Современные направления в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Донской государственный технический университет

Реферат по курсу «Менеджмент»

на тему: «Современные направления менеджмента»

Выполнил: ст. гр. ГРМ-31

Ушкалов И.В.

Проверил: Глызина М.П.

г. Ростов-на-Дону 2008

І. Менеджмент инновационной деятельности

Современным предприятиям, функционирующим в сложной социально-экономической среде, следует постоянно создавать и внедрять разнообразные инновации для обеспечения эффективной деятельности в рыночной экономике. Необходимость инновационной деятельности обусловлена общей закономерностью развития и прогресса индивидуального и общественного воспроизводства. Выход из экономического кризиса любого предприятия невозможен без осуществления инновационно-инвестиционной деятельности, направленной на обновление производства на принципиально новой, конкурентной основе. Менеджмент инноваций, или нововведений, - это управление коммерциализацией новых научных знаний, товаров, услуг, технологических и организационных идей.

В случае принятия инновационного решения менеджеры имеют дело с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор, а очевидных готовых альтернатив нет. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального мышления на творческое.

Процедура творческого поиска предусматривает определенную последовательность действий в направлении к определенному результату, поддающемуся проверке. Она совершенно не является бесконтрольным подходом, при котором ставка делается на случайное прозрение. В управленческой деятельности термин творчество часто неправильно толкуется и используется. В общепринятом понимании это понятие означает оригинальное открытие. На практике исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство инноваций - это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий менеджеров направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.

Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны вырабатывать новые, более эффективные пути решения проблем или достижения результатов. А это лучше делать при помощи инновационного процесса, чем неконтролируемого творческого полета. Вот некоторые общие принципы организации инновационной деятельности:

Первый принцип. Создать инновационный климат в работе, который бы допускал отклонение от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (естественно, в известных пределах), то инновационная деятельность не будет развиваться. Из всех принципов организации инновационной деятельности этот самый важный;

Второй принцип. Начинать с простых и доступных альтернатив. В большинстве проблемных ситуаций нет необходимости переделывать мир. В лучшем случае необходимо провести скромные усовершенствования или исправления. Поэтому, прежде всего, следует рассмотреть уже известные решения, которые использовались ранее или которые используются в других подразделениях и сейчас;

Третий принцип. Не начинайте сразу с поиска идеального решения. Поскольку большинство приемлемых решений, как правило, возникают во время выбора лучшего решения из нескольких, конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая то альтернатива окажется идеальной с первой попытки. Вместе с тем не стоит отбрасывать сразу те альтернативы, которые не является идеальным. Такое отбрасывание произойдет позже при помощи более систематического анализа при сравнении альтернатив;

Четвертый принцип. Привлекайте людей, охотно принимайте помощь в выработке широкого круга альтернатив. Хотя группа работников - не всегда самый эффективный способ для решения проблем, она может оказаться очень эффективной формой выработки наиболее широкого спектра варианта решения. Использование идей других или реагирование на них поможет выработать более новаторские и более практичные решения, чем это может сделать отдельный человек. Групповое обсуждение компенсирует свойственную отдельному человеку склонность придерживаться однажды выбранной версии. Это дает возможность посмотреть на ситуацию со стороны и повысить объективность процесса выработки альтернатив.

Сами по себе инновации не гарантируют коммерческого успеха. Менеджер должен тонко ощущать баланс между стабильностью, гарантирующей доведение процесса управления до совершенства, например между традиционной технологией, и усилиями по внедрению новой технологии. Естественно, возникает вопрос: чем руководствоваться менеджеру при утверждении решения о судьбе новой технологии на его предприятии? Для такой ситуации существует несколько правил.

Правило первое. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и возможностей, которые она обещает. На самом деле нужно исходить из того, насколько она будет отвечать требованиям потребителей.

Правило второе. При выборе новой технологии необходимо исходить не только из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения, а и учитывать сильное влияние существующей практики и прошлый опыт (то, что ранее было неперспективным, сегодня может быть эффективным).

Правило третье. Все усовершенствования и нововведения в конце-концов будут восприняты, введены и переняты. Необходимо осознавать, что большинство из них не увенчаются успехом. Если открытие или изобретение допускает разрешение прогнозируемой проблемы, оно будет внедряться крайне медленно, даже при условии, что это новое слово в науке. Поэтому менеджерам стоит помнить, что открытие - это полдела. Необходимо предприятие, которое возьмет на себя риск стать лидером в его введении. На это способно не каждое предприятие.

