Рис. 4. СТРУКТУРА КОММЕРЧЕСКОЙ ЧАСТИ ГАЗЕТНОЙ РЕДАКЦИИ

1 - Менеджер (коммерческий директор). 2 - Бухгалтерия. 3 - Отдел маркетинга. 4 - Отдел распространения. 5 - Экспедиция. 6 - Отдел рекламы. 7 - Книжная редакция. 8 - Книжный магазин. 9 - Редакция приложений. 10 - Производственный отдел. 11 - Компьютерный центр. 12 - Печатный центр. 13 - Риэлтерский центр. 14 - Транспортная служба

2.3 Мотивация персонала

Актуальная задача любого менеджера -- обеспечивать такое производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации



Рис.5. Роль проведения персонала в достижении целей организации

Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Очень часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. Причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию.

Мотивация в управлении персоналом в ООО «Газетный мир» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Основной упор в мотивации работников делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу, а также премии.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные.

Премирование, как один из компонентов материального стимулирования, осуществляется по результатам работы за квартал и за выполнение специальных заданий особой сложности. Ежеквартальная премия не может превышать 1,5 месячного размера должностного оклада, за выполнение специальных заданий особой сложности - 3-х месячных должностных окладов премируемого лица.

Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру, обучение персонала, оценку персонала. Основными инструментами мотивации труда служащих аппарата ООО «Газетный мир» являются: установление испытательного срока, установление надбавок к должностному окладу; премирование; наложение дисциплинарных взысканий.

Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивает с проблемами в области мотивации трудовой деятельности персонала. Анализ выявленных недостатков в системе мотивации, снижающих творческую и социальную активность персонала в ООО «Газетный мир» позволит разработать предложения по устранению имеющихся проблем.

Одной из проблем мотивации персонала в компании является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители предприятий при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

Для того чтобы процесс признания был эффективным необходимо решение шести следующих основных задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.

Итак, мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов "потребности", "побуждение", "вознаграждение" и во взаимоотношении между ними.

Таким образом, в системе мотивации ООО «Газетный мир» существуют проблемы, которые снижают творческую активность персонала. К основным проблемам можно отнести недостаточное моральное стимулирование сотрудников компании, отсутствие единой системы нематериального стимулирования.

Мотивация в менеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по пути разработки «Положения о мотивации персонала», в котором объединить критерии и принципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение может содержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной. Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личных стремлений, проблем, желаний, ожиданий.

Разработка системы мотивации и стимулирования труда является ключевой задачей кадровой службы.

Система мотивации в компании играет большую роль в повышении творческой и социальной активности персонала ООО «Газетный мир». В результате проведенного анализа выявлено, что существующая в ООО «Газетный мир» система мотивации неэффективна.

Во-первых, необходимо обратить внимание на стимулирование инициативных предложений работников, направленных на улучшение труда персонала основного производства, стратегического развития ООО «Газетный мир», получение дополнительной прибыли. Во-вторых, стимулирование, направленное на удовлетворение потребности в уважении и самоуважении персонала, признании, положительной оценке личных достижений. Данные виды мотивации могут быть реализованы посредством проведения систематических внутрифирменных обучений, проведения профессиональных конкурсов, применения методов ротации персонала и др.

В ООО «Газетный мир» предлагается использовать следующие способы морального поощрения: 1) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе); 2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета; 3) заседания, на которых отмечается деятельность работника; 4) награды, ценные подарки от организации; 5) специально отведенные места для стоянки машин; 6) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника; 7) специальные статьи, помещаемые в прессе; 8) заметки на доске объявлений; 9) фотографии сотрудника на плакатах, стендах; 10) специальные задания; 11) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; 12) объявление благодарности; 13) направление на конференции, стажировку и др.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.

В компании необходимо применение следующих форм личного признания заслуг работников: 1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации; 3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд. Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Итак, для решения проблем предлагается создание единой системы нематериального стимулирования, использование различных способов морального поощрения, которые позволят повысить социальную и творческую активность персонала ООО «Газетный мир».

2.4. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

Для более рационального использования кадров в ООО "Газетный мир" в первую очередь необходимо проведение аттестации работающего персонала с целью выявления потенциала и соответствия занимаемым должностям.

В аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых службы, но и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

· оценка труда;

· оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Организация процесса привлечения кандидата на должность

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: · отраслям промышленности, · типам компаний, · предложенным функциям, · другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться

В ООО «Газетный мир» используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно проводить не чаще одного раза в 2 года. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в ООО «Газетный мир» будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ООО «Газетный мир» необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

· должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

· должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

· должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Еще одним важным моментом при работе с кадрами является помощь новому работнику в адаптации к условиям работы в ООО "Газетный мир"

В отечественных компаниях работа по адаптации персонала, по сути дела, проходит период своего становления. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. Многие организации, как государственные, так и коммерческие не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Тем не менее, в ООО «Газетный мир» , не смотря на значительное увеличение текучести кадров, процесс адаптации персонала игнорируется.

Следовательно, в ООО «Газетный мир» процесс адаптации должен быть построен с самого основания. Прежде всего, необходимо создать комиссию , разработать и внедрить программу адаптации на первоначальном этапе кандидатов.

