Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление людскими ресурсами занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

За последние десятилетия существенно возросло значение факторов управления в развитии мирового хозяйства. В соответствии с этим, все большую роль играет управление человеческими ресурсами и организациями.

В условиях глобализации управление ТНК приобретает новые черты, обусловленные необходимостью эффективно действовать одновременно во многих странах, связанных между собой большим числом сложных и, что особенно важно, стохастических взаимодействий. Многие отечественные компании уже пытаются встать в один ряд с транснациональными, развивая свои зарубежные операции. Однако недостаточное внимание к развитию своих управленческих ресурсов отделяет компании от того, чтобы занять соответствующие места в списке крупнейших ТНК мира. В этой связи изучение опыта управления транснациональными компаниями является чрезвычайно актуальным.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

1. Международное управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (международной фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное упрвление человеческими ресурсами отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

На выделение особенностей международного управления человеческими ресурсами, прежде всего, влияют:

• культурные и экономические факторы;

• стиль и практика управления;

• различия рынков труда и трудовых затрат;

• проблемы перемещения рабочей силы;

• факторы отношений в промышленности;

• национальная ориентация;

• факторы контроля.

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.

С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании и при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой.

В разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому международным компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и стрессом, связанным с отрывом от друзей и родственников.

Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала. Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами. Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений.

Международное управление человеческими ресурсами состоит из восьми компонентов (Рис. 8):



Рисунок 1 «Компоненты международного управления человеческими ресурсами»

мотивация международный управление транснациональный

В настоящее время одной из важнейших задач развития управления человеческими ресурсами на международной арене является отбор персонала, обращая внимание на техническую квалификацию сотрудников и практически не рассматривая вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК (Таблица 1)

Таблица 1. Подходы к отбору персонала

№	Подход	Характеристика
1.	Этноцентризм	Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
2.	Полицентризм	Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания
3.	Региоцентризм	В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов
4.	Геоцентризм	Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются четыре категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители;

• функциональные специалисты;

• специалисты по кризисным ситуациям;

• оперативные работники.

Работа в рамках каждой из представленных категорий подразумевает различный уровень контакта с культурой страны, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий.

Так или иначе, мы можем определить список из восемнадцати критериев, рассматриваемых при назначении на должность, которые можно применять ко всем четырем категориям деятельности в транснациональной компании:

• опыт работы в компании;

• знание технической стороны дела;

• знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;

• большой опыт и образованность сотрудника;

• управленческий талант;

• заинтересованность в работе за рубежом;

• способность проявить творческий и новаторский подход;

• самостоятельность;

• наличие опыта работы за рубежом;

• уважение к культуре страны, в которой организована дочерняя компания;

• пол и возраст кандидата;

• стабильная обстановка в семье;

• способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;

• зрелость и эмоциональная устойчивость;

• коммуникативные способности.

Существуют различные категории заграничных назначений, и самые разные факторы способствуют успеху работы. Поэтому в каждом отдельном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии, которыми руководствуются при разработке подготовительных программ для этих назначений, должны содержать в себе большой набор самых разных компонентов, но вместе с тем учитывать их взаимосвязанность.

2. Особенности мотивации персонала ТНК

Осуществление внешнеэкономической деятельности, выпуск продукции, которая была бы конкурентоспособной на зарубежных рынках, зависит не только от технического оснащения производства, наличие новейших технологий, соблюдение мировых стандартов качества продукции, маркетинговых исследований рыночной среды и последовательного внедрения эффективных механизмов продвижения товаров на зарубежные рынки, а от мотивации персонала предприятия и стимулирования его труда.