Правило четвертое. Технологические усовершенствования не имеют самостоятельной ценности. Только потребитель определяет их настоящую ценность.

Правило пятое. Не всегда выигрывают принципиально новые технологии. На самом деле новое - не всегда лучше. Эволюционный путь, в отличие от революционного, всегда менее рискованный, быстрее дает практический эффект и не требует настолько резкого увеличения затрат. Менеджер должен иметь трезвый подход.

Правило шестое. На практике решающим фактором часто являются не новые технологии, а инфраструктура, необходимая для их внедрения. Изобретение нового материала с уникальными свойствами еще ничего не означает, если для его производства не хватает сырья, квалификации инженеров и производственных мощностей.

В современном взаимозависимом мире внедрение нововведения должно быть соотнесено со всеми другими элементами производственной системы. Эффект от этих нововведений зависит от готовности и способности всей системы воспринять их.

К причинам или побуждающим мотивам, которые вынуждают организации внедрять нововведения, прежде всего, относятся такие:

1) поиск решения проблем, возникающих в деятельности организаций;

2) наследование других организаций (кто-то внедряет эту технологию, и мы не отстанем);

3) желание улучшить свое мастерство в конкретной деятельности;

4) интуитивные представления, что нововведение может улучшить деятельность организации;

5) поддержка или повышение престижа;

6) реализация знаний о новых технологиях и другие нововведения работников, которые приходят в организацию из высших учебных заведений, после повышения квалификации или из других организаций;

7) обеспечение нужд людей, которые обретают удовлетворение в инновационной деятельности, как дети в игре;

8) советы консультантов в период реорганизации на предприятии;

9) нужды потребителей;

Принимая во внимание степень новизны и предмет инновации, ученые разделяют их на три группы: новинка мирового масштаба - изобретение не имеющее аналога, это первое в мире внедрение изменения; новинка в масштабах страны - инновация имеет воспроизводственно-адаптационный характер: не имеет аналога в стране, но существует за границей; новинка в масштабе одного предприятия - инновации, имеющие аналоги на других предприятиях в данной стране, а также инновации, пригодные к применению только на одном предприятии.

Организационные инновации на предприятии являются организационным усовершенствованием его функционирования как целого, а также организационным усовершенствованием отдельных его подразделений с целью получения соответствующих экономических результатов. Организационные инновации могут проявляться в двух основных формах: организационные инновации, не связанные с техническими инновациями, целью которых является улучшение деятельности и использования, имеющихся трудовых и финансово-материальных ресурсов; организационные инновации, вызванные техническими инновациями, с которыми они активно взаимодействуют и содействуют росту экономической эффективности.

инновация технология менеджер

II. Управление персоналом

В настоящее время существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций, управление как процесс. Данная точка зрения получила широкое распространение. Функции взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, непрерывную цепь взаимосвязанных действий. Управление, в рамках данного подхода, определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы формулировать и достичь целей организации. В связи с этим, управленческая деятельность, рассматривается как тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется его основной и наиболее общей задачей - необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, опирающийся при этом на принцип иерархии. Управление персоналом представляется современным направлением менеджмента, связанным с систематизированным и комплексным решением всех кадровых проблем организации, с обеспечением кадровых функций управления .

Важным в рамках психологии менеджмента также представляется вопрос об «инструментах» управления - то есть о средствах воздействия на людей. Традиционно выделяют такие средства, как иерархия, культура и рынок.

Иерархия - основное средство воздействия - отношения власти-подчинения, средство давления на человека, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п.

Культура - вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Отечественные специалисты в области психологии менеджмента, используют понятие организационная культура, определяя ее как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации Э. Шайн рассматривает структуру организационной культуры как единство трех уровней: поверхностного, внутреннего и глубинного.

Первый уровень - «поверхностный» («символический») - включает внешние организационные характеристики. Это применяемая технология изготовления продукции, оказываемые услуги, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение работников, формальное и языковое общение, лозунги и т.п. Все показатели «поверхностного» уровня можно воспринимать и сознательно изменять.

Второй уровень - «подповерхностный» - это ценности и верования, разделяемые членами организации, отражаемые в символах и языке. Ценности функционируют как нормативные и моральные эталоны, определяющие поведение членов группы. Э. Шайн дифференцирует ценности, основывающиеся на опыте пребывании в культуре и поддерживаемые ценности, базирующиеся на идеологических положениях. Различия между этими группами ценностей в природе норм. В первом случае норма является статистической, во втором - абсолютной.