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями, корпоративной культурой, персоналом ООО «Газетный мир» и т.д. Новичку предлагается минимальный перечень нормативных документов для изучения в течение двух недель. По истечении данного срока, «новичок» приглашается на собеседование с членами комиссии, которые первоначально оценивают уровень приобретенных им знаний в архивной области. Работник на собеседовании задает вопросы членам комиссии о непонятных ему аспектах деятельности ООО «Газетный мир». После собеседования с членами комиссии кандидат идет на прием к директору, где излагает видение текущего положения дел в ООО «Газетный мир» и предложения по улучшению качества ее работы.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Газетный мир». Специалист по адаптации персонала проводит ознакомление новичков с кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах), проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда. Члены комиссии ставят начальнику «новичку» конкретные задачи для выполнения в течение испытательного срока и дают рекомендации по выполнению поставленных задач.

Этап 3. Новичку назначается наставник.

Этап 4. Члены комиссии оценивают работника по результатам адаптации. Куратор составляет его характеристику и оценивает его работу в течение испытательного срока.

В течении 2-х месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или его зам и ответить на все возникшие вопросы, а возможно и выслушать предложения по работе.

Разработанный хотя и достаточно схематично проект адаптации персонала ООО «Газетный мир» позволит при его дальнейшем усовершенствовании создать эффективную систему адаптации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации.

В ООО "Газетный мир" рекомендуется изменить подход к приему персонала.

Так конкурсный прием дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в компании (родственные связи, по рекомендации). Конкурсный отбор позволит увеличить кадровый потенциал компании и адекватно оценить уровень вновь принимаемых на работу сотрудников, а также уже работающих в компании.

Оценка персонала помогает решить и другие задачи:

· выявление потенциальных возможностей сотрудника с целью его повышения по службе;

· стимулирование повышения квалификации и роста профессионализма сотрудников;

· формирование профессионального кадрового потенциала.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, можно порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, повышает надежность результатов собеседования.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью

Со стороны кандидата	Со стороны организации	Со стороны интервьюера
1. Пол, возраст, национальность и т.д. 2. Состояние здоровья, самочувствие 3. Образовательный уровень 4. Опыт работы 5. Профессиональные интересы 6. Карьерные устремления 7. Психологические характеристики: установки, интеллект, мотивация и т.д. 8. Опыт участия в подобных интервью 9. Восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании и т.д.	1. Политическая, правовая ситуация на рынке труда и в организации 2. Роль процесса отбора в системе управления персоналом 3. Роль интервью в системе отбора 4. Практика использования интервью при отборе 5. Физические условия: комфортность ситуации и интервью, конфиденциальность, количество интервьюеров и др. 6. Типовая структура интервью 7. Насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия	1. Пол, возраст, национальность и т.д. 2. Самочувствие 3. Психологические характеристики: установки, мотивация, интеллект и т.д. 4. Восприятие требований работы 5. Предварительное знакомство с кандидатом 6. Цель интервью 7. Опыт в проведении такого рода интервью 8. Полномочия

На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

· со стороны кандидата;

· со стороны организации-работодателя;

· со стороны интервьюера.

Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация мероприятий по информатизации ООО «Газетный мир».

Отдел кадров ООО «Газетный мир» структурно разобщен с другими отделами, которые выполняют функции управления. И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Путь совершенствования системы управления персоналом в ООО «Газетный мир» - повышение ее организационного статуса - от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше - координирующим центром кадровой работы ООО «Газетный мир».

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильно развитую корпоративную культуру, основанную на взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

Темпы развития карьеры персонала в редакционной группе "Газетный мир" ниже, чем в других предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения сотрудников данной организации свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков». Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения сотрудником требуемого профессионального опыта.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования

Главным условием грамотного управления карьерой можно назвать наличие механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; наличие обоснованного карьерного пространства.

Содержание процесса управления карьерой персонала должно включать:

· выявление потребностей ООО «Газетный мир» в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

· принятие решения о стратегии управления карьерой;

· выполнение принятых решений.

Схема взаимодействия в процессе управления карьерой

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий.

Для ООО «Газетный мир» можно выделить следующие основные этапы планирования карьеры работников:

- прохождение практики студентов старших курсов, во время которой специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов. Отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации; студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисляются в штат постоянных сотрудников организации.

- привлечение молодых специалистов: проведение стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с целью выявления той сферы, где его талант и возможности раскроются в полной мере; на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в кадровый резерв выдвижения на руководящие должности.

- назначение на должность руководителя нижнего звена управления: в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится целенаправленная подготовка к дальнейшему продвижению.

Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников ООО «Газетный мир», сократит затраты на поиск квалифицированных кадров, а значит и получению более высоких результатов деятельности в целом.

По сути, корпоративная культура -- это один из краеугольных камней, на которых строится система управления персоналом. Ведь от того, какой она будет, зависят основные взаимоотношения в коллективе и производственные процессы. Нормой являлось ходить на работу и получать зарплату, а не зарабатывать ее. Искоренить этот принцип в компаниях, где все пропитано формализмом и безразличием к выполняемому делу, очень трудно. Любое новаторство здесь встречает яростное сопротивление. Совершенно иначе происходит, когда необходимые принципы закладываются еще при формировании коллектива.