В условиях интеллектуализации общества повышение эффективности управления персоналом на основе совершенствования труда приобретает большое значение, потому интеллект работника становится основным предпринимательским капиталом в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать к непрерывному развитию с другими ресурсами. Без эффективной мотивации персонала невозможно развитие как отдельных предприятий, так и транснациональных корпораций. Изучение управленческого опыта транснациональных корпораций по определению основ менеджмента и стимулирования персонала показали, что, в данной сфере пока недостаточно исследований, которые бы комплексно характеризующие оптимальную систему мотивации персонала и взаимосвязь между местными традициями управления и корпоративной культурой международных компаний. Следует отметить, что в системе управления персоналом транснациональных корпораций (ТНК) подсистема мотивации занимает основное место.

В системе УЧР международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;

• адаптивность;

• комплексность;

• результативность;

• учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере управления человеческими ресурсами во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам. Основные различия в подходах к УЧР в США и Японии представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Модели управления человеческими ресурсами

Подход	Американские организации	Японские организации
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение; обучение конкретным навыкам; формализованная оценка	Крупные вложения в обучение; общее обучение; неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте - внешние факторы: краткосрочный наем; специализированная; лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы: долгосрочный наем; неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму; внешние стимулы; индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты; внутренние стимулы; групповая ориентация в работе

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования, который представлен на Рисунке 2, является сложной задачей, которую решает служба управления человеческими ресурсами ТНК, и требует учета различных факторов глобального, национального и местного уровней.



Рисунок 2 «Формы стимулирования персонала ТНК»

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой управления человеческими ресурсами международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;

• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

• стоимость жизни;

• законодательство страны;

• особенности отношений «наниматель-работник-профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

Вопросам эффективного менеджмента и стимулирования персонала уделяется много внимания, потому что перед предприятиями возникает множество вопросов относительно того, какие характерные ошибки допускают при подборе персонала; как влияет корпоративная культура компании на работу работников; какое место в управлении должен занимать PR - менеджер; как содержать достойных и квалифицированных сотрудников и другие. Чтобы избавиться от негативного впечатления и предубеждений, иногда связанных с управлением человеческим потенциалом, предприятиям нужно, чтобы, во-первых, персонал приблизился к владельцам компаний. Это поможет преодолеть общее ощущение, что работники не понимают реальных проблем и вопросов, с которыми сталкивается предприятие, во-вторых, следует способствовать эффективному использованию человеческих ресурсов внутри предприятия, находя свежие и эффективные подходы для улучшения функционирования предприятия (изучение указаний и проблем коммуникации, вопросов изменения условий работы, гуманизации труда, планирования карьеры и развития работников, системы оплаты и прибыли, возможности введения гибкого рабочего графика). Соблюдение таких требований повысит роль мотивации персонала в системе эффективного функционирования ТНК.

3. Характеристика системы мотивации ОАО «Лукойл» и British Petroleum

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников - и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Компания стремится создать эффективную систему общего вознаграждения (Рис. 3), целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.



Рисунок 3 «Система вознаграждения ОАО «Лукойл»

Размер прямого материального вознаграждения каждого работника компании зависит от следующих факторов:

• относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;

• уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;

• продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;

• уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

При выборе целевого положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда Компания руководствуется следующими принципами:

• должностного уровня работника;

• специфики деятельности работника и / или его подразделения;

• рыночной практики для сопоставимых должностей;

• иных факторов, например, принадлежности работника к категории «мобильного персонала».

Компания признает стратегическую важность и необходимость выделения группы руководящих работников («топ-менеджеров»), оказывающих наиболее существенное и непосредственное влияние на итоговые результаты деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», и разработки единых системных подходов к их вознаграждению.

Стратегической целью Компании является предоставление возможности участия в программах акционирования и иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе Компании, более широкой группе работников. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и определяются Компанией исходя из экономических и юридических возможностей и целесообразности.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Компанией в форме программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается Компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам Компании необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты Компании при возникновении страховых случаев.

Компания будет и далее развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;

• принцип достаточности, означающий, что Компания будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;

• принцип совместной ответственности, означающий, что Компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и Компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;

• принцип прозрачности, означающий, что Компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.