Третий уровень - «глубинный» - это базовые предположения и верования неосознаваемые самими членами организации, но, тем не менее, оказывающие существенное воздействие на поведение людей и являющиеся наиболее резистентными к изменениям.

Рынок, как третье средство воздействия, есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на изготовлении и реализации продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Таким образом, иерархическая организация, культура и рынок - явления сложные. Они являются не только «инструментами управления». Они почти всегда сосуществуют с одной лишь разницей, чему отдается приоритет в конкретной организации.

III. Школа спортивных аналогий (спортинг)

Берет свое начало от отца научного менеджмента Фредерика Тейлора, который занимался спортом и даже выиграл в молодости теннисные соревнования в парном разряде (аналог современного «US Open»), а в зрелом возросте занимался активной пропагандой гольфа. Он одним из первых обратил внимание на различное отношение работников к спортивной и трудовой деятельности. Однако теоретическое осмысление и практическое использование спортивных аналогий получило свое развитие только с 70-х годовХХвека.

Развитие спортивного направления в бизнесе, в свою очередь, прошло несколькоэтапов:

1-й этап. 1970-е годы - американским тренером по теннису Тимом Гэллви (Tim Gallwey) разработаны принципы «Внутренней игры», представляющие собой аналогию работы сознания спортсмена в бизнесе и других сферах человеческой деятельности.

2-й этап. 1980-е годы - американский финансовый консультант Томас Леонард (1956-2003) создает методологию коучинга, большой вклад в развитие коучинга внес также англичанин Джон Уитмор. Коучинг представляет собой аналогию работы спортивного тренера.

3-й этап. 1990 г. - завкафедрой ЦИПК Смирновым В.Н (Санкт-Петербург) в рамках учебного цикла «Школа «Бизнес-стадион» разработана комплексная аналогия бизнеса со спортом - «Бизнес - это спорт!».

В 1992 году в США опубликована книга Джека Стэка "Большая игра в бизнес"», в которой используется комплексная аналогия бизнеса со спортивной игрой. Business Week в 2002 году назвал «Большую игру в бизнес» одной из лучших «25 идей для изменяющегося мира».

4-й этап. 2004 г. - формирование концепции, теории и методологии школы спортивных аналогий - спортинга (Смирнов В.Н.).

Новые теории и подходы не отменяют старые, а пополняют арсенал современного менеджмента, открывая новые возможности, делая его более эффективным, гибким и адекватным современным экономическим, социальным и политическим условиям.

IV. Управление знаниями

Когда управление компании British Petroleum (ВР) решило проанализировать, почему уровень добычи нефти на одинаково технически оснащенных глубоководных скважинах значительно различается, обнаружилось, что дело в различном уровне знаний работников этих скважин. Причем эти знания не были задокументированы, т.е. находились главным образом в головах сотрудников.

Обнаружив это, менеджмент ВР принял решение распространить ценные знания среди сотрудников отстающих скважин. Результатом стал значительный подъем уровня производительности труда и прибыльности компании. В дальнейшем ВР была разработана программа управления знаниями (Knowledge Management - KM).

В общем КМ можно определить как создание и управление ценными знаниями (интеллектуальными активами) компании.

В сфере изучения КМ находятся следующие основные вопросы:

Определение ценных знаний (интеллектуальных активов) компании.

Распространение ценных знаний (ЦЗ) среди сотрудников компании и передача ЦЗ новым сотрудникам.

Концентрация ЦЗ для решения нестандартных, в т.ч. и инновационных задач.

Повышение уровня знаний компании и генерирование, новых знаний.

Временем зарождения КМ как нового направления в управленческих науках можно считать 1993 год, когда состоялась первая конференция в Бостоне, специально посвященная проблематике управления знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента, как науки, так и практики.

Историческими причинами я возникновения КМ я вляются:

глобализация и обострение конкуренции, побуждающие корпорации искать конкурентные преимущества;

быстрое развитие и внедрение информационных технологий;

повышение общего технологического уровня производства. Не случайно пионерами практического использования КМ стали такие высокотехнологичные компании, как Xerox Corporation, Hewlett-Packard Company, IBM, некоторые фармацевтические фирмы.

Размещено на Allbest.ru