ООО «Газетный мир» уделяет недостаточное внимание формированию единой корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет:

объединить сотрудников в единую команду, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;

создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, можно выделить следующие:

удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах;

самоопределение и самоутверждение личности;

социальное взаимодействие.

Достаточная мотивированность сотрудников к труду в организации положительно взаимодействует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении всех сотрудников, что их организация наилучшая, он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Итак, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом в ООО "Газетный мир" необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

· рациональное распределение должностных обязанностей;

· профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

· планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

· привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

· создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

· совершенствование организации управления.

Заключение

Итак, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом в ООО «Газетный мир» необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1.	Кадровая политика	рассчитанная на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.
2.	Кадровый потенциал организации (предприятия)	возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации (предприятия)
3.	Кадровый менеджмент	менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.
4.	Кадровые нововведения	целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений.
5.	Командная работа	Состояние, которое достигается, когда каждый член группы четко осознает свои задачи и цели групп, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия коллег.
6.	Корпоративная культура	совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации
7.	Мотивация	процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждение
8.	Развитие персонала	совершенствование личностных характеристик, способствующих реализации профессиональных задач, и может включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков, требующихся на производстве
9.	Резерв кадров	численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей
10.	Ротация кадров	обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва
11.	Система кадровой работы	совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами
12.	Система управления кадрами	комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы.
13.	Списочная численность работников предприятия	численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
14.	Текучесть кадров	Число уволившихся в течение рассматриваемого периода (обычно года) сотрудников организации, отнесенное к среднему числу ее работников и умноженное на 100%.
15.	Трудовой потенциал работника	совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Список использованных источников

персонал управление менеджмент

16. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией. М., 2009. - 415 с.

17. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России. Выпуск №8 Межвузовский сборник научных трудов// http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/index.shtml

18. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала организаций: Автореф. дис.: 09.04.2008 / Д. О. Неверкевич. -- Москва: ННОУ «Московский гуманитарный университет», 2008. -- 23 с.

19. Волков О.И. Экономика предприятия: уч. / О.И. Волков, В.К. Скляренко.- М.: 2010.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2008. - 208 с.

21. Горелов Н.А., Синов В.В.Инновационное управление трудом: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.- 113 с.

22. Гуревич С. Экономика и менеджмент СМИ.-М.:Аспект Пресс,2009.-257 с.

23. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации. - Краснодар: КИМПиМ, 2009. - 266 с.

24. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 320 с.

25. Делопроизводство и документооборот на предприятии. М.:ООО «Источник книга», 2008. - 115 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 2008. - 713 с.

27. Земцов А.В. Менеджмент. М.: «Приор-издат», 2009. - 192 с.

28. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент. М., 2009. - 477 с.

29. Зотов В.Б., Макашёва З.М. Муниципальное управление: Учебник для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2010. - 279 с.

30. Калачева Л.Л. Условия труда. - Новосибирск: Наука,2009. - 386 с.

31. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. -- № 3. -- 2007. С. 165--167.

32. Керженцев, П.М. Принципы организации.- М.: Гардерика, 2008 г.- 156с.

33. Кибанов А.Я. Основы управления пероналом: Учбник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

34. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 638 с. - (Высшее образование).

35. Костина Г. Д. Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. - 2011, №12. - С. 23-28.

36. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии) . - Пенза, Пензенский гос. университет. 2009. - 253 с.

37. Курс для высшего управленческого персонала. - М.: Экономика, 2010. - 272 с.

38. Кусков А.Н., Чуманенко А.П. Теория организации. Учебное пособие. МГИУ. М 2008. - 615 с.

39. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО ж. «Управление персоналом», 2008.

40. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономика: Принципы, проблемы и политика. В 2-х ч. - М.: Республика,2011. - 400 с.

41. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 700 с.

42. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 479 с.

43. Основы менеджмента / под ред. Вачугова Д.Д. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2007. -- 376 с.

44. Овсянников А.С. Оплата труда в условиях труда. Контракты. - Новосибирск: РИПЕЭЛ, 2009- 112 с.

45. Парахина В.Н. Федоренко Т.М. Теория организации. М., 2008. - 530 с.

46. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

47. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. - СПб,2008. - 152 с.

48. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг./ В.Ф. Протасов. - М.: «Финансы и статистика», 2007. - 536с.

49. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Речь, 2010.

50. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение.2007. - 368 с.

51. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: МНТО НКОПИК, 2009. - 154 с.

52. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. - Иркутск, 2011. - 94 с.

53. Турчинов А.И. Управление персоналом: Учебник/Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.:Изд-во РАГС, 2007.

54. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

55. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. (1990) - М.: Межд. отношения,2007. - 352 с.

56. Шкаратан О.И. Промышленное предприятие. Социологические очерки. - М.: Мысль,2011. - 263 с.

57. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под. ред.проф. П.Э. Шлендера. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 320 с. Размещено на Allbest.ru

58. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - М., 2011.

59. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс,2010. - 272 с.