Дополнительные льготы, предоставляемые Компанией и организациями Группы «ЛУКОЙЛ» сверх установленных законодательством, имеют целью повышение привлекательности пакета общего вознаграждения, предоставляемого Компанией для привлечения, мотивирования и удержания работников. Набор дополнительных льгот каждого работника определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он работает, характером его деятельности, его принадлежностью к определенным защищаемым группам персонала и другими параметрами. Список и правила предоставления дополнительных льгот (сверх согласованных в результате переговоров с профсоюзами) зависят от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей Компании, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены Компанией.

Компания стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях Группы «ЛУКОЙЛ». При этом Компания оставляет за ними право использования нестандартных форм организации работы, в частности проектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, когда такая необходимость определена потребностями и спецификой деятельности.

British Petroleum сможет добивается успеха путем постоянного привлечения, развития и мотивации (Рис. 4) необходимого числа квалифицированных специалистов с высоким уровнем лояльности и этики, а также хорошими навыками работы в команде. Компания разрабатывает систему планирования, которая сможет гарантировать наличие необходимого числа людей, обладающих необходимым набором навыков. Подход к управлению персоналом основан на неизменных принципах, которые включают:

• справедливое отношение к сотрудникам;

• поддержка принципов разнообразия;

• отсутствие дискриминации;

• четкая постановка задач;

• честная и открытая обратная связь;

• гарантия соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.



Рисунок 4 «Вознаграждение персонала в компании British Petroleum»

В настоящее время система обучения в компании объединяет корпоративные программы совершенствования профессиональных навыков (инженерных, буровых, строительных и т.д.), многоуровневые программы развития лидерства (для всех групп руководителей), а также программы по внедрению новых бизнес-процессов (семинары и учебные курсы). В Группе создано более 450 учебных курсов и программ, направленных на совершенствование конкретных профессиональных навыков. Образовательные программы Группы охватывают различные области знаний - от базовых технических курсов до профессиональных программ обучения высшего менеджмента.

Руководство компании прилагает усилия к расширению системы управления, найма и развития персонала, улучшен подход к привлечению способных выпускников университетов за счет новой маркетинговой кампании, нового процесса отбора и укрепления связей с рядом избранных университетов по всему миру. В 2008 году стартовала программа обучения менеджеров ВР важнейшим аспектам управления, которая призвана усилить развитие лидерских навыков и стимулировать постоянное совершенствование в трудовой деятельности. Компания реструктурировала программы карьерного роста для сотрудников с большим потенциалом. И продолжает пропагандировать культуру этичного поведения и соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

4. Мотивационная система ТНК-ВР Украина

Начало деятельности в Украине приходится на май 2000 года, когда в стране было зарегистрировано дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании ПИИ «ТНК-Украина». В июле 2000 года ПИИ «ТНК-Украина» на открытом конкурсе приобрело контрольный пакет акций Лисичанского НПЗ. Это событие стало знаковым для местного топливного рынка: за короткий промежуток времени предприятие из аутсайдера превратилось в лидера нефтеперерабатывающей отрасли страны.

Сегодня ТНК-ВР входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти.

ТНК-ВР является ответственной и прозрачной компанией, одна из стратегических задач которой состоит в обеспечении в долгосрочного устойчивого развитии её бизнеса в Украине на основе принципов корпоративной социальной ответственности. В апреле 2006 года компания стала одним из первых участников национальной сети Глобального договора ООН в стране, приняв добровольное обязательство соблюдать десять принципов в области прав человека, трудовых отношений, защиты окружающей среды и борьбы с коррупцией.

Бизнес группы в Украине представлен следующими ключевыми предприятиями:

· ООО «ТНК-ВР Коммерс» - управляющая компания БЕ Украина, оптовая торговля нефтепродуктами на внутреннем и внешнем рынках, проведение координированной инвестиционной политики, обеспечение максимальной эффективности использования активов;

· ООО «ТНК-ВР Разведка и Добыча Украина» - разведка и разработка месторождений углеводородов;

· ЧАО «ЛИНИК» (Лисичанский НПЗ) - переработка нефтяного сырья и производство нефтепродуктов;

· СП ООО «Кершер» - розничная торговля нефтепродуктами через сеть автозаправочных станций, управление автозаправочными комплексами (АЗК);

· ООО «ТНК-Транс» - реализация нефтепродуктов юридическим лицам с использованием топливных талонов и карт;

· ООО «ТЗК «ТНК-Авиа» - реализация авиатоплива.

