии работал лишь один человек, то неопределенность для него была бы 0%, уже при двух-трех работниках неопределенность в выборе методов управления составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99%, 99,9% соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя и остается соразмерно великой для них всех).

Приведем еще один интересный факт. Например, руководитель понимает, что ему в команду явно необходимы помощники, которые возьмут на себя часть неотложных проблем, тем самым разгрузив его для решения прямых задач организационного и производственного характера. Тогда, воспользовавшись нашей формулой (2.8) получим

N2< (N+1)2,

А если мы используем реальные данные, то для ОАО «Доломит» неравенство примет вид

1368900<1371241.

То есть с приходом хотя бы одного человека добавится 2341 необходимость принимать решения. Получается, что с возрастанием количества помощников возрастает количество проблем. Исходя из этого, В.И. Бовыкин сформулировал закон «обратного эффекта»: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.

Если же руководитель интуитивно осознав это принимает радикальные меры - сокращение раздутого управленческого штата. Например, на ОАО «Доломит» решат сократить 10% работающих. Тогда неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность составит

Н=(1-1/(1170.0,9)).100%=99,90%.

В результате, сокращение штата на 10% приведет к уменьшению неопределенности всего лишь на 0,02%, то есть это сокращение абсолютно не соотносится с полученным эффектом. Получается замкнутый круг.

Приведенные нами несколько простых математических интерпретаций позволяют лишний раз убедится в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.

Осталось ответить на вопрос: как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло. Этим мы и займемся в третьем разделе.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» - это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов…………вполне удовлетворены работой

- 21-32 балла…………..удовлетворены

- 33-44 балла…………..не вполне удовлетворены

- 45-60 баллов…………не удовлетворенны

- свыше 60 баллов…….крайне не удовлетворены

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - неудовлетворен;

5 - крайне неудовлетворен.

Текст самого опроса представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - тест «Удовлетворенность работой»

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере ОАО "Доломит")

  Характеристика и направления деятельности ОАО "Доломит", анализ его экономических показателей. Оценка системы и методов мотивации персонала организации, ее основные преимущества и недостатки, пути совершенствования и анализ их практической эффективности.
  
  дипломная работа [395,5 K], добавлен 22.06.2010
  

• Применение теории мотивации

  Мотивация как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Изучение практики применения теорий мотивации в организации на примере ООО "Союз. Недостатки системы стимулирования персонала в ООО "Союз".
  
  контрольная работа [30,9 K], добавлен 12.08.2010
  

• Процессные подходы к мотивации: сущность и область применения

  Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Общая модель мотивации труда и ее основные элементы. Процессные подходы к мотивации. Мотивация в предпринимательстве с точки зрения процессуальных теорий мотивации.
  
  курсовая работа [208,6 K], добавлен 25.03.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия ОСП Мурманский Почтамт

  Проблемы и особенности стратегического управления персоналом в контексте мотивации. Оценка действующей системы побуждения работников структурного подразделения Мурманского почтамта. Взаимосвязь основных теорий стимулирования и пути их совершенствования.
  
  дипломная работа [278,5 K], добавлен 03.10.2010
  

• Совершенствование системы управления транспортной компании ООО "Логос Терминал"

  Влияние внедрения научного подхода в управлении персоналом, рациональной организации экономических служб на повышение эффективности работы предприятия. Анализ операционного менеджмента компании, пути совершенствования мотивации трудовой деятельности.
  
  дипломная работа [250,2 K], добавлен 15.06.2015
  

• Система мотивации и стимулирования на современном предприятии

  Изучение места и роли мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управления персоналом организации. Анализ мотивов в системе побуждения работников к достижению целей предприятия, механизма взаимодействия мотивации и поведения работника.
  
  реферат [121,9 K], добавлен 26.02.2012
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Комплекс мотивационных действий в системе управления организацией, его результативность, пути совершенствования. Концепции мотивации, подходы к организации стимулирования труда, анализ потребностей как побуждения к действию и методы их удовлетворения.
  
  курсовая работа [977,0 K], добавлен 07.04.2011
  

• Значимость эмоционального интеллекта в мотивировании сотрудников

  Проявление эмоционального интеллекта на предприятии. Мотивация сотрудников как одна из главных инструментов управления в современных организациях. Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей компании. Методы, классификации мотивации.
  
  реферат [488,1 K], добавлен 20.01.2015
  

• Пути совершенствования системы управления персоналом (на материалах ИП Гулин)

  Технико-экономическая характеристика деятельности ИП Гулин. Использование трудовых ресурсов на предприятии. Анализ системы мотивации труда и оценка содержания и стиля работы руководителя. Предложения по повышению эффективности управления персоналом фирмы.
  
  дипломная работа [123,1 K], добавлен 24.06.2011
  

• Мотивация как функция менеджмента

  Пути достижения максимального результата работы на предприятии посредством мотивации персонала на примере ООО "Поиск-Кузбасс" (кафе "Семь гномов"). Основные виды мотивации. Процесс мотивации (мотивирования), его построение вокруг потребностей человека.
  
  курсовая работа [48,0 K], добавлен 11.11.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам