Сущность управленческих ролей менеджера

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему - это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

3.1 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

1. Конфликты позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

2. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов человек может остановиться в своем развитии.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать стремление к победам, а не к решению проблем.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, т.к. могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации.

Участники конфликтной ситуации: Оппоненты, Подстрекатели, Пособники, Организаторы

Стратегии преодоления конфликта.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен, подавлен), т.к. его последствия могут принести немалый ущерб.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972г.

1. Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой - остаться без выигрыша, но не в проигрыше.

2. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем в последствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

3. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

4. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

· Наличие общей цели;

· Отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое однако, необходимо как можно скорее изжить;

· Своевременный и точный диагноз проблемы;

· Признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходиться брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

3.2 АНАЛИЗ

Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких инструментов -- фотографию рабочего времени.

Фотография рабочего времени (ФРВ) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРВ -- это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

1. Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов:

2. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

3. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

4. Подготовка бланков наблюдения.

5. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

6. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

7. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

8. Собственно проведение ФРВ.

9. Обработка результатов.

10. Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

В настоящей главе представлен анализ структуры затрат рабочего времени менеджера. Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени менеджера. Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Рассматривается деятельность менеджера отдела, который находится в середине вертикальной цепи подчинения. Это означает, что данный сотрудник подчинен вышестоящему руководителю и сам имеет в своем подчинении сотрудников собственного отдела. Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения данный специалист выполнял работы в следующем объеме:

Структура фактических затрат рабочего времени специалиста

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение рабочих документов	1200	20
Подготовка документов, справок	300	5
Подготовка материалов, отчетов	420	7
Консультации по работе	720	12
Участия в совещаниях	300	5
Встречи с коллегами из других подразделений	840	14
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Регламентированные перерывы	600	10
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	60	1
Не регламентированные перерывы	120	2

Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям специалиста.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Изучение рабочих документов	600	1200
Подготовка документов, справок	720	300
Подготовка материалов, отчетов	420	420
Консультации по работе	720	720
Участия в совещаниях	180	300
Встречи с коллегами из других подразделений	600	840
Разговоры по телефону	600	720
Повышение квалификации	600	180
Служебные командировки	300	360
Выполнение общественных работ	60	180
Регламентированные перерывы	600	600
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	540	60
Не регламентированные перерывы	60	120

При этом графа «Фактические затраты рабочего времени, мин » таблицы 5 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту.

Анализ затрат рабочего времени специалиста за первую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	120	4	120	100
Служебные командировки	09	150	5	25	17	125	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 825	61	1 175	39

Анализ затрат рабочего времени специалиста за вторую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	60	2	60	100
Служебные командировки	09	210	7	35	17	175	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 775	59	1 225	41

Таким образом, данному менеджеру необходимо сократить затраты времени на:

· Изучение документации - на 10% от общего фонда времени;

· Встречи с коллегами - на 4% от общего фонда времени;

· Участие в совещаниях - на 2% от общего фонда времени;

· Выполнение общественной работы - на 2% от общего фонда времени;

· Телефонные переговоры - на 2% от общего фонда времени;

· Служебные командировки - на 1% от общего фонда времени;

· Нерегламентированные перерывы - на 1% от общего фонда времени.

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, менеджеру компании необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

· Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками - на 8% от общего фонда времени;

· Повышения квалификации - на 7% от общего фонда времени;

· Подготовки исходящих документов и справок - на 7% от общего фонда времени.

Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени. В результате исследования использования рабочего времени менеджером был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество факторов. Это могут быть как факторы внутренней среды организации, так и психологические факторы личности сотрудника.

Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени может следующее:

· Не рациональное распределение должностных обязанностей внутри трудового коллектива;

· Отсутствие четкого графика проведения совместных мероприятий различными подразделениями фирмы;

· Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий в работу персонала;

· Частые смены руководящих директив о расстановке персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;

· Текучесть кадров;

· Отсутствие четкого вертикального разделения властных полномочий;

· Отсутствие горизонтального взаимодействия подразделений и планирования их взаимоотношений;

· Наличие дублирования выполняемых функций;

· Избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых отчетов и материалов и т.д.

Со стороны личностных и психологических характеристик сотрудника могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

· Медлительность в действиях;

· Отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

· Повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

· Распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца;

· Психологическая доброжелательность и готовность всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника и отставание в выполнении собственных функций;

· Психологическая скромность, которая может вызвать затруднения в выполнении обязанностей и невозможность обратиться за помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения работ;

· Психологическая несовместимость внутри трудового коллектива и прочие факторы.

Пути улучшения использования рабочего времени

Проведенные исследования об использовании рабочего времени менеджера позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен не рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать. Работа по совершенствованию организации труда менеджера состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты распределения рабочего времени.

Для анализируемого менеджера положительными признаются распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством предприятия и его структурой. Прочие статьи расходования рабочего времени данным сотрудником необходимо корректировать.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

1. быть более собранным, исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;

2. рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

3. исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных,

4. выйти с предложением по совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству предприятием;

5. добиться улучшения взаимодействия с другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;

6. повысить самодисциплину.

3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ

Пересмотр распределения рабочего времени. Обязательное наличие регламентированных перерывов.

Анализ содержания своей работы. Он может выполнить эту задачу сам или воспользоваться помощью инструктора.

Более широкое делегирование полномочий, привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрации внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов.

Разделение работы, когда это возможно. Следует подумать о создании управленческих команд из двух или трех человек. В них один из менеджеров сосредотачивается на внешних функциях (связи с общественностью, номинальный глава, спикер и переговорщик), другой -- занимается внутренней работой, осуществляет руководство и принимает решения. При этом члены команды должны дополнять друг друга, обладать способностью к эффективному взаимодействию, они должны иметь общие взгляды на желаемое направление развития организации.

Выполнение обязательств. Каждый менеджер вынужден принимать на себя большое количество обязательств. Однако эти обязательства могут выполняться по-разному. Например, формальные церемонии могут быть простой потерей времени, а могут служить способом продвижения менеджером своих интересов.

Освобождение от обязанностей. Менеджеру нужно научиться освобождаться от некоторых обязанностей с тем, чтобы посвящать часть времени решению наиболее важных с его точки зрения вопросов. В то же время он должен включать эти вопросы в свое расписание. Только в этом случае можно рассчитывать, что его инициатива будет реализована.

Воссоздание целостной картины из деталей. Хотя работа менеджера фрагментарна, вместе с тем ему не следует упускать из вида общую картину и текущей, и перспективной ситуации.

Умение слушать. Большая часть общения с менеджером проходит в вербальной форме, и здесь очень важно уметь сразу же разделять нужную и ненужную информацию. Менеджеры должны слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов.

Использование советников для анализа, интерпретации информации и выработки предложений.

Совершенствование управленческих навыков.

Как помочь совершенствованию менеджера

Но в любом случае, как было отмечено выше, к менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться, ведь нет пределов мастерству.

Хотя признание личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

1. Выявите ограничения.

2. Оцените и обсудите их.

3. Преодолейте препятствия.

4. Приобретите новые умения.

5. Внедрите новые методы работы.

6. Проанализируйте свое продвижение вперед.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А ваше непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте - это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

управленческий менеджер конфликтный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.Анализ и обобщение литературы по вопросу теоретических основ.

управления показал, что в современных кыргызских условиях, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса в разных сферах деятельности. Умение ставить и реализовать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, лежит в основе менеджмента, т.е. менеджмент - это скоординированная деятельность по формированию целей и их эффективному достижению. Термин "менеджмент" является аналогом термина "управления".

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции управления являются общими, имеют место в любом управлении, требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения.

Для того чтобы безотказно работал сложный механизм менеджмента, необходимо пользоваться: экономическими, административными, социально-психологическим, воспитательными методами управления. Лишь их совместное, взаимосвязанное применение способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты - эффективными, полезными обществу и каждому из нас.

2.Исследование по проблеме роли и места менеджера в системе.

управления определило, что менеджер - это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Набор определенных функций, которые значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, понимается роль менеджера.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации.

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и лидером. Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Можно выделить несколько аспектов лидерства в организации. Одним из них является стиль лидерства или руководства.

Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности. Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, которая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Эффективность и возможные пределы избранного стиля руководства определяются тем, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Выделяют четыре стилей управления: авторитарный, демократический, либерально - анархический, непоследовательный.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересов к неформальным, человеческим отношениям. Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений.

Либерально-анархический стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

3.Исследование управленческих ролей менеджера на примере компании «Автогаз Азия», что одним из главных структурных подразделений является отдел кадров.

Основными задачами отдела кадров являются: разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы; планирование кадров с учётом их изменения; обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и т.п.

Функции отдела кадров: планирование персонала; привлечения персонала; маркетинг персонала; кадровое делопроизводство; управление информацией о сотрудниках; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников и т.п.

Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации.

Руководители учреждения исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в учреждении и охватывает сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность выполнять информационные роли, действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для учреждения, ведение переговоров. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы сотрудников в учреждении.

Под ролью директора понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению". Руководитель умеет обосновывать и принимать решения в ситуациях; прогнозирует и планирует работу учреждения; владеет способами повышения эффективности управления; умеет использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Роль начальника отдела кадров предполагает: осуществления руководства работой по комплектованию учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий; организация проведения аттестации работников учреждения; научно-методическое обеспечение кадровой работы; осуществление контроля за надлежащим оформлением установочной документации; создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Роль специалиста по кадрам предполагает: комплектование учреждения кадрами требуемых профессий, специальностей, квалификации; изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала учреждения и его подразделений; методическое и информационное обеспечение соответствующих вопросов; работа с документацией по кадрам; представление уставной отчетности.

Роль менеджера по персоналу в отделе кадров состоит в том, что он организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития учреждения и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

4.Разработаны рекомендации по совершенствованию управленческих ролей в компании «Авогаз Азия»: начальнику отдела кадров; специалисту по кадрам; менеджеру по персоналу.

Начальнику отдела кадров рекомендуется: поддерживать постоянный собственный рост и развитие; повышать знания о современных управленческих подходах в управлении кадрами; расширять контакты с предприятиями аналогичного профиля, контакты с вузами; проводить более глубокий систематический анализ работы отдела кадров, разрабатывать предложения по его улучшению.

Для специалиста по отделу кадров рекомендуется: поддерживать постоянный личный рост; уделять большое внимание развитию кадров и мотивации персонала; в своей работе использовать новые методы управления.

Менеджеру по персоналу рекомендуется: обладать более глубокими знаниями общих условий деятельности, как отдела кадра, так и учреждения в целом; пользоваться не только традиционными методами управления персоналом, но и новейшими методами, расширять деловые связи; постоянно совершенствовать систему оценки деловых и личностных качеств работников; поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ферару Г.С. Организационный менеджмент: Учебное пособие. М., - Архангельск: Издание: дом "Юпитер", 2006г. - 184 с.

2 .Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебное - практическое пособие. - м.: Юристы, 2007г. - 224 с.

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 556 с.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005г. - 276 c

5.Румянцева З.П., Саломатин Н.А. "Менеджмент организации", учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2005г. - 167 с.

6.Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 283 с.

7.Кубашин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кубашкин - 4-е издание - Минск.: "Новое знание", 2006г. - 336 с.

8.Г.В. Щекин "Практическая психология менеджмента", К., 2005г. - 168 с.

Список дополнительной литературы.

9.Карпов Э.А. Организация производства и менеджмента. Учебное пособие - Старый Оскол: ООО "ТНТ", 2007г. - 768 с.

10 Лавров А.Ю., Рыбакова О.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие - Чита; Чит ГУ, 2005г.368 с.

11.Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005г. - 327 с.

12.Ю.И. Молотова. - Новосибирск: АГРО, 2007, - 282 с.13-Э.Е. Старобинский; 2006г.

14.Немчин Т.А. Цуцарев С.В. Лидерство. - Л.: Издательство Ленинградского университета. 2007г. - 192 с.

15. Молодчик А.В., Молодчик М.А. / Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов; Государственный университет - Высшая школа экономики. - М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. - 296 с.

16.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА - М, 2007, - 248с.

19.Боташев А.В. Типология характера и личности Практическое руководство по психологической диагностике - М.: Издательство Института Психотерапии, 2007 г. - 112 с.

21.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. Учебник. - 2*-е издание., перераб. И доп. - М.: "2ардарини", 2006г. - 117 с.

22.Веснин В.Р. Менеджмент для всех - М., 2006г. - 240 с.

24.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие - М., "Финансы и Статистика", 2006г. - 224 с.

25.Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. - Новосибирск: РИПЭЛ, 2005г. - 223 с.

26.Горшкова Л.А. Основы управления организацией. Практикум: учеб. пособие - М., КНОРУС, 2006. - 240 с.

27.Дуракова И.Б. Управление персоналом: Регламентация труда. - 2-е издание., перераб. и доп. И.Б. Дуракова,

28.А. Мамед-Заде., Т.А. Рубникова. - М.: "Экзамен", 2005г. - 321 с.

29.Дмитриев Ю., Краев В. Управление персоналом в современных условиях. Учеб пособие. - Владимир, Собор, 2006. - 272 с.

30.Егор Е.А. Методологические аспекты организации научно - технической деятельности в системе формирующихся рыночных отношений. - Краснодар 2006г. - 216 с.

31.Иванова - Швец Л.Н. Управление трудовыми ресурсами/ Учебн. пособие. - М., 2007. - 257 с.

32.Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15

34.Касаткин С.Ф. Проницательность и личная сила. Тренинг жизненного успеха. - СПБ., ИК, С - Петербург "Невский проспект", 2006г. - 98 с.

35.Кубанов А.Я., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов/ А.Я. Кубанов. - М.: "Экзамен", 2005г. - 336 с.

36.Козлов В.Д. Управление организацией М., 2007г. - 145 с.

37.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2005г. - 211 с.

38.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель М., 2007г. - 108 с.

41.Кочаргина А.С., М.С. Клочкова. Управление персоналом. /Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов-М.: Издательство "Экзамен", 2006. - 300 с.

42.Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - 350 с.

44.Кузнецова И.А., Солодова Н.Г. Трудовая адаптация и комфортность работников в изменяющейся организации. - Иркутск изд-во БГУЭП, 2007. - 224 с.

45.Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri. htm

Размещено на Allbest.ru