Приоритетом социально ответственной деятельности компании является создание безопасной среды для работников, обеспечение справедливой оплаты их труда, профессионального роста, уменьшение уровня техногенного воздействия на окружающую среду, предоставление качественной продукции и услуг потребителям.

Оплата труда и социальные льготы

ТНК-ВР применяет комплексный подход к вопросу мотивации персонала через принятую в компании совокупную систему поощрения. В соответствии с этим подходом компенсационный пакет не ограничивается денежной компенсацией (заработной платой и бонусом), а включает целый ряд инструментов, начиная от неденежных материальных льгот и заканчивая обучением и развитием, системой признания заслуг и наград, а также менее осязаемыми факторами - такими, как корпоративная культура, баланс работы и личной жизни и безопасными и удобными условиями работы.

В масштабах компании разработана, стандартизирована и внедрена система оплаты и стимулирования труда, основанная на методике оценки должностных позиций Хэй, которая используется крупными компаниями по всему миру.

Уровни заработной платы в компании регулярно сравниваются с заработными платами аналогичных российских и международных компаний. Обеспечивается регулярный мониторинг конъюнктуры рынка труда с использованием данных, получаемых из независимых источников.

Программа краткосрочного стимулирования (ежегодный бонус, размер которого зависит от результатов работы за год) распространяется на всех сотрудников компании и увязана с показателями эффективности на уровне всей компании, бизнес-единицы и отдельного сотрудника.

Долгосрочная программа стимулирования направлена на обеспечение устойчивого успеха компании и применяется в отношении управленческих кадров в составе порядка 900 человек, более половины которых работают в регионах.

Обширный социальный пакет, распространяющийся на большинство сотрудников, включает:

- негосударственную программу пенсионного обеспечения;

- целевую жилищную программу;

- добровольное медицинское страхование;

- страхование жизни и страхование от несчастных случаев;

- санаторно-курортное обслуживание.

Обучение и развитие кадров

Наращивание организационного потенциала является одним из приоритетных направлений работы руководства компании. Важную роль в создании и реализации организационного потенциала играет обеспечение возможностей развития персонала.

В 2007 году ТНК-ВР приступила к внедрению ряда важнейших инструментов развития, таких как лидерские компетенции, личные планы развития, целевые учебные программы и профессиональные навыки для различных служб. Реализуемые силами компании программы организационного развития нацелены на повышение квалификации руководящих кадров и охватывают все подразделения; благодаря этим программам руководители всех уровней, включая высшее руководство, имеют возможность совершенствовать личные показатели эффективности деятельности и способствовать достижению целей компании. Ниже представлены архитектура и перечень этих программ (Таблица 3):

Таблица 3. Программы обучения сотрудников ТНК-ВР

№	Программа	Характеристика
1.	«Три горизонта»	В рамках этой комплексной программы повышения квалификации для выпускников вузов свои технические и деловые навыки совершенствуют молодые специалисты.
2.	«Перспектива»	Цель программы заключается в формировании у супер-вайзеров на промыслах и других руководителей навыков более эффективного управления трудовыми коллективами (ежегодно по этой программе обучаются 450 руководителей).
3.	«Восхождение»	Программа, предоставляющая возможности ускоренного развития сотрудникам, обладающим выраженным лидерским потенциалом (около 100 участников).
4.	«Новая высота»	Программа ориентирована на совершенствование управленческих и лидерских навыков старших руководителей основных сегментов нефтесервисных служб.
5.	«Актив»	Создание единой бизнес-среды и совершенствование навыков на базе стандартизированных бизнес-процессов и языка.
6.	«Создание компании мирового класса»	Программа, разработанная бизнес-школой INSEAD специально для ТНК-ВР, обеспечивает уникальные возможности для повышения квалификации высших руководителей. Подготовку по этой программе прошли 250 действующих руководителей ТНК-ВР, обладающих потенциалом для занятия высших руководящих должностей.

Помимо организации перечисленных программ развития управленческих навыков, компания уделяет значительное внимание профессиональному развитию работников. В масштабах всей компании действуют более 300 программ профессиональной подготовки для работников, как правило, представляющих собой двух-трехдневные семинары. Эти программы направлены на развитие широкого диапазона навыков - от технических и специфических для каждой бизнес-функции до таких, как навыки работы в команде и других межличностных навыков.

В 2006 году была утверждена единая программа корпоративных наград. Она объединяет награды на уровне предприятий и регионов, а также общекорпоративную Премию председателя Совета директоров в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС) и Премию за достижения в сфере технологий.

Увеличить заинтересованность работников в дальнейшем развитии компании и повысить производительность труда поможет внедрение следующих аспектов мотивационной программы:

• спонсорская помощь и прием на работу выпускников различных программ нефтегазовой отрасли;

• подготовке персонала, способного эффективно работать с непрерывно усложняющимися технологическими решениями, применяемыми ТНК-ВР при работе на месторождениях;

• создание учебных центров для повышения квалификации работников;

• целевая финансовая поддержка ВУЗам данного профиля, формирование конкурентной среды в сфере высшего образования и укрепление связей между учебными заведениями и бизнесом.

• обмен знаниями между отечественными и зарубежными специалистами;

• стажировки перспективных специалистов на предприятиях ВР за пределами Украины.

Заключение

Развитие управления прошло долгий путь от первых практических методов, поддерживающих работу небольших организаций до теорий, позволяющих проектировать организационную структуру таких субъектов мирового хозяйства, как транснациональные компании, и создавать эффективные методики управления ими. Эволюция управленческих теорий соответствующим образом отразилась на практике, также в немалой степени повлиявшей на теорию, и в настоящее время мы можем наблюдать реализацию основных теоретических принципов в различных подсистемах практически всех организаций, действующих в мировом хозяйстве - научного менеджмента в организации производства, административной теории в построении властной иерархии, теории человеческих отношений в мотивации трудового коллектива.

Управление ТНК в условиях современного мирового хозяйства представляет собой очень динамичный процесс, претерпевающий постоянные трансформации во времени и пространстве, в результате чего достигается оперативное реагирование на изменяющиеся условия окружающей среды и по возможности точная адаптация к ним. Само существование феномена транснациональных корпораций стало возможным благодаря накопленному теоретическому опыту управления, а они в свою очередь накопили обширный опыт глубокой адаптации всех своих подсистем к социально-экономическим и культурным условиям функционирования, и этот опыт складывается в отдельную модель управления - модель управления ТНК или транснациональный менеджмент, в основе которого лежит гибкое и своевременное применение соответствующих методов управления.

Транснациональный менеджмент представляет собой совокупность всех управленческих достижений, существующих в мировом хозяйстве. Любой элемент этой совокупности доступен и может быть использован в определенный момент времени в соответствии с конкретными географическими условиями для наиболее полной адаптации к ним.

Список использованных источников

мотивация международный управление транснациональный

1. Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персонала. - 2009

2. Гончаров В.М. Ефективність праці в контексті становлення ринкової економіки в Україні: проблеми та концепція вдосконалення // Економіст. - 2007

3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993

4. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - З-те вид., перероб. І доп. - К.: Знання-Прес, 2002

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002

6. Мажная А. Основні принципи побудови ефективної системи мотивації. - 2009

7. Международный менеджмент, под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И., 2001

8. Обзор устойчивого развития BP в 2007 году, 2007

9. Политика управления персоналом ОАО «Лукойл»

10. ТНК-ВР Информационный бюллетень, 2009

Размещено на Allbest.ru