Размещено на http://www.allbest.ru/

Набережночелнинский филиал негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Академия управления "ТИСБИ"

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕМА: «Стили лидерства в системе менеджмента»

ВЫПОЛНИЛА:

Студентка 2 курса

Экономического факультета

группа ДЗМЧ 104

Карпова Н.И.

ПРОВЕРИЛ:

КомандороваИ.В.

Набережные Челны 2010 г

Содержание

• Введение
• 1. Природа лидерства.Формальный и неформальный менеджмент
• 1.1 Определение понятий лидерства и группы в менеджменте
• 1.2 Формальный и неформальный менеджмент
• 2. Основные черты проявления лидерства
• 2.1 Качества успешного лидера
• 2.2 Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента
• 3. Стили управления и современные модели лидерства
• 3.1 Стили лидерства в системе менеджмент
• 3.2 Современные модели лидерства
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Лидерство - это ведущее положение в области неформальных отношений, которые проявляются в группе при взаимодействии людей. Группа людей может иметь формальную и неформальную структуру. Поэтому в практике управления используют приёмы формального и неформального менеджмента. Искусство менеджера заключается в сочетании формального и неформального менеджмента.

Для того чтобы занять лидирующее положение в группе необходимо, чтобы качества лидера соответствовали ценностям группы. Неправильноотождествлять понятия лидера и менеджера, так как они совпадают далеко не во всех аспектах. Выделяются три группы теорийлидерства: теории лидерских качеств, поведенческие теории, ситуативные теории. Изучая лидерство, необходимо обратить внимание на разновидности проявления лидерства и на роли, которые может играть лидер в коллективе.

Совокупность методов,форми приемов, которые используетменеджер в своей работе, составляют его стиль.Традиционно при рассмотрении стилей менеджмента выделяютавторитарный, демократический и либеральный (пассивный) стили.

В настоящее время существует некоторый минимум различныххарактеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многомопределяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Целью данной работы является изучение стилей лидерства в системе менеджмента.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд следующих задач:

1. Рассмотреть природу лидерства, ее основные черты и проявления.

2. Рассмотреть разновидности лидерства и стили менеджера.

Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов.

менеджмент лидерство управление

1. Природа лидерства. Формальный и неформальный менеджмент

1.1 Определение понятий лидерства и группы в менеджменте

Слово лидер многозначно, в русском языке имеет следующие значения: «1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером)». В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство -ведущее положение индивидуума в области неформальных отношений, обусловленное его вкладом в эффективность функционирования группы.

Управленческие взаимоотношения между лидером и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей снижают затраты на управление и поддерживают инновационную природу менеджмента.

Лидерство возникает в группе в процессе взаимодействия людей и проявляется в межличностных и деловых неформальных отношениях.Сущность лидерства состоит в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним. В этом проявляется природа лидерства.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

Организация - это сознательное объединение людей для достижения определенных целей. В организации люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп, которые образуются как по приказу руководства, так и без его вмешательства. Эти объединения людей оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать их и взаимодействовать с ними.

Еще одним условием эффективного управления является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими подчиненными.

Группа - это объединение индивидов, в котором на поведение и деятельность одного участника воздействует поведение и деятельность других участников.

Взаимное расположение связей в группе задает ее структура, которая может бытьформальной и неформальной.

Формальная структура группы отражает документально зафиксированные связи между должностями и соподчиненность между ними. Именно в рамках формальной структуры осуществляется распределение полномочий по уровням управления, которые фиксируют отношения «руководитель - подчиненный» и служат основой формального менеджмента, о котором мы будем говорить позже.

Опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективным оказывается не приказ и распоряжение, а доброжелательное и внимательное отношение, воодушевляющее на активность, самостоятельность, творческий подход к труду. Это неформальные отношения, которые формируются благодаря неформальным связям в группе, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы.

Отражением таких связей является неформальная структура в группе, которая фиксирует взаимосвязи личностей, в нее входящих.

Формальные и неформальные структуры в коллективной деятельностиимеют разные причины возникновения, и это необходимо учитывать и использовать в практике менеджмента.

Так, например взаимодействие сотрудников в подразделении будет более эффективным, если припроектировании этого подразделения будет учитываться не только специализация труда, но и психологическая совместимость работников, которые будут выполнять эти работы.

В организации бывает крайне трудно отделить формальную структуру от неформальной, если они совпадают, то это, как правило, повышает эффективность взаимодействия в подразделении.

Именно это отметил в своем исследовании Джим Коллинз. Завершая свое интервью с ДжорджемВайсманом из компании «PhilipMorris», он сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви». Джордж Вайсман хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это была действительно самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города». Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравиться проводить время друг с другом».

Основным принципом при проектировании формальных структур в великих компаниях являлся принцип «сначала кто, затем что».

Таким образом, неформальная структура становилась ведущей по отношению к формальной структуре организации, при этом эффективность управленческого воздействия возрастала. Так появляется в организации неформальный менеджмент.

1.2 Формальный и неформальный менеджмент

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играет творческий подход к работе, личная инициатива. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества и инноватики определяется в большей степени неформальным менеджментом, позитивной социально-психологической мотивацией.

Итак,рассмотрим,в чем различия между формальным и неформальным менеджментом.

Формальный менеджмент в качестве управленческого воздействия использует директивно принятые меры.

Неформальный менеджмент - это такой тип менеджмента, в котором основанием для управленческого воздействия являются сложившиеся в группе неформальные отношения.

Иногда бывает ошибочным стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определённые преимущества. Повышение ответственности,возможности контроля, продуманности в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Однако существует и имеет определенное распространение такой вид забастовки - «работа по правилам».И такая забастовка, как правило, воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа формальная, без творчества и энтузиазма, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Рассмотрим приоритеты, которыми руководствуются управленцы при проектировании воздействия в формальном и неформальном менеджменте.

Для любой структуры, как формальной, так и неформальной (хотя порой трудно отделить одну от другой), характерны в большей степени одни приоритеты и в меньшей - другие.

Так, для формального менеджмента характерны такие приоритеты для воздействия, как максимум формальных требований, детализация регламента, исполнительство и дисциплина.

Для неформального менеджмента характерными приоритетами в ходе воздействия являются интересы и ценности, лидерство и группа, творчество и индивидуальность.

Если в любой структуре присутствуют и те, и другие вышеназванные приоритеты, то это повышает эффективность взаимодействия в подразделении.

Необходимо сочетание формального и неформального менеджмента, их взаимное дополнение друг друга. В таком сочетании проявляется искусство менеджера.

Это позволяет использовать преимущества формального и неформального менеджмента, нейтрализуя их недостатки. Такая модель менеджмента является наиболее результативной и эффективной.

Факторы, от которых зависит такое сочетание:

- качество персонала;

- личность менеджера;

- социально-экономическая внешняя и внутренняя обстановка;

- психологический климат в коллективе;

- тип управления;

- интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

- динамика развития коллектива.

Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей.

Слово лидер означает «ведущий, руководитель». В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство возникает в группе в процессе взаимодействия людей и проявляется в межличностных и деловых неформальных отношениях. Лидерство, являясь феноменом области неформальных отношений, в современных условиях играет большую роль в повышении эффективности управления. Природа лидерства проявляется в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним.

Формальная структура группы отражает документально зафиксированные связи между должностями и соподчиненность между ними, фиксирует отношения «руководитель - подчиненный». А неформальная структура отражает неформальные отношения в группе, которые формируются благодаря неформальным связям в группе, возникающим как следствие индивидуальных усилий и развивающимся на основе общих интересов и дружбы.

Признаками формального менеджмента являются формально действующие организационные положения, а неформального - опора на личностные отношения.

Искусство менеджера проявляется в сочетании формального и неформального менеджмента.

2. Основные черты проявления лидерства

2.1 Качества успешного лидера

Лидера выделяют его интеллектуальные способности, унаследованные и воспитанные черты характера, приобретенные умения. Лидер не обязан быть менеджером, но менеджер, как правило, всегда лидер. Лидерство есть психологический феномен, а менеджмент - социальный. Лидерство - важный ресурс менеджмента.

Любая организация может рассматриваться в двух планах: как формальная и как неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; второго - психологические, эмоциональные.

Изучение личностных качеств лидера привело к выделению трех групп параметров: интеллектуальные способности, черты характера личности и приобретенные умения.

Связь с лидерством интеллектуальных качеств проявляется в том, что большинство исследователей отмечают более высокие интеллектуальные характеристики у лидеров. Этому способствует то, что лидер должен делать эффективный вклад в деятельность группы.

Черты характерамогут иметь как наследственную основу, так и воспитательную.

Изучение их взаимосвязи привело к появлению очень длинного списка этих качеств, но самое главное - этот список никогда не признавался исчерпывающим.

Приобретенные умениясвязанны с выполнением лидером своих функций, к ним чаще всего относят: умение заручаться поддержкой, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать и пр.

2.2 Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента

Ценностная ориентация личности определяет практически все ее действия, в том числе и профессиональное поведение. Ценности личности можно разделить на абсолютные и операционные. Абсолютные ценности определяют устремление личности, в частности, те цели, которые человек ставит в жизни. Операционные ценности регулируют способ достижения целей. Система принятых ценностей в группе имеет большое значение для потенциального лидера, так как для того, чтобы большинство членов группы признали его лидирующую роль, ему необходимо их разделять.

Рассмотрим в чем суть основных черт и проявлений лидерства.

Во-первых, лидер группы, как правило, выдвигается во взаимодействии людей, ее составляющих. Он есть олицетворение ценностей, мотивов (заинтересованности) и стремлений ее членов.

Важно отметить, что лидерство личности проявляется в признании ее эффективного вклада в деятельность коллектива. Необходимо, чтобы в коллективе были его последователи и четко определена и зафиксирована его лидерская роль.

Как мы с вами выяснили ранее, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно - в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем, лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих людей), он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его так. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Общее между лидерством и менеджментом:

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Лидерство есть важный ресурс менеджмента.

В практике управления нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель - становиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и в неформальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Для достижения успеха лидеру необходимы соответствующие интеллектуальные качества, унаследованные и воспитанные черты характера и приобретенные умения.

Атрибутивные характеристики лидерства: признание ведущего положения индивидуума, обусловленное его вкладом в эффективное функционирование коллектива; наличие у него последователей; определение и фиксирование его лидерской роли.

Роль менеджера заранее определена, оговорен круг функций реализующего, ее лица - существует официальная должность менеджера. Роль лидера возникает стихийно, в результате неформальных отношений - в штатном расписании ее нет. Лидер не обязан быть менеджером. Лидерство есть психологический феномен, а менеджмент - социальный. Менеджмент ограничен формальными, официальными рамками, лидерство же встречается и в формальных, и в неформальных отношениях.

Общее между менеджментом и лидерством: оба феномена - средства координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими; реализуют процессы социального влияния в группе; обоим феноменам присуща субординация отношений.Лидерство - важный ресурс менеджмента.

3. Стили управления и современные модели лидерства

3.1 Стили лидерства в системе менеджмент

Слово “стиль” - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взглядоснованный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследованияпоказали, что в эффективности руководства значительную роль играютситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методуотношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Классификация Курта Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно (более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Теория Дугласа Мак Грегора. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волюисполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он посвоим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди нетолько примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Еслилюди приобщены к организационным целям, они будут использоватьсамоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически невмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течениепродолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе сРенсисомЛайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкойпроизводительностью труда в различных организациях, пришла к выводу чторазницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

«Управленческая сетка ГРИД». Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения.

По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях:

- забота о производстве- стремление к получению положительных производственных результатов;

- забота о людях- стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам управления.

3.2 Современные модели лидерства

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Еслиже лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавшихситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работуинформационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственноприписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Еслилидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

- уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или егоизвинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностнойпривлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства,что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения [9, c.140].

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадийразвития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычнойситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер- реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаетсянеобходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

«Основы эффективного лидерства». Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамкахединой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

- сокращение бумажных потоков;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала

Для каждого уровня руководствасуществует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:

- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной модельюдеятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества.

В ядро квалификации высших руководителейвходят:

- стратегическое видение;

- управление человеческими ресурсами;

- развитие и оценка программ;

- планирование и управление ресурсами;

- представление интересов организации и взаимодействие.

Рассмотрим содержание этих действий.Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:

- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;

- понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;

- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами понимается как способностьвырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

Развитие и оценка программ предполагает способность определять целиполитики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

Планирование и управление ресурсами требует наличия способностейизыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый кандидат, претендующий на высокую должность, обязансоответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.

Заключение

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые МакГрегорназвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позицийчеловеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи инедостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность толькоодному стилю.

Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстведолжен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Список используемой литературы

1. Албастова, Л.И. Технология эффективного менеджмента / Албастова Л.И. -- М.: Центр, 2008. -- 236с.

2. Базаров, Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Базаров, Т.Ю., Беков Х.А. - М.: Инфра-М , 2007. - 134 с.

3. Архипова, Н.И. Менеджмент / Архипова Н.И., Седова О.Л. - М.: Изд. Ипполитова, 2007 - 360с.

4. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 384 с.

5. Бланк, И.Б. Финансовый менеджмент / И.Б. Бланк. - Киев: Ника - Центр - Эльга, 2009. - 306 с.

6. Курс менеджмента // под ред. Д.Д. Вачугова. -- Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008. -- 512с.

7. Максимцова, М.М. Менеджмент/ Максимцова М.М., Игнатьева А.В. - М:, Изд. ЮНИТИ, 2008. - 431с.

8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ./ Мескон М.Х. - М: Изд. Дело, 2007. - 421с.

9. Менеджмент. //Под ред. проф. А.С. Пелиха.- М.: ИЦ «МарТ», 2003. - 384 с.

10. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.: ИНФРА-М. - 2006. - 432с.

11. Немкович, Е.Г., Менеджмент малого и среднего бизнеса / Немкович Е.Г., Курило А.Е. -- М.: Юнити, 2006. - 346 с.

12. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов / Пугачев В.П. - М.: Аспект Пресс, 2008. -- 467 с.

Размещено на Allbest